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财报透视:“保三争二望一”,圆通能否打赢淘汰赛?

物流指闻   |   来源: 物流指闻   |   2020-08-31   |   0 0

圆通速递强劲复苏,思路、工具与管理均发生变化,但淘汰赛之下,它能否做到“争二望一”?

圆通速递身上有过不少光环,首个对接淘宝的快递、首个买飞机的通达系快递、快递上市第一股……那真是一段激情燃烧的岁月。然而,意外、风波、误判……等等因素之下,使得圆通速递从领头羊的位置退下。而今,退去光环的圆通,思路与方式的改变,让其在疫情之下迎来复苏时刻。

8月27日晚,圆通速递发布半年报,虽受疫情影响,但依然保持营收净利双增,业务量显著增长,市场占有率进一步提升:上半年,业务完成量49.36亿件,同比增长29.79%,占全国快递服务企业业务量的14.57%,较去年同期提升0.87个百分点;实现营业收入145.81亿元;实现归母净利润9.71亿元,同比增长12.55%。

分季度来看,一季度其确实受到疫情的冲击,该季度实现收入55.3亿,下降14.1%,归属净利2.7亿,下降25.7%。但到二季度,其展示出强劲的复苏动力,该季度实现业务量32.71亿件,同比增幅高达52.49%,归母净利润7.00亿元,同比了增长40.63%。

横向对比看,整个上半年圆通业务量增速高于行业7%。如果将7月份数据一同纳入,那1-7月累计业务量增速排名应该是:顺丰(80%)>韵达(32.3%)>圆通(31.2%)>行业(23.7%)>申通(18%)。需要说明的是,中通与百世由于在美股上市,相关数据缺乏,未计入其中。

另外一组数据同样需要关注,那就是成本,这是当下成绩的原因,也是未来成绩的基础。

根据圆通半年报,得益于精耕细作和疫情期间国家出台的优惠政策,其成本不断优化。上半年单票快递产品成本为2.13元,整体降幅达24.05%。其中,单票运输成本0.51元,同比下降30.7%,单票中心操作成本0.33元,同比降低15.02%,人均效能同比提升超20%。此外,因结算政策调整,单票网点中转成本下降82.5%至0.02元。因推广使用一联单,采购单价下降,单票面单成本也较去年同期下降了46.87%。

可以说,这份成绩,在上半年疫情冲击、快递行业同质化、价格战日趋激烈等等背景下,是难得的。这背后,圆通有哪些作为?为打赢淘汰赛,圆通做了哪些准备?本文拆解为五个方面:数字化能力建设、产能提升、服务质量管控、末端建设以及航空与国际版块。

01

数字化能力

对于突破方向,早前物流指闻与圆通速递总裁潘水苗有过一番对话,在文章《圆通速递锁定“数字化转型”》中有过详细记述。当时,对于经营思路,潘水苗用了一句话做总结:“以服务质量和成本管控为方向,以全面数字化转型为突破口,将把企业管理的颗粒度做到最细,到人到岗。”

事实上,数字化转型,其实是包括快递业在内众多行业转型的方向。而圆通速递也是业内早早引入信息化工具的公司,早在2009年其就与IBM合作建立信息平台。于当下,数字化转型更多的是如何落地。潘水苗带来了几个改变:

原则上:不再聚焦PC端,而是以数字化、移动化、实时化、可视化为原则。

方式上:改变之前的步步为营,采用互联网思维,开发中迭代。

统筹上:信息化作为总裁潘水苗的重点工作方向之一,其亲自关注并指导。

以此为方向,圆通加大研发资金支持,加快科技的推广和运用,加速工具的迭代更新。目前,其以金刚系统为底层数据系统,开发了全链路管控系统,并形成了包括“管理驾驶舱”、“网点管家”、“行者系统”、“客户管家”、“自动化分拣系统”等核心系统、平台,实现了对快件流转全生命周期的信息监控、跟踪及资源调度。

业务全程实现数据化、可视化,一方面让其运营管理决策更科学,也更高效。同时也让其管理更加主动、有力且精准,为服务质量、成本管控、网络管理等提供了有效抓手。以成本为例,潘水苗曾介绍说,“将成本管控的颗粒度做到每一辆车、每一个工位,质量管控落实到每一个人,每一个问题都要细化到最小的颗粒度”。

02

产能提升

数字化能力建设,固然带来了效率的提升和管理的优化。但是,要在支撑业务量提升的同时降低成本,也离不开产能提升,本文将圆通的产能提升概括为三个方面:中转、运输与赋能加盟商。

1.中转

截至6月底,圆通共拥有自营枢纽转运中心73个。报告期内,完成了上海、宁海、长春等多个枢纽转运中心的改造、扩建计划。与此同时,加快推进布局自动化分拣系统、自动分配器等先进设备。截至6月末,累计完成安装近4700台自动分配器,在转运中心、城配中心及建包中心共布局完成自动化分拣设备92套。圆通方面也曾向物流指闻透露,“今年可能是圆通历史上对这项工作投入规模最大的一年。”

在推进转运中心现代化、智能化的同时,圆通在管理方式上也做了调整:强化正向激励和末位淘汰机制,调动转运中心管理层及员工的积极性、主动性。同时,优化调整用工模式,提升部分核心环节的固定人员占比,实现部分操作环节的服务外包。加之可视化、数据化管理的的应用,实时管控人均效能,快件分拣操作效率不断提升,中心操作成本也得以降低。

一系列举措之下,今年上半年,其单票中心操作成本0.33元,较去年同期降低15.02%。

2.运输

运能体系建设上,与中转类似,一方面工具革新,一方面管理改变。

上半年,圆通持续投入自有运输车辆,提升甩挂车辆、大型运输车辆比例。截至6月底,其自有干线运输车辆达2002辆。与此同时,其也持续优化承运商结构与体系,推进公斤计费等完善承运商考核机制及结算模式,转变运输价格管理方式,干线运输价格逐步透明化、公开化。此外,其还借助运力外呼平台,调动和利用社会运力资源,提高社会车辆利用率,减少转包、溢价情形。自有干线车辆的增加,数字化能力建设,产品结构的调整,装车绩效考核等管理手段加强,使得其车辆装载票数和装载率不断提升。

得益于此,其单票运输成本进一步下降,上半年单票运输成本0.51元,较去年同期下降了31.26%。

3.赋能加盟商

截至6月底,圆通速递拥有加盟商4395家,末端网点33088个。要想复苏,要想稳定,就要增强他们的管理和服务能力。为此,圆通速递加大了对加盟商业务、设备、管理及信息化系统等的支持。

业务上,推进加盟商深度接入网红经济、特色经济、仓储及配送等新型业务,为部分优质客户提供增值服务,并优化完善下单寄件等功能,发挥加盟商及快递员的地推优势,推动加盟商大力发展个人寄件散单业务,增加加盟商及业务员收入来源。

设备上,在优化转运中心的同时,拓展城配中心辐射范围,持续推广建设建包中心,减少加盟商快件分拣频次,推广快件集中建包、直达终端。同时全面推广加盟商安装和使用小型智能化分拣设备,优化升级操作工艺,提高分拣操作效率。

管理上,向全国范围内加盟商提供业务、财务、人力资源等常规培训,实现了对加盟商服务质量、路由规划、业务运营、揽收配送的全方位赋能与管控。并且推广共享客服中心建设,以降低加盟商客户服务投入及成本。

信息化系统上,推广加盟商使用网点管家和客户管家等信息系统,激励加盟商提高信息化工具使用率。加盟商可通过信息化工具实时了解运营情况,及时处理,及时决策,管理能力稳步提升,服务质量和运营效率逐步改善。

03

服务质量管控

产能建设是企业自身努力,用户直观感受的是服务质量,而归根到底快递行业也是服务行业。潘水苗上任总裁后也将“提升服务质量”作为圆通的竞争战略。

而前述中转、运输环节的建设,让圆通的时效水平持续优化;数字化能力建设,也让其可以实时数据主动发现服务短板,及时动态调整管理方向,将事后管控向实时管控、被动管控向主动管控转变。客户管家等工具,也让其实现与客户信息数据的互通共享,客户粘性逐步增强。

工具之外,管理方式上,圆通也做了调整:一是在全网范围内推广管理人员片区负责制,加强驻点帮扶和定期培训,二是优化客服能力指数,挖掘全网优秀客服人员,完善正向激励和末位淘汰机制,打造客服标杆和生态圈,三是加强投诉工单生命周期监督和管控,并推行工单专属客服功能,实现主动推送工单进度和专属客服对接处理,提高客户投诉一次性解决率,四是稳步推进共享客服团队建设。

04

末端建设

严格说,末端建设与航空能力可以划为产能支撑的一部分,不过由于疫情和价格战下这两方面都有新变化,另一方面圆通也有自身特点,为此我们单拎出来讲。

首先说末端建设,所谓“末端不稳,网络不兴”,如何在价格战下提升末端服务能力?圆通给出了两个方法:一是建下来,二是活下去。

“建下来”,就是加强配送终端建设,增强“最后一公里”服务能力。根据圆通半年报披露:其上半年完善终端建设场景相关操作指引,持续推广建设圆通驿站,鼓励加盟商合作建立菜鸟驿站、第三方驿站或智能自提柜,并输出社区、校园等物流、商流数据助力精准、科学、合理化布局,截至6月末,在全国范围内共拥有终端门店超41000个。同时与部分品牌商户开展跨界合作,逐步拓展共享配送模式,覆盖密度稳步提升,配送范围明显拓展。通过多元化配送终端建设,形成了末端快件自提及配送上门的多元化解决方案,快件配送渠道增加,入库入柜比例同比大幅提升,进一步降低了加盟商及末端网点的配送成本。

“活下去”,就是让终端能生存能赚钱。一方面圆通设立了终端专项发展基金,加大终端建设扶持和激励力度,并针对各项终端建设分别制定激励考核举措。另一方面秉承“快递+”的战略模式,推广优秀运营模式和经验,因地制宜赋能终端,提升加盟商及终端门店的商业收入,比如圆通部分妈妈驿站引入社区团购、福利彩票等增收途径。在《调查:圆通终端建设提速,“突围”价格战!》一文中物流指闻有过详细介绍。

05

航空与国际

在航空与国际业务拓展方面,圆通是走在行业前列的。航空方面,其是国内仅有的两家拥有自有航空公司的民营快递企业之一,目前自有机队数量12架;国际方面,其通过收购先达国际(现为圆通速递国际)有了发力国际业务的跳板。

但客观说,更多的是服务于电商件的圆通,航空版块是尴尬的,因为要考虑投入与产出,直白的说就是“飞一次要值得”。如今,这一情况有所改观,一方面其加大国内外航线的开通力度,另一方面其在疫情蔓延全球的背景下,持续推进自有航空机队的商业化运营,积极拓展和服务第三方客户。基于此,自有航空的利用率与运营效率得以提高,运营成本得以降低,盈利能力得以提升,上半年实现外部销售收入近5亿元。

同样,由于疫情蔓延全球,国际空运航班大幅减少,部分海外国家和地区的医疗用品采购运输需求大幅提升,圆通速递国际通过发挥其网络和资源优势,为客户提供包机、运输等服务,货物运输代理业务稳定发展。上半年,圆通速递国际实现主要业务收入22亿港元,归母净利润9546万港元,同比增长超1700%。

随着国内快递行业逐步由价格竞争转向服务质量竞争,以及国内快递企业的激烈竞争逐步从国内市场拓展至国际市场,圆通速递自有航空运输网络将是未来行业竞争的制胜点,圆通又有着国内国际双布局的优势,随着两个版块业务及品牌的整合,国际快递综合服务能力也有望不断提升。

06

结语

总的来说,圆通形成“产能投入+数字化转型=>成本下降+服务质量提高+业务量增长”的良性循环,上半年的业绩也展现出强劲复苏的态势,但也如同潘水苗所言“快递企业的竞争也不能仅看一两个月的数据,最终要看是不是良性、健康、可持续的发展。只依靠价格战或只是阶段性增速高,都不可持续,快递企业的竞争最终还是综合能力的竞争。”

当下的中国快递业,正从龙头竞争迈向寡头竞争,为加速行业洗牌,价格战尤为激烈。而从上半年各大快递半年报来看,行业分化显然呈加速之势。圆通面临的是“五进三”、“三进一”的淘汰赛,于其而言,在市场份额上要做的是“保三争二望一”,虽有动力,但也有压力。

来源/物流指闻(ID:wuliuzhiwen)

作者/叶帅

* 文章内容为作者独立观点,不代表物流指闻立场。转载此文章需经作者同意,同时注明作者姓名及来源。

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