朋友发了一篇文章给我——《百世、安能、顺丰，共建运力主流玩家有何不同》，问我写的是不是正确，未来到底会怎么样？安能怎么做的不做评论，百世和顺丰的共建车队是我一手打造的。不同，当然有，但那更多是不同发展阶段认知不断提升后，事物的不断更新迭代。

如果没有认识到当时的背景和发生的事情，是无法理解为什么会有这样的结果的。

至于未来会怎么样，根据我的理解，它绝对不是一个车队的业务。朋友这么感兴趣，就把前因后果，以及对于未来的设计，都写给你吧。

01

一切的根源，从盈利预测开始

在财务上，相对于做账，更重要的是底层数据采集模型的搭建和数据流向的设计。

业务的每一个动作，会形成数据，引发数据推送，最终形成财务报表。这个过程，是需要人为参与和判断的，越少越好。这个过程建设完善了，财务报表就能每天自动出具。而所谓的月报，已经不是告知管理层当月运营结果的功能了，而是验证日报出具的数据逻辑是不是正确，逻辑背后对于市场的理解是不是清楚。

在逻辑不断的修正过程中，日报表对于每一天的结果体现，会越来越准确。当拥有当下准确的数据以及业务逻辑以后，财务最大的精力，应该放在对未来的预测。

没有系统完成这些的时候，一切都在那个Excel表格里面，各种影响因素，历史数据、变动趋势、未来的判断，在这些基础上，不断更新对未来三年内每一个月的收入、成本、利润、现金需求的预测。预测结果的准确度，反应了对业务的理解，逻辑的掌握，未来的把握。说得通俗一点，就是根据现在，预测未来，成为算命先生。

这些预测不断验证，单纯的快递快运业务生存的根本是成本控制。成本的下降，才能为单价的下降打开空间。而成本的核心是运力成本控制，因为当时它占成本的比例高的时候甚至超过了50%。运力占收入的比例不能显著下降的话，其它的成本再节约，利润的表现也不会有改善。在预测表上，稍微变动一下运力发展的趋势比例，未来三年的情况就大为不同。要改善大规模的亏损，立竿见影的方法，就是控制运费成本。而当时，2014年之前，公司所有的运力都是外包招标模式。

那就从重新梳理招标开始吧！

02

外包招标

2015年的春天，百世采购部，开始介入运力招标。

百世采购部，是2013年设立的部门。从购买空调开始，集中采购工服，厨房设备等后勤物资。百世的快递业务，是2010年底并购来的，之后运营一直保持着相对的独立性。2013年，百世总部设立了采购部，逐步介入运营物资，比如编织袋，面单的采购。2015年，开始参加运力的招标。

采购的标准流程，分为寻源、招标和订单执行。梳理要从寻源开始，了解现有承运商，发起新增承运商报名，实地走访承运商。

一番折腾下来，总结如下：

1、很多承运商是二道贩子，接了业务以后，再分包给其它人，赚取差价；实地考察中，这些人没有场地，没有团队，甚至是居家办公，家门口挂了个牌子（似乎是我们去之前刚挂上的）。

2、有一批貌似大车队，实际是挂靠公司，也有主机厂的二网。招标有了业务以后，卖车，挂靠。车辆可以加10万块钱销售出去。

3、好几个公司，背后实际是同一批人在操作。办公场所一致，人员一致。所以看上去很多人来招标，实际是一批人，价格也是被操控的。

4、有几个实实在在在管车，做运营的公司，但是规模很小，能力只集中在本地区域。自己加油，自己维保。

这就是在当时，我们看到的实际物流公司的状况。但是，很奇怪：为什么他们能来入围招标，能拿到业务呢？

至此，对于外包运力有了以下的结论：

1、招标的过程，通常是为结果披上合理合法外衣的过程。参与招标的部门很多，大家一起见证了过程，为过程背书。

2、招标信息不能触达到大量、合适、实际运营对象的时候，来参与的人每次都是那一批人。你可以认为，每一次实际都是在和一个人对话。

3、每一次招标的结果，都是在目前的价格上的调整。当你不了解成本构成的时候，结果实际是虚的。那是为了达到KPI而达成的结果，而不是实际运营能达成的最优结果。

4、做运输业务，没有太大的壁垒，不存在谁能做谁不能做的问题。没有组织，没有管理的车队，运营的效率和结果都差不多。这样的基础上运营，好比在一堆沙子上建房。

因此，靠外包运力招标达到成本控制最优，是不可能的。超标的价格，充其量就是随市场价格波动，更有可能是加了黑暗交易的成本。如果要在运力成本控制上优于市场水平，外包运力招标，只能是针对辅助运力，针对单边不可控运力，而且要想办法做到招标信息能触达非常多的资源，规避围标的结果。或者对于运力成本占比很小的行业来说，价格高低无所谓，省事就好的，可以靠这一招完成运输。但是对于快递快运这个运力成本占大头的行业，靠外包运力招标来完成业务，那就是死路一条了。

这条路走不通，那就换个方向。2015年，我们提出，要自建车队。

03

自营车队

好像这是个普遍现象，谁提出来的事情，那就谁去做，特别是麻烦事。

总之，我又成了车队长。 

在杭州和武汉分别购买了20台和10台载货车，招聘了管理人员，开始了自营车队的运营。直到两年后车辆全部处理完毕，我们的运气还不错，只有伤残，没有亡人。

自营车队的好处，大家讨论了很多，就不重复了。但是为什么这条路被我们最终放弃了呢？

1、投资回报率问题

当时百世的资金基本都是融资募集的。资金要投入到回报率最高的地方，那就是业务增长带来的公司估值的提升。用这个资金，去购买车辆这种必定要贬值的资产，省下来的利息和放弃的机会成本相比，绝对不划算。

2、现金流问题

外包运力支付的时候，运费支付可以有账期，通常是一个月甚至更长。这个也可以认为是在向车队借款。当资金紧张的时候，账期的延长，就是借款金额的增加。

一个运费100亿的公司，拖一个月账期，账面就可以增加近10亿的现金。而自营车队，调节现金流的功能就没有了。如果当时大批量上自营车队，相当于归还来自车队的借款，对于当时的百世，承受不了。

3、司机的问题

直营车队的司机，入职开始计薪，没有线路等待的时间，也要计算。按照员工签订劳动合同的话，需要缴纳社会保险。此外，签订两次固定期限的劳动合同后，自动转为无固定期限合同。

目前男性司机的法定退休年龄在60岁，不久会延长到65岁。而普遍认为的长途司机职业年龄上限是50岁。我们做不到用其它门道解决司机身份问题的话，那么人工成本将天然比别人高。

4、管理成本的问题

当时的车队管理，还是人盯人的管理方式，更多依靠可靠的人员。管理精细化需要增加的成本很高。经过了外包事件，我没有信心在这个行业里面招聘到一批全国各地合适的管理人员。

5、旺季保障问题

面对双十一旺季几倍于平日的业务量，自营车队，是没有旺季保障能力的。总不能为了那1-2周的突增业务量，就去买车，招人，然后是长时间的资产和人员的闲置。

在这个期间，又发生了一件事，一个挂靠公司跑路了，卷走了两个月的运费，影响差不多100多台车。在解决这个事件的过程中，每一个车辆的投资人/运营人，分别出场，陈述利益。

这个事件，带给我们的结论就是：每一个车背后，有几个角色相关。我们可以把车队管理做拆分，车队利益做拆分。

有人在出钱，那么他拿走钱的收益；有人在出力，那么他拿走力的收益；有人在管理，那么他拿走管理的收益。

每一个项目上，都寻找到最优解，那么合起来，就是最优解。不是直营车队，但可以达到直营车队的质量；不是外包运力，但可以达到外包运力的灵活性和现金流。

这个过程当中，所有的结算指标都透明，不管是阿猫阿狗还是皇亲国戚，都是同一待遇。

这个方案，就是共建运力。

共建运力和直营车队，都可以称之为可控运力。2016年初，这个方案逐步成型。

在当时及之后，被质疑的时候，我们通常反问一个问题：为什么苹果的生产不自营？富士康的低成本是苹果招标的结果吗？

04

共建结算模型

既然是利益的重新分配，那么首先要做的事情，就是把这个利益的分配机制明确下来。

出钱的人：

1、和运营公里数无关的款项：购车款，购置税，上牌费，车辆保险，货物保险，年审费用等。

2、和运营公里数相关的款项：ETC，燃油费，轮胎费，维修保养，尿素费用等。还包括了超限带来的罚款预估。

3、和资金相关的款项：资金利息，税点等。

出力的人：

1、和运营公里数相关，多劳多得的标准。

2、和运营公里数无关，司机的保底收入。

管理的人：

1、车队管理人员费用。

设计的原则：

1、把利益点都考虑进去。如有疏漏，不断更新进去。

2、标准以八成人员能达标先设定。之后通过各种方式，提高大家的能力，并更新标准。方法可以参考内卷的教育业，怎么提高分数线。

3、结果和直营车队成本比较，差异点应该只有利息。

根据这样的模型计算运费，车队的利润点，主要来自于自身运营能力超过标准的部分。有些合理，有些也不合理。

比如，我们的油价设定的是两端发改委制定价格减5毛，它可以找到减一块的。

再比如，我们根据公里设定的工资是发给两个司机的，它减配到一个司机。

首次设定标准的过程，是最受考验的过程。我们听取了大量的真正运营车队的人员的意见，花了几个月的时间。

最终，模型的第一稿参数，还是制定出来了，和几个车队达成了一致。  接下去，就是车队招募。

目前市场上，我们的结算表格已经流传很久了。你可以参考，但是那个是根据我们特定业务场景制定的标准，肯定不适合所有的业务场景。

参数指标的制定，是建立在业务的需求，生产设备的状况，我们想推动的改革方向的基础上的，甚至是公司价值观的基础上。

怎么设立，怎么优化，这些后面再说。

05

车队招募

2016年4月，开始了第一轮车队招募，会议在风景秀丽的茅家埠召开。

本着“总部筛选、个人报名”的双原则，同时进行。整个2016年，一共上线146台车，算是共建模型的试跑。但是，我们把同车型的结算价格，直接降低了20%，还能保证车队的利益，给了大家信心，这为2017年后几千台车辆的上线奠定了基础。

招募什么样的车队做共建合适呢？

1、要有能力

同样的事情，不同的人来操作，结果不同。有能力的车队，就是能用更低的成本，搞定一个同样的事情，那么这样的车队，最好在对应的区域，有业务和资源上的优势。包括调度能力，后服能力，处理违章和事故的能力，招聘司机的能力，外找资源的能力等等。

比如我们之前提到过的双十一保障问题，自营车解决不了的弹性问题，共建车队可以解决。每一个共建车队好比毛细血管，当大动脉压力很大的时候，各个毛细血管可以分担压力。

2、要有资金

在当时的设计中，出资人和管理人是一致的。我们需要车队出面去做车辆采购融资，我们需要车队来做运费的垫资。因此，招募的车队要有干净的背景，和相应的资金来完成这些事项。

实际上，出资人和管理人是可以分开的，再做一次合理的利益分配就可以了。分开的情况下，可以引入更优质的出资人，引入更便宜更多的资金。

建立结算模型，招募到合适的车队，项目开始上线。但是这个只是共建运力项目的开始。

结算模型的改变，解决的是透明问题，用成本加成法，替代不透明的招标法，去除成本中的黑暗交易成本。但是我们的目标，是要总成本下降。既然是成本加成法，那么解决透明问题以后，就要放精力在底层成本数据的下降。

06

运力公司不能控制的成本因素

很多做物流网络公司业务分析的，通常用的方法，把成本除以业务量，得出的单票成本后做比较，然后给出结论，哪些公司的成本控制好，哪些公司的成本控制差。其实，这个方法是不对的。

头痛医头脚痛医脚，不了解事物的真正原因。其实在快递快运公司，采购的价格可以说都不是秘密了。各个品类，谁是用什么价格买的，一个电话就都清楚了。实际上，这个行业里面，采购成本最高的公司，恰恰是那个所谓保密工作做的最好的公司，越是不透明，越是有问题。

真正影响成本的，首要因素是业务，次要因素是操作协同。

1、业务规模影响路由，路由影响成本

正常情况下，业务规模越大，路由可以更优化，线路拉直带来货物实际运送距离缩短，成本就会越低。在业务规模相近情况下，公司间的成本比较才有意义。

路由的规划还应该是动态的，考虑季节因素等。谁的路由规划合理，谁的成本一定就会低。

不正常情况下，业务规模越大，成本反而更高。

2、网络平衡度影响成本

物流网络越平衡，单边运力成本的占比越低，成本就越低，反之就高。不同网络平衡度不同，高明的业务人员，会从大局出发，玩好这个跷跷板游戏。

网络的价格促销政策，影响的不单是收入，还包括了成本。不考虑成本因素的促销，表面上看业务量增加了是利好，实际上加剧了网络的不平衡状况，造成公司的总体业绩会更差。

比如，百世在30%业务量集中在浙江，浙江的30%业务量集中在义乌的情况下，还在义乌搞促销，加大了单边运力的占比，结果可想而知。

3、中转中心的直营程度影响成本

全国300多个城市，相应的转运中心，哪些由总部直营，哪些由加盟商经营，造成了相关的成本到底记录在了总部的帐上，还是加盟商的帐上。包括房租，人员，运输等等。

百世高峰期220个城市转运中心直营，而其它网络的数目不超过100个，那么单票业务的成本自然就高了。

4、业务操作的协同性影响成本

一个业务的操作完成，需要经过几个部门，每个部门有自己的KPI，KPI完成影响各自到手的利益。当KPI设计不合理的时候，会站在全局观念上进行业务操作的管理人员寥寥无几。那么KPI是怎么设计的，以及发现不合理的时候能否认知和改进，就很关键。

比如物流运营主要分为分拨操作和运输。当班车到达，如果需要立即装卸，就要安排人员操作，带来操作成本增加。如果没有及时装卸，要等装卸工晚上上班，会造成班车等待，赶不上下一个发车的时间，那么就需要增加一个车运营，车辆成本和司机成本就会增加。运费成本的增加，通常是大于装卸成本的。装卸成本是在公司账上看得见，运费成本是在承运商帐上看不见。能做到及时装卸的公司，成本会低于只顾自己报表不这么操作的公司，因为，羊毛最终会出在羊身上。

再比如，有的公司各地省公司各自为政，各自发自己的单边运力。对于整个公司合起来看，明明是一个双边往返业务，被拆分成了两个单边，这其中的利益差就被有意无意地被某些公司赚走了。

以上这些因素，是影响运力成本的关键因素，但是又不是运力公司所能控制的因素。数字反正都反映在了运费成本里面。

07

共建运力控制成本的最有效方法

在运力公司能够控制的成本因素里面，以下几点是我们实践以后，最有效的能降低成本的方法。

1、多拉

提升车辆的装载能力，是最最重要的方法。

这里面主要的研究精力，要花在上装和挂箱上。扩大体积，减轻自重。合规的方法用尽，不合规的方法跟着上。高速公路限制超载车辆上路，但没有限制超限车辆的运营，这就是现状。

要安排人员，紧盯最新技术，行业动向，及时跟进，不能和同行有大差距。

但是，建议还是要有底线，不能以安全为代价。比如，曾经有公司的方案可以将车厢再度加宽，但是会造成反光镜看不见后方来车。这个方案就被我们拒绝使用了。

2、快跑

快跑的目的，是在有限的期间内，完成更多的业务单。

在共建结算模型里面，车辆等成本，属于固定成本，是不和业务单挂钩的。那么一个月跑的公里数越多，单位成本就会越低。每个月分析车辆的行驶里程，及时调整线路，是非常重要的工作。不达标的车辆，怎么通过线路结合，让他去达标；平均公里数怎么能够不断提升；同一线路上的车辆数，怎么通过发车时间的调整来减少数量；这些，都值得安排几个专门的人员来研究。

快跑的另外一个要点，是最大限度推行甩挂作业。

百世共建车队，是国内最早实施批量挂车租赁的项目。其最终目的，是为了打破挂车谁购买，谁使用的界限，各个共建车队之间挂车共享，打乱挂车和线路绑定的规则，所有线路的挂车共享。

可惜挂车租赁这个项目，在执行过程中，只被理解为金融解决方案，最终目标还没有达到。

挂车实行共享，中转中心安排专车甩挂靠台，目的都是为了让线路使用的车辆数减少，让车辆多跑。

3、利用共建车队的区域优势，单边业务凑双边业务

共建车队的招募，要找有能力的车队，包括自带货源的车队。尽量想办法将互相的货源进行配对，降低网络不平衡造成的单边运力需求。只要能配对成功的部分，对双方的成本降低都有利。

以上的几个方法，是降低成本最有效的方法。这几个做到位了，其它的方法是锦上添花。反之，其它做的再好，结果也不能算优异。

08

共建运力控制成本的其它方法

1、采购性价比最合适的车辆

通俗点说，用最便宜的价格购买同样配置的车辆，集中各个共建车队的采购数量，实行集采。

我们曾经大批量使用过各个品牌的车辆，用车联网等手段持续跟踪车辆的运营表现，记录维保服务的情况。

实际的结果是，各个品牌之间，没有本质的差异，没有找到非他莫属的购买理由。油耗的差异不大，毕竟影响油耗指数的因素实在太多了。

这样的情况下，认准一个技术路线不断更新设备，照看好最核心的零部件，跟着发动机品牌走，降低维保的难度和等待时长，要比购买的时候单纯比拼价格更有利。就算一辆车能便宜2万块，在5年使用过程中，一年也就影响4000块的固定成本，提高出勤率，多跑1-2个班次钱就赚回来了。

缩小车辆品牌，集中采购到一个进口车辆品牌，一个国产发动机品牌，够用了。通过集采，降低车队的采购成本，从而降低货主的运费成本。

2、延长车辆还贷期限

2016年共建运力开始运行的时候，市场对于商用车的贷款期限是进口车3年，国产车2年，IRR普遍在12。这个和我们可以使用的车辆期限是不匹配的。

百世刚好有一张为了结汇便利设立的融资租赁牌照。我们启用了这张牌照，发放商用车融资贷款，将贷款期限延长到进口车5年，国产车3年，IRR降低到8。

这样带来的结果是车辆每个月要还的贷款减少了，随之在运费结算的时候固定成本就可以降低了。

目前，百世金融甚至将共建国产车辆的贷款年限延长到了5年，进一步降低了运费成本。

在快递的运营场景下，按时保养，车辆运营5年基本是不成问题的。因为这些车辆是定向服务的，运费结算可控，所以坏账率基本为0。当下商用车贷款业务已经进步了很多，货主是可以和贷款机构谈判，为车队争取期限和利率优惠，从而降低自身的运费成本。

3、降低车辆的油费成本

油费成本=油耗*油价。

前面已经提过，各品牌实际运营的油耗，是差不多的。影响油耗的原因，有气候路况等自然因素，有司机的习惯因素，有货物状况的因素，有设备本身的因素。

在降低油耗上，最有效的方案，是仔细设立司机的绩效方案，进行司机驾驶行为习惯的诊断和培训，推动司机节油驾驶。淘汰高油耗司机，不断提升达标水平线。

至于各种节油产品的使用，我们的经验是不要做小白鼠，不值得冒风险首批规模使用。等别人使用的确产生效果，再购买的推广也来得及。毕竟设备的替换，不是一时间就能完成的事项。

控制燃油的价格，才是最有效，全体受益的成本控制方法。大多数时间，柴油的批零价差是存在的。

全国各地设立对口加油点，用批发价格加油，运费成本立马下降。撬桩加油，根据规定，是只能自用，不能对外销售。在这个过程中，可以联合共建车队，让他们在各自的优势区域建立撬桩，形成网络，为所有的共建车辆加油。

4、保险

保险分为车险和货物险。车险要集采，返点可以给车队也可以截流，影响的是这部分资金计入运费还是其它业务收入。根据购买的保险金额，以及赔付情况，和保险公司谈判分成。

货物出险更多地出现在货物自燃的情况下，实际和车队没什么关系，就看各人的运气了。可以设立规则，每个运输订单扣点，放入保险池。对于前端收货规范性有信心的公司，就不用买货物险了，实行自保。

5、其它设备

其它后服产品，可以选择集采，跟踪市场行情做产品优化。对于成本控制来说，不用花太多精力，最终影响成本的比例不大。对于兴趣爱好来说，研究每个产品的技术，倒是挺有意思的一件事。

09

顺丰共建模式的优化

2019年底，我们在顺丰开始推行共建运力模式。到2020年底离开顺丰，这个过程的结果怎么样，报表已经体现。

在顺丰模型中，吸取了之前的经验教训，做了以下几个大的改变：

1、集中设立新公司

在税收洼地统一安排车队设立新公司。

这样做的好处是：1、所有公司可以享受财政补贴；2、和各自原有公司做切割，不会被原有公司的各项风险牵连；3、集中纳税，可以谈土地政策；4、集中上牌，方便管理。

2、设立运力结算公司

在百世的模型里面，各个共建车队是直接和总部结算的，共建运力的团队只是一个职能部门。

在顺丰的模型里面，我们新设立了结算公司，和总部结算运费，再和各个车队结算。

这样做的好处是：1、共建运力作为轻资产可控运力，是很多被运力问题困扰的各行业货主的普遍需求。结算公司不仅可以承接顺丰业务，也可以将模式推广给更多客户。特别是在单边业务匹配成往返业务过程中，跨企业跨行业的合作，对各方都有利。结算公司的本质，是虚拟大车队，拥有可控车辆，为客户服务；2、结算公司统一运费的收付，对于车队更有控制力，在车队的后服产品的采购中，可以更快实现统一品牌，集中采购；3、当运费是集中结算的，后服产品是集中采购的，那么车队相当于被两个交易平台夹在了中间。交易发生的时候，现金是不需要流动的。

3、各车队统一使用车辆管理系统

原先各个车队基本是没有车辆管理系统的。我们通过软件公司，统一开发了车管系统，管理车队的车辆，订单，后服，支付。系统的基础模型是电商平台，对接了银行，各车队有自己的独立账户银行监管。

简单来说，这是车辆管理+TMS+内部支付宝+后服电商平台。

4、设立财务共享中心

这样，车队只要做好运营，财务问题统一处理，确保车队账务的规范性，为未来的吸收兼并，资本运作，在源头，就打好规范性的基础。

10

共建运力如何应对高峰需求

每一年的快递快运运力需求高峰，是跟着电商促销和节假日走的。主要有618，99，中秋国庆，双十一，双十二，圣诞，元旦，春节前。执行共建运力期间，不管是在百世，还是在顺丰，共建运力在需求应对和成本控制方面都平安渡过。

这个方案，也和朋友们分享一下。

首先要明确，这个市场还是一个车源充足的市场，高峰主要还是价格问题。对于高峰，我们先解决车源渠道，然后解决车价预期。

1、车源渠道

一次性寻找5000台车源，对于任何一个团队，都是难度很大的事情。但是这个指标分解给100个共建车队，每个小团队在他的优势区域寻找50台外部车辆资源，就不算什么很有难度的事情了。

这就是众多毛细血管的作用。

提前寻源的时候给予统一指导价格，内部不要引起混乱纷争，对外统一口径。对于大多数高峰车辆，几天时间也跑不了几个班次，早点确定订单安心。高峰期间去抢高价，没有关系的话，是很可能泡汤的。

除了外部资源的增加，我们也鼓励共建车队自购车辆应对高峰需求，给予保证，高峰过后安排正班线路。各车队实际也是有自营业务的，车辆闲置的概率不高。

通过外部寻源和提前自购，再加上所有的在线运营的共建车辆，确定的车辆就是我们的可控车辆。有一定比例的可控车辆存在，是高峰应对的保证。

2、车价预期

可控车辆到位后，分配给各转运中心。车辆停在那里，实际上并不一定要使用，如果外部临时资源价格合理的话。只要可控车辆能平抑两天的价格哄抬，整个高峰期价格就算平稳了。

以顺丰2020年双十一的业务为例。顺丰的高峰需求，是通过顺陆系统发布给外部资源，同时带上各地车管的目标价格，谁抢到谁就运营。一定时间内无人抢单的话，再对价格进行调整。信息发布时间是随机的，外部资源没有得到提前通知的话，就需要不间断挂在APP上更新信息。在高峰期间，实际上第一次发布的价格就已经很高了。

在高峰期间，我们对系统做了一个小改动，在信息发布的十分钟之内，外部资源是看不到的，利用这个时间，将高价需求匹配给我们的可控运力。

这期间发生过多次，高价需求匹配给可控运力后，需求被取消，再发布，再匹配，再取消，再发布，再匹配，再取消。往返三次，他总该明白，不是系统出了BUG，而是总部加了控制。

总之，应对高峰，需要可控运力。一方面做运营，一方面做价格平抑。

11

共建运力和车货匹配平台的比较

传统的招标，面向定向的供应商，价低者中标。最终的价格，只是本次行为的结果。在订单执行的期间，价格是否高或者低于成本，是否高或者低于市场价格，是不能预计和控制的。

共建运力，通过成本细化，制定标准，运力价格是贴着成本计算的。

车货匹配平台，通过信息触达大量的司机，进行竞价，运力价格是贴着市场价格走的。

那么是共建运力价格低，还是车货匹配平台价格低呢？从运行结果上看，在不同时点，两者都有可能。不做结论，各位自己评判。

1、物流行业有淡旺季之分，市场价格淡旺季相差很大。成本加成法可以保证全年稳定（除非油价变动很大）。

2、竞价的车源不固定。降本的根本方法（单双边配比，定制车型等等），在不固定的车源上不能实施；高成本，最终会转嫁给货主。

3、从各个快递快运公司，为了节省成本，都在大推自营车队。共建车队，实际是用别人的钱建设的自营车队。

4、针对司机的无底线竞价，我一直认为，不道德。司机的运营成本是和他的生活成本混合在一起的。

无底线竞价，会让司机不断为了生存压缩生活成本。最后这样一批司机会留存：父母双亡，没有家庭，住在车上，不抽烟，不喝酒，没有个人兴趣爱好和社交，饭量少，吃素，全年无休。

5、货量的运送有高峰有低谷。按照高峰配置共建车辆，会导致车辆和司机的闲置问题。

我们最终实施的方法，是两者结合应用，共建运力+车货匹配平台，发挥各自优势，保证稳定运力的前提下，达到成本最优。

12

车联网的应用

我一直认为，车联网的应用，不是成本，是投资。投资，有可能十倍的收益，也有可能血本无归。但是看准了，值得做，就要下手。那么在这个事上，我们看准的是什么呢？数据的价值。

都说物流公司是大数据公司。大数据公司，需要有数据采集设备，数据采集过程，数据分析过程，数据变现过程。制造设备，我们没有能力做。但是后面几项，是可以参与的，特别是数据采集过程，是特别有主动权的。数据采集需要漫长的时间和耐心，默默积累，等待量变到质变。

比如二十四节气，如果这个世界不是上帝创造的，那么这个节气的设置一定是经过了长期的数据积累，得出的结果。

怎么做成数据公司，没有案例可抄，我们就自己琢磨该怎么做。我们具体怎么做的，不一定对，也不一定聪明，这里简单分享一下：

首先，我们所有可控车辆要求安装车联网，可以原厂，也可以后装。

建立车联网数据中心，要求设备商将数据回传。在这里，感谢各个主机厂和设备厂商的配合，和我们的数据中心做了数据对接。

其次，梳理了各个设备回传的数据取数逻辑和标准，在一个起跑线上做分析。

然后，建立了BI系统，对于采集的数据，可以实时出具分析报告。定期给主机厂出具车辆运营报告，包括本品牌的运营情况以及和竞品的比较；给车队出具运营报告，帮助油耗高车辆提升等。每个月滚动，降低油耗。

13

车队管理人员的培训

在设备厂商的协助下，我们组织了多次的共建车队管理人员的培训，考察，参观。虽然我们是虚拟大车队，但是组织的建设，文化的建设，也是重要事项。

1、知识的更新

2、开阔了眼界

3、增加归属感

这些自述背后的“往事”，都是沉甸甸的干货和实操攻略。

来源/驿站（ID：yizhan1573）

作者/郭蕾