1994年夏天，Jeff Bezos（杰夫·贝佐斯）选择以图书作为线上创业方向；

1995年，Amazon亚马逊正式上线；

1997年，亚马逊在美国上市；

自上市后经历了21年的发展，目前亚马逊已经发展成为引领全球科技浪潮的驱动者，是一家市值曾一度逼近九千亿美元的多元化互联网巨头，是一家被誉为披着零售外衣的科技公司、物流公司，是全球智能供应链的运营企业，也是全球最大的自建电商物流企业。

亚马逊长盛不衰的经营之道，与亚马逊的经营哲学、贝佐斯的战略思维密不可分。

一、亚马逊四次重要业务结构调整

诞生在全球互联网第一波浪潮，面对美国成熟的实体零售结构，与全球最大实体零售巨头沃尔玛展开激烈PK，亚马逊究竟是怎样一步步走来发展成现在全球仅次苹果的第二大市值企业？

翻开亚马逊的发展史，亚马逊进行了四次重要的业务结构调整：

第一次业务结构（1994年-1997年）：线上书店起家

1990年初，是电子商务崛起初期。Jeff Bezos（杰夫·贝佐斯）在1994年夏天选择了在美国市场规模大、标准化程度高的书籍品类作为线上创业方向。

1995年，Amazon正式上线，亚马逊选择用互联网颠覆式创新技术冲击以巴诺书店为代表的线下实体书店，为消费者提供“多、好、省”的图书选购。1997年年中，亚马逊在美国上市。

那时，贝佐斯将亚马逊定义为“地球上最大的书店”。

第二次业务结构（1998年-2001年）：旨在成为最大的综合网络零售商

在1998年开始，亚马逊进行大规模品类扩张和国际扩展，从线上图书零售商逐渐发展成全品类的综合线上零售。基于从用户的消费心理、消费体验出发，亚马逊先后收购了Junglee（主营在线虚拟数据库）、PlaneAll（主营网络信息管理器），正式走上科技创新之路。

如果说在2000年之前，沃尔玛是当之无愧的全球零售科技引领者，从2000年开始，亚马逊开始从沃尔玛抢走接力棒，逐渐成为新一轮零售科技创新的领跑者。

第三次业务结构（2001年-）：成为“以客户为中心的企业”

2001年，亚马逊大规模推广第三方开放平台Marketplace；2002年，开始探索99美元包邮服务，并在2005年正式推出Prime会员服务；2002年，推出网络服务AWS，并在2006年AWS增加云计算服务，AWS向外推出并且商业化；在2005-2010年，亚马逊通过多项投资收购强化了整个图书产业链、图书市场的掌控，为了丰富用户阅读体验在2007年发布电子阅读器Kindle。

2007年迄今，亚马逊为了加强商家、消费用户的物流体验，重资产投入物流，打造全球高效供应链，打造以物流体验为核心竞争力；在2007年推出了第三方卖家提供外包物流服务FBA（Fulfillment by Amazon）、2012年收购KIVA机器人公司来布局智能仓储、2013年推出无人机配送“Amazon Prime Air”、布局智能快递柜……

2011年开始，开始进军视频、娱乐、影业等内容产业，2014年收购游戏视频公司Twitch；2014年开始，亚马逊布局智能硬件生态，推出智能音箱Echo、Amazon Key、Alexa、Dash Button、Fire Tables&TV。

在这个过程，亚马逊通过大量投资、收购兼并的方式，在电商细分领域/电商垂直模式、文娱、智能硬件、云服务等多领域进行生态布局，从线上零售商向科技公司、多元化互联网平台发展，奉行以“用户至上”的经营理念，致力成为一家以用户为中心的企业。

第四次业务结构（2016年-）：零售变革新时代，线上线下全渠道布局

在零售变革新时代，面对流量红利消失、受到通过系列投资收购全面布局线上电商的竞争对手沃尔玛冲击，用户消费升级与用户体验提升，亚马逊以物流+科技反哺零售业务，高效率+高科技切入线下业务，大力布局线下零售，开展线上线下全渠道布局：

落地线下实体书店Amazon Book、无人便利店Amazon Go、推出智能家居钥匙Amazon Key，收购美国最大的天然食品和有机食品零售超市Whole Foods Market全食超市……正打造一张线上线下全渠道的商业网络。

二、亚马逊持久不衰的经营之道

亚马逊发展迄今，创始人贝佐斯一直奉行“反熵增”、“用户至上”的经营哲学；把战略建立在不变的事物上，从事物的本质出发，追求长远的价值并非短期的利益；运用“选择、成本、体验”三者联动的飞轮效应驱动整个商业业态高效运转，不断创新，强化竞争优势，保持企业的良性增长。

经营哲学1：反熵增

面对充满了不确定性的、复杂的、混沌的UVCA未来，企业的发展生命周期就如同一个熵增变化的过程，经历从无序到有序，从有序到更有序，从有序失速走向无序的过程，而亚马逊的反熵增的做法就是打造一个开放与流动的体系，让企业时刻向有序、更有序地运行，大力鼓励内部不断创新，保持创新的活力，把创新成功的服务从内部向外部输出形成商业化应用，比如当年的Marketplace\ AWS\FBA一开始是为了解决内部的痛点与需求，后面才陆续全面向合伙伙伴、社会开放，最终成为亚马逊重要的业务支柱。

在资产的利用上，亚马逊强调“自有现金流”，保持现金流灵活流转，跳出企业原有的发展曲线，把大量资金投入到第二曲线、第三曲线，布局商业生态，拓宽自身的能力边界。你如果看过亚马逊1997-2015年的财报，会发现这18年期间亚马逊的利润几乎就等于0，因此不少人就判断亚马逊是家不赚钱的公司。

大家往往过分关注企业的利润表，盯着利润，而忽略公司的现金流量表，亚马逊一直保持健康的现金流，把大部分资金投入到科技研发、科技领域或关联行业中。

关于利润与现金流，贝佐斯反复强调：“如果你总盯着利润，尤其是像华尔街一样盯着短期的业绩，很多时候反而会做出伤害公司长期利益的事情。”

在中国市场，有家公司的财报利润与亚马逊的情况极为相似，那就是京东，京东用了12年才实现盈利，大量的资金投入到自建物流上。从某种意义上说，公司的最终目的不是营利，而是更好的利用资本，最大化实现自由现金流。

经营哲学2：用户至上

在零售业，有句经典叫做“用户就是上帝”。

亚马逊显然是这句经典最忠实的践行者，倡导“用户至上”的经营理念，坚持一切以用户的利益作为出发点，甚至不惜牺牲供应商的利益，坚持低价策略让利给消费，为消费者提供更多的产品选择，更优质的用户体验。亚马逊投入重资产自建物流就是想为消费者创造更快捷的物流配送体验。此外，在亚马逊的高层会议中，每一次都有一把空位的椅子，代表未到场的顾客，所有的决策都需要站在用户角度出发。

引用给真实故事来佐证亚马逊信奉“用户至上”到怎样的程度——有一次，亚马逊的上游商家，美国最大的玩具连锁店“玩具反斗城”，阻碍为线上消费者提供更多选择的行为，亚马逊引入和玩具反斗城竞争的卖家来销售玩具，最终宁愿向玩具反斗城赔偿5000多万美金，还是坚持自己的做法。

战略思维：回归本质，长线思考

面对瞬息万变、竞争激烈的商业世界，很多人都信奉唯快不破的经营理念，而亚马逊创始人贝佐斯始终将战略建立在不变的事物上，这里摘录贝佐斯在一次演讲中的观点：

“人们经常问我：未来10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人问我：未来10年，什么不会变？在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来10年不会变。他们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。”

亚马逊将精力聚焦在“在未来的10年里，什么是不变的”，回归商业/零售本质、从人性的消费心理进行深度挖掘与思考，而零售的本质无疑是“成本、效率、体验”，强调的是“多快好省”，亚马逊绝大多数的创新、投资就是围绕“成本、效率、体验”、“多快好省”等维度来开展并不断精进优化。

为何当年花大资金自建物流体系，全力发展AWS、推出智能硬件产品……这些都源于贝佐斯对未来的深刻洞察与思考，目前自建物流已经成为亚马逊的核心竞争力/护城河；AWS是全球第一大的云计算服务商，给亚马逊带来数百亿美元的营收；相继推出Echo等智能硬件，卡位第三曲线IOT物联网，现在回过头来看，当初的选择是如此无比正确，这得益于贝佐斯对企业未来发展、用户需求的长线思考。

商业成功秘诀：飞轮效应

很多人一提到亚马逊的商业成功秘诀就很自然联想到“飞轮效应”一词，而亚马逊和贝佐斯也经常反复强调“飞轮效应”这个商业理论。

什么是飞轮效应？飞轮效应，是指一个公司的各个业务模块之间，会有机地相互推动，就像咬合的齿轮一样互相带动。一开始从静止到转动需要花比较大的力气，但每一圈的努力都不会白费，一旦转动起来，齿轮就会转得越来越快。

那么亚马逊“飞轮效应”究竟是怎样的？

首先，我们得知道亚马逊的三大支柱业务：Prime会员服务、Marketplace第三方卖家业务、AWS云服务。

Prime会员服务需要用户交付一定会费才能享受，用户可以选择每年119元美元或每月12.99美元的会员服务，获得免费的亚马逊阅读、音乐以及视频服务和物流配送服务。亚马逊2017年财报显示，全球 Prime会员已达1亿人；

Marketplace业务是亚马逊提供给第三方卖家的开放服务平台，而FBA物流服务为第三方卖家提供物流服务，是重要的营收点；

AWS亚马逊云服务主要为各大中小企业提供企业级的云服务，目前是全球最大的云服务提供商，2017年AWS就给亚马逊带来170多亿美元的营收。

将这些业务板块有机协同串联起来，就形成了亚马逊“飞轮效应”高速运转的基本逻辑：亚马逊把平台开放给第三方供应商，商品品类越多，消费者选择越多；通过FBA服务来强化用户物流交付体验，推出Prime业务丰富客户体验，吸引更多的用户选择成为Prime会员，消费者买得越多，消费越值；用户越多，吸引更多的供应商入驻，销量越大，亚马逊对上游供应商的议价能力越大，能拿到更低的价格，把利润让利给消费者；而AWS、FBA等基础服务支撑各大商家更高效的运行，服务越好越实惠，使用的商家越多，各基础服务的营收越多……各业务板块环环相扣，紧密联动，一旦运转起来就不断运行，向“成本、效率、体验”优化。

三、亚马逊的新零售商业布局

发展迄今，亚马逊已经打造成一个集商流、物流、技术的商业基础设施：

在商流上全面布局线上线下零售渠道，提供开放的Marketplace平台；

在物流上，亚马逊已经形成了成熟的覆盖全球的运营网络，遍布全球的140多个运营中心，可到达185个国家和地区，在中国，亚马逊有13个运营中心，近500多条干线运输线路，可向1400多个城市区县的消费者提供当日达、次日达服务；

在技术上，提供包括AWS云服务、大数据、物联网、人工智能等先进技术支持；打造成一个开放的商业生态。

围绕着新一轮零售革命，亚马逊从“成本、效率、体验”的零售本质重新思考，从2016年开始通过内部孵化、并购整合、联合协作的方式布局线下，加强线上线下大数据联动应用与深度捕抓，落地线下为消费者提供优质的线下体验，进而加强线上引流，加强生态的线上线下竞争力。细数近几年的布局，目前亚马逊新零售布局是这样：

线下书店

2015年11月，在美国西雅图推出首家亚马逊线下书店Amazon Books，结合20年在线图书零售经验，利用大数据积累的消费者洞察，提供线下创新体验；截止2017年11月，已在美国开设12家线下书店，亚马逊的战略定义：搭建与消费者沟通的桥梁，线上产品O2O体验+价值链延伸，未来的书店向体验中心转型。

实体杂货店

2016年10月，宣布计划于2018年年底前完成20家实体杂货店的试验项目，代号“Project Como”。

无人便利店

2016年12月，亚马逊试水“Amazon Go”新零售概念店，对内部员工开放，推出“Just Walk Out”理念，在全球范围内掀起新一轮无人零售的革命，更是中国无人零售这2年风口的导火索；从概念提出到2018年1月才正式对外开放，目前Amazon Go的开店数量不到10家。

生鲜连锁

2017年6月，以137亿美元收购美国线下高端生鲜连锁商超全食超市(Whole Foods Market) ，并计划在未来十年内在美国开设2000家“亚马逊生鲜”(Amazon Fresh)品牌杂货店，利用全食及品牌生鲜杂货店建设，缩短生鲜产品与消费者半径，利用线下反哺线上市场。亚马逊为何收购全食超市？背后的主要原因是：

1.弥补亚马逊生鲜杂货业务的短板。要知道亚马逊早在2007年推出线上生鲜服务Amazon Fresh，但发展十多年一直进展缓慢，全食超市有健全的生鲜供应链体系来解决线上经营问题。

2. 绿色有机、生鲜杂货在美国是高频刚需的品类。全食超市为亚马逊带来线下流量与高端群体，丰富Prime会员服务在线下体验的不足，形成用户群、流量、体验的互补。

3.线下高质量用户群体的购物行为路径与用户数据，为亚马逊积累大量的线下消费数据，大数据资产是新零售的重中之重。

4.值得关注的是亚马逊强调生态的开放与流动，未来会不会依托全食超市打造出一套完善的生鲜杂货的供应链体系与服务技术来开放给市场、服务上下游企业与其他零售商，前有Marketplace、AWS之鉴。

2018年2月8日，亚马逊正式推出全新的快递服务，联合旗下超市品牌全食超市（Whole Foods Market）为Prime会员提供2小时内免费配送新鲜食材的服务。

百货领域

2017年10月开始，亚马逊专卖店店进驻Kohl's百货，主要售卖3C类产品；与BestBuy展开合作，在各自平台或门店里售卖对方产品；与百货公司Sears合作，在平台上出售Kenmore家电产品并在家电中安装亚马逊Alexa语音助理。

智能家居

2015年亚马逊推出新神器Dash Button；这个客户使用的终端，通过便捷的方式拴住你的购物需求。将线上购物的大数据，与用户线下购物的消费场景结合，用一个小小的物联网终端，快速实现用户购物车下单的功能；2017年10月25日，亚马逊推出智能黑科技系统“Amazon Key”，解决物流最后一公里投递问题。

在未来的一段时间里面，相信亚马逊会在新零售布局上将有更多的动作。

技术驱动商业变革，科技赋能效率/体验提升；在过去的20多年发展之路上，亚马逊、贝佐斯总结出了一套让亚马逊持久不衰的经营之道。未来可期，未来的主流商业将是电商+大数据+云计算+人工智能+会员服务+场景化体验+智慧供应链等融为一体的新商业业态，亚马逊无疑是这方面的实践者、引领者，而阿里、京东也在沿着这样的路径在发展。

小结：

1.回顾亚马逊的发展史，亚马逊先后进行四次重要的业务结构调整，一步步成为全球市值仅次于苹果的全球电商巨头、互联网巨头。

2.亚马逊持久不衰的经营之道，源自“反熵增”、“用户至上”的经营哲学，贝佐斯坚持把战略放在不变事物的长线思考、本质探索。

3.亚马逊成功的秘诀离不开飞轮效应，而支撑亚马逊发展的三大支柱业务有Prime会员服务、Marketplace、AWS。

商业思考：面对着UVCA的未来，你家企业的反熵增方法有哪些？除了目前的新零售布局动作，你觉得亚马逊接下来还会在哪些领域发力？

内容精选于/汉森商学院专栏《新零售60讲》

专栏作者/王嘉良