VUCA时代下的供应链管理

供应链（包括计划，采购和物流等）正在得到企业更多的“关照“，尤其是最近两年。这倒不是因为企业供应链部门自己的功劳，而是市场竞争日益激烈，供应链环境异常多变。此起彼伏的交付和库存难题，以及涨价风波和供应不足，使得企业难以招架，迫使企业关注和重视供应链的管理。

1. 来自于市场竞争的挑战

响应式供应链只有死路一条

有那么一部分企业，他们的供应链管理至今尚处于被动响应的原始状态。他们天天忙于应付各种状况和问题，他们也有很多的经验，但事实上，他们既不接触客户，更不了解客户需求，他们只是根据销售订单或者销售的指令行事，对供应市场环境和上游产业也不甚了解。

这种状态下的供应链管理就好比“救火队员”，如果他们曾经为化解过的几次危机而感到些“小庆幸”的话，在未来挑战的冲击下，这种管理模式必将难以为继！

这些企业并非只是个例，在国内这样的企业仍比比皆是。

不要觉得这样的被动响应式的供应链管理状态都归结于供应链部门的问题，这更是企业管理层的问题，是他们对供应链认知的不足和长期形成的管理定式，如果还是将供应链定位于销售的后台，或工厂的附属，就无法摆脱“救火队员天天忙于救火，但永远救不完火“的局面。

那么出路在哪里，该怎么办？

供应链圈内有本畅销书《供应链的三道防线》（由刘宝红和赵玲两位老师在2018年所著）全面阐述了供应链必须突破原有的被动响应的模式，而是应该更主动积极的预见需求并做好防御和保障。这本书深入浅出的把供应链管理的原理与实践方法做了阐述，值得大家一读。

这三道防线是：

第一道防线：需求预测

第二道防线：库存计划

第三道防线：供应链执行

可以这样理解，供应链管理通过提前对客户“需求预测”从而扩展了防御纵深，提前给供应指出了正确的方向。“库存计划“作为后援储备不仅保障了快速交付同时也能抵御一些突发需求或供应异常状况；最后“供应链执行“坚决守住最后一道防线，保障交付与成本。

特别要指出的是，供应链管理从被动响应到积极防守，改变的不仅只是供应链人员做事的方法，更重要的改变在于企业对供应链的定位。供应链不再只是工厂的附属，而是将视角延伸至客户端，以及供应商和供应市场端。

与此同时，销售，市场，研发，制造等等也需要随之做出相应的配合与调整。近些年，有许多企业正在这条路上探索和努力，这是令人欣喜的变化。

然而，面对未来的挑战和更加激烈的竞争，仅仅依靠“防守”还是不够的，要想比别人做的更好，要想将供应链形成竞争力优势，那么就得再往前进一步。

以下让就为大家介绍供应链的“三大利器”。

第一利器：需求管理

首先，需求管理的对象不是销售，而是客户。

过去，很多企业的供应链把销售当成客户看。这样的供应链不仅很被动，同时由于销售和供应链目标的不同而极易造成互相推诿责任和利益博弈，消耗大量企业资源，更谈不上协同了。事实上，销售与供应链是伙伴关系，经销商也是伙伴，供应链服务的对象是客户，甚至是最终消费者。

主动需求管理不能等着销售给订单或预测，而应主动出击（主动出击又可分成几个阶段，逐步升级：需求预测 - 需求计划 - 需求管理）

1. 过去，传统的需求预测是基于历史数据的统计分析，从而发现规律并预测未来的需求趋势。但目前这一手段越来越不足以应对未来的发展。

2. 需求计划强调的是流程协同，通过一系列流程，将影响需求的多种因素汇总集合，消除信息不对称，从而更全面的分析判断需求。

3. 需求计划的协同不仅发生在企业内部，也可以在合作伙伴或与客户之间，称之为协同计划，预测与补货（CPFR）。例如，联合利华供应链就主动出击管理需求。联合利华的客服团队不是坐在办公室等订单，而是走到客户门店，直接帮助他们管理货架并指导库存和补货，从而帮助大卖场提升货架有货率OSA。联合利华这么做是把消费者视作真正客户。

4. 随着数字技术的发展并赋能企业营销与供应链管理，需求不再是被动的接受过程，而是与消费者的互动过程。通过对消费者千人千面的数字化画像不仅更精准的定位客户需求，更能通过数字营销手段主动影响客户需求，实现精准营销。市场营销与供应链通过数字手段实现联动共同实现需求感知与塑造，从源头就开始主动管理客户需求。（以下示例来自阿里妈妈）

第二利器：端到端集成

从“客户到供应商”的端到端集成，再到“价值链”集成，供应链主动融入经营管理：

1. 早在二十年前，SCOR模型就向我们揭示了供应链管理的关键在于将每个供应链环节相互链接起来（采购，生产，交付），并且突出了“计划“作为大脑的指挥作用，站在全局的位置来指引供应链的各个环节（采购，生产，交付）的执行过程，从而促进从“客户到供应商”的端到端集成。

2. 随着计划职能的发展，计划的关注点逐步由仅关注短期执行，走向关注中长期层面的产销协同计划（覆盖未来6-12个月），其更关注规划和策略层面各部门的协同与集成（比如库存策略，销售策略，生产采购策略等）。产销协同的参与者并非仅有供应链与销售，还包括与市场，研发，生产，以等各职能的共同协作。

3. 那么再进一步呢 ？那就要从供应链的源头开始，这个源头指的是价值链的源头，即“产品与研发”和“市场与销售“过程， 这两个价值链过程对供应链产生了决定性的作用（SKU数量，供应商，制造工艺，成本，质量，交付周期，库存…）同时供应链也对这两个过程能产生积极的影响作用 (上市速度，可交付能力，利润率)。

因此当供应链深度融入到端到端价值链的集成过程中去，供应链将发挥出更大的价值。

这一点与华为的集成供应链ISC理论是类似的，供应链管理与集成产品开发（IPD），与从线索到回款（LTC）及从订单到交付（OTD）这三大流程紧密结合，相互衔接。集成供应链整合事实上是以客户为中心，突破传统上仅负责供应的职责定位，更主动参与并融合到整个的价值链过程中去。此外，由Oliver Wight 提出的集成业务计划也表达了类似的理念，即供应链须与公司战略及经营规划紧密结合，这里就不赘述了。

第三利器：资源布局

从战略采购到生态合作体系，主动布局资源服务企业战略。

在VUCA时代下，供应链要面临诸多不确定性，甚至直接关系到供应链的安全，就如面对新冠疫情，缺芯涨价等突发状况时，考验企业的不仅是当下的供应链应变能力，而更是提前战略性布局供应链资源的能力。因此，战略采购模式是企业的必由之路。

过去许多企业的采购及供应商管理基本上把主要精力放在执行性采购的层面，或是通过集中采购扩大规模来换取成本的节降，或是提升采购效率。但仅这些是不够的，面对未来的挑战，采购应更主动的出击，立足于服务企业战略，以总成本为立足点，紧密参与到价值链的前端，并为企业提前储备资源。

例如，宁德时代多年前就开始布局上游原材料，包括：锂，钴，镍，正极材料等，这不仅确保了宁德时代原材料的高质量低成本供应，更是铸就了宁德时代目前无可替代的竞争优势。

当然，供应链资源并非仅局限于通过传统的采购的管理模式，也包括自建生产和服务能力，策略性投资及伙伴联盟，构建生态合作体系等。不同的模式意味着不同的资源布局深度，须综合考虑行业趋势，技术发展，业务规模，财务影响等等多方面因素。

举个例子，阿里构建的就是一个庞大的生态。阿里通过联合其生态伙伴，一起提供包括跨境物流，报关及金融等多方面服务，从而为他们的中小企业客户走向世界而赋能。

从救火队员式的响应型供应链，到供应链的三道防线，再到供应链的三大利器，其实就代表了企业供应链管理逐步升级的各个阶段，是从被动到主动，从防御到进攻的升级的过程：

说起来容易，做起来难，从构建三道防线，再到铸就三大利器绝非一日之功。但这个时代在带给我们巨大挑战的同时，也给了我们巨大的发展机遇，展望未来，数字化和智能化技术给我们带来了全新的可能。企业只要打开思路，勇于创新和变革，就有可能取得先机，三大利器将助力供应链打造成企业的核心竞争力！

来源/达睿需求链研究院及管理咨询（ID：DRiSCM）

作者/王千 Philip Wang