由外而内

引导文：在快递行业，沉陷于网络体量的品牌快递比比皆是，实际上，对于任何品牌快递来讲，提升网络日均总量只是通速降价获取“电商用户”的意愿而已。简单的讲，有没有钱烧，愿意烧多少而已，基本上没有任何服务产品含金量。

那么，什么是服务产品含金量，直白的讲，不通过价格战达到电商用户与网购用户的等比选项才是真正的服务产品含金量。关键是这种服务产品含金量已经不被行业内一些分析人士所关注，为什么，因为全网日均件量，市值利润，时效评分，品牌指数，等等已经蒙蔽了基本判断。

大多数品牌快递的成长并不是时间与体量的问题，而是用户培养上面的问题，为什么国通，快捷，天天，百世，等等品牌会在价格战中消亡与弱化，究其原因是这些品牌只有电商用户，没有网购用户，加上行业竞争后期第三方末端快递的出现，例如驿站，快递柜，代理点，代派，共配，等等的兴起，末端屏障效应加速了这些品牌快递消亡与弱化。

大多数行业内人士没有注意到“裸脚洗脚”与“穿袜子洗脚”的区别，讲简单的了，以前快递网点末端叫业务员，现在网点末端叫派件员，两者之间的区别在于，前者是用户业务型，后者是运能工具型，因此，通达系与顺丰，长期积累的优势就是用户业务，并不是纯粹的电商用户。

评语：极兔目前最急需解决的是大规模资本烧了之后，有没有形成网购用户的养分，如果还是让驿站，快递柜，代理点，代派，共配，等等末端屏障隔断在电商用户之内，那么，极兔就会面临无休止的从上而下的资本输出。

做过快递的都知道，国家层面的政策没有义务确保快递行业都赚钱，国家层面只能维护行业在市场化竞争过程中不能干扰民生经济活动，因此，极兔想在电商供应链与网购用户供应链上逬行突破，或者是服务产品升级，仍然需要重构思考。

引导文：在快递行业，有很多公众号与自媒体都在“复制粘贴”一些有关于极兔与通达系之间的数据比对，实际上这些公众号与自媒体都没有从事过快递，要么就是“学院派”与“新闻派”，搞一些信息组合就成为了“专家”。

实际上真正的专家是网点公司，因为网点公司在用“身家性命”在经营这行业，为什么这么说，网点公司很现实，员工工资要发，房租要付，公司有没有钱赚，完全取决于品牌快递有没有“服务产品”可买，讲白了一句话，不看你讲什么，而是有什么，能做什么赚钱。

在快递行业，很多人不明白，为什么中通，韵达，圆通，申通，会如此有耐力和强势的升级能力，因为很多人没有看到这些品牌快递的加盟商的资本向心力，比如说，中通快递日均件量6000万单，市值港股2033.91亿港元，美股259.22亿美元，这些只是表面价值。

事实上，中通快递日均6000万单，如果按每单网点运营成本2.2元计算，近1.4亿，按账期50天计算近70亿元，这不包括同比的硬件资产投入，加上网点市值的计算，等同于一个加盟商中通市值之上支撑了另一个中通品牌市值，因此，任何品牌要成长到中通，韵达，圆通，申通等这一量级，品牌快递与加盟商的双向投资无疑是天文数字的投资。

相同，极兔快递的加盟商同样会面临天文数字的级的投资，仅仅只是天文数字的投资转化成转运产能，网络运能，就会面临庞大的基础建设形成。

评语：极兔面临的现实问题就是庞大的基础建设形成，是自己与自己的投资赛跑，如果基础建设快于投资速度，那么，极兔才会留存住网点加盟商的市值与投资，否则，极兔就会面临大规模的加盟商“观望”性惰性资本。

极兔在“义乌，广东，临沂”及大部分省份产粮网点的加盟商资本投入集中，损害了全网加盟商资本投入“互流”的循环驱动，因此，全网性加盟商业务启动资本推动资本在全网中产生“互流”，才是极兔的当务之急。

引导文：快递行业都知道，快递行业的竞争在本质上就是存量竞争，并非是美团直送与团购配送的增量市场竞争，虽然说业务边界正在打破，但是，支撑传统快递的业务占比并不明显。

极兔进国内快递行业，不仅仅只是面临红海市场，而且自身发动的价格战更是红海市场的推动者，尽管义乌邮政局与浙江省邮政局初步在浙江省行业竞争意识形态上进行了干预，如果要出台落实性的干预工具，仍然需要建立在法律层面之上才会具体化，因此，大多数品牌快递都会持续困在红海竞争中。

关键是极兔加盟商与其他品牌快递加盟商仍然有很大的运营代差，接轨不了蓝海业务。

关键是极兔的高派费决策与低发件成本决策在平衡调整过程中，没有适时接轨引入一些蓝海业务，造成了大部分加盟商在派费下降过程中找不到支撑点，简单的讲，派费降了，发件费却降无可降，又没有新生业务，最终，网点加盟商不得不很被动的找省区去要政策，吃资本输血。

快递行业应该注意到一点，中通，韵达，圆通，申通，等等加盟商网点正在自下而上的发生很多业务业态，有做共配，商超化，社区团购，仓储园区，C2M商业，等等，逐渐形成了规避红海市场的蓝海市场介质，由红海消耗转向了蓝海补充，因此，行业市场逐渐趋稳，价格战的逐渐变缓，实际上有利于这些品牌的网络分层与市场分类。

评语：极兔的加盟商与通达系的加盟商所面临的市场竞争是一致的，谁也锁定不了红海市场，因此，提高网点生存能力与自适应自救能力往往大于派费与快递费返点的补助，尤其是蓝海市场的业务导入，有助于网点公司在末端展开业务能力“脱困”的信心，所以，极兔网点因为原始积累的缺乏，更需要业务能力上多元化人才介入。

极兔网点没有时间从通达系传统模式上再进行深化其他业务，反而，更需要从“蓝海”到“红海”的反向业务模式。

极兔需要基础建设快于投资速度，打赢自己与自己的投资赛跑，然后帮扶加盟商反向从蓝海向红海进行提增实际操作，这样，网点加盟商才会从快递即搬货转向快递经济上来。

否则，需求市场的时间与环境会形成“存量思维”的网点会越来越多，加盟商“观望”性惰性资本规模会越来越大，全网加盟商资本投入“互流”的循环驱动力会迅速弱化，因此，极兔的核心竞争力就是网点公司怎么在通达系前面的赛道上起跑，而不是追赶。