随着近两年顺丰、三通一达、百世等一线快递网络的先后上市，二线快递网络的日子越来越不好过了。加上整体经济下行和美国贸易战的影响，二线网络无不压力山大，亏损严重。

现存的二线网络里面，天天、安能、国通都不再安于现状，爆出了要转型的声音。转型方向各有不同，天天追求新零售，安能主攻大包裹，国通强化仓储和区域件。速尔背靠着友和道通这颗大树，保持一致的沉稳与低调，安心过着自己的小日子。

优速是最早提出大包裹概念的快递公司，貌似也遇到了瓶颈。最新的战略是要把战线拉长，把大包裹定位从3-30扩大到3-300，而30-300KG一直是快运的最强区域。摇摆的战略也侧面印证了发展的艰难。

在我的一篇文章《三通一达的小件逻辑》中详细阐述了三通一达的成功之钥。三通一达的成功，首先就是精准的产品定位：小件，越小越好！

那么，二线网络又该怎么定位？

一、定位

既然小件注定玩不过通达，首先要做的就是错位竞争，把产品重量定位往上调。目前三通一达的产品聚焦在1KG以内。百世快递在努力争取1KG小件的同时，优势在1-3KG重量段。而且近期在逐步扩大到3-30KG业务。

二线网络来说，应该把0-3KG当做可争取的业务， 3-30KG才是是二线网络的主战场。30-300KG将是安能快运和百世快运眼下正在强化的壁垒。除此之外别无出路。你玩的再好也不过是少年选手，如何跟NBA球员同台竞技？

3-30KG重量段的二线玩家目前也有好几家，百世已成功挤入准一线不论，主要德邦，优速，速尔，安能，国通等。其中，优速和速尔的企业基因决定了核心客户是商业件，也就是企业客户。而德邦快递发展时日不多，尚未形成气候。

所以，对于二线玩家来说，电商大包裹来说目前尚未形成绝对优势玩家。这点也是安能快递此次转型大包裹的重要原因之一。

不过，我估计这个市场空隙并不会停留太久，要拼上速度。首先，单票重量越大，市场越小。这个市场并不能承载多个玩家去折腾。其次，并不排除一线玩家回过头来放手一杀的可能，目前三通一达中已有中通和韵达杀进快运市场。

谁能保证他们不来搅和一下呢？

二、运营

三通一达除了把战略精准定位于小件业务之外，同时把规模、覆盖率、时效、价格这四项运营的四大并行维度做到了极致。

事实证明，通达之路已不可能再复制。三通一达屡试不爽的法宝对于后来者成了一个最大的逻辑陷阱。

规模、覆盖率、时效、价格，看懂不难，要做到却是难如上天。全峰、快捷、国通，包括后来的安能快递，都是自以为看懂，但是深入之后，就陷入了深渊难以自拔。

既然产品定位迥异，那么营运模式也要与通达完全区别开来。后来者面对这四点该如何做好取舍与平衡？

对于二线网络来说，在成长的过程中，最大的一个麻烦就是盲区太多，覆盖范围不足。以往针对盲区怎么办？高价直营，代派，转件，可惜无一不是吸血鬼。其中的代派与转件同时更是低效的代名词，为人所诟病。一方面当地分拨还要安排专人来拣货和改单，又会因为增加流程而拖延时效。另一方面因为代派和转件都属于合作性质，包容系数很低，但凡款项没有及时到位，立马中止合作。严重的甚至还会扣货。

那二线网络为什么还会那么执着而纠结的去转件呢？说到底还是在思维上没有脱离三通一达传承的网络模式，为了规模和覆盖率不得已硬着头皮上。期望规模上来之后盲区能逐步减少。只是理想与现实往往相反，那些替代方案却是一再的反方向拉扯网络的后腿。

不要再一味的追求规模和覆盖率，把时效和价格放在前面。只要价格够便宜，能到的地方就能确保时效。大多电商商家还是愿意增加一点点工作量去做好盲区拦截，择优而发。

口碑建立起来之后，件量规模自然会随之提升。规模上来之后又会反哺网络的稳定。站点稳定了，招商工作难度减少，覆盖率自然扩大。

三、管理

快递是个很奇怪的行业。除却区域网之外，但凡是全国网，其管理架构都是一个集团化的模式。总部一套体系，各个省公司一套体系，繁杂之极。

德邦、顺丰、三通一达这些老牌的公司都是以点带面，一步一个脚印走过来的。先把部分区域做精做强，再逐步扩大范围。所以走的极为稳健。

一家公司在从小到大的过程当中，最大的好处就是可以打造优质高效的管理团队，人才储备建设也很完善。就算某位高管离职，甚至多人出走，也会有合适的人迅速顶上，保障公司的平稳运行。

反观这些年横空出世的几家全国性快递网络，安能稍微好点，从快运团队了转移部分人员过来。而全峰、快捷、国通这几家算得上是是白手起家，尤其是国通，成立之初手下无可用之兵，收购之前的原有人马不乏能耐之辈，却是桀骜不驯难于管理。不得已调拨了不少从旅游、交易市场、零售等行业调过来的人。这种神操作实在是不得已而为之。

虽说都是加盟式运作，但是三通一达起步之时都是以省代的模式来运作，所以只要掌控全局，管理好总部就行了。直到企业逐步做大，才花钱慢慢往回收，做到网络的平稳过渡。即便是顺丰，成立初期也是加盟制。

待到这些二线网络出山之时，行业环境以及变化极大。行业公司均已改成大部分省区和分拨直营，仅是站点加盟。一个地级市的加盟商已经算是大区了。

所以对于这种公司来说，首当其冲的挑战就是团队管理问题。高薪聘请的人才大多是行业油条，比老鼠还滑溜。且不说你是外行，即便是内行又如何？你用各种规则各种条条框框，还不等你把前面的漏洞堵住，新的漏洞又开始挖掘了。

业务量上是个小公司，体制上却得了大公司病。这是个令人头痛的问题！

好，现在问题来了，二线网络在根基不稳的情况下如何管理这个庞大而又臃肿的团伙？

回到原始的省代加盟模式？省钱省事！管理对象是少了，难度也不算小。网络做得好大家都有钱分的话什么都好说，要是一直亏钱…不出问题则已，一出问题可就影响大局了。而且，即便网络向好，后续想再往回收，那也是要付出血本的。再有，如果是靠投资人的钱起家的公司，你把各个省区一块一块的都切给别人了，你手里端着的这块饼，可就太小了。还能否持续的从投资人手里拿到钱，这也是一个问号。

股份制管理？各个区域省总自带部分资金占省区一定比例的股份如何？加盟与直营的结合体。应该说这个方案是每个公司总部最期待的方案了。那么，首先要确定的是，这位省总能不能拿出那么多钱？有能力不代表就一定有钱对不对？其次，有钱的有没有这份管理能力？无数血淋淋的事实告诉我们，快递，可不是光有钱就能搞得好的。

分红制管理？不用你给钱，只要有能力，把网络搞得好，公司能赚到钱，我就给你分红！问题是，这么强悍的人物，会甘心在一个二线网络当个省总？

综上所述，单靠一种方式是无法轻易解决问题的。只能是根据自身不同的发展阶段，不同的行业环境，审时度势，再行决断方略。

总而言之，大公司，小玩法。控制好节奏，把握好风险的尺度。建立扁平化的管理机制，给各个省区更大的自治空间。才让全网这头大象舞动起来，能像猴子般灵巧。

慢工出细活。快递，是一个更细的活。

来源/刘龙先

作者/刘龙先

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