社区团购从热得发烫的新风口，到集体降温，也就花了一年多的时间。

去年下半年，滴滴推出橙心优选，喊出“投入不设上限”的口号，如今几轮区域调整都伴随裁员和关城；京喜拼拼请出“沉寂许久”的刘强东亲自带队，而今已经偃旗息鼓。

没家底的创业公司就更难了。社区团购平台呆萝卜倒闭，只因在破产重整的21个月内始终无人接盘；食享会在吃尽苦头后转去了社区零食赛道。同程生活一度估值10亿美金，破产的时候“丢盔弃甲”，连名字都换成了蜜橙生活。

生鲜电商似乎一直是门苦生意。叮咚买菜上市即破发，虽然在交易第二天暴涨95%，最后却证明是美股散户错把叮咚当成了滴滴。

这一乌龙事件后，公司股价开始迅速飘绿。根据叮咚买菜今年的三季报，公司第三季度净亏损20.1亿元，差不多是去年同期的2.5倍。

生鲜行业如此惨淡，而大厂们却还是不肯放手这门生意。那么，问题来了：

1、生鲜电商到底能赚钱吗?

2、社区卖菜这件事有壁垒吗？

3、被玩坏的社区团购，还有未来吗？

01

优化的降本模式

社区团购之所以如此火爆，很大程度上是因为兴盛优选模式带来的诱惑。

虽然前置仓熬出了叮咚买菜、每日优鲜两家上市公司，但盈利遥遥无期。而社区团购却以更优的模式，展现了盈利潜力。

疫情期间，兴盛优选的社区团购模型已经实现初步盈利[1]。这也是大厂们跟风“抄作业”的原因。对比可知，相比前置仓，社区团购在履约模式、成本控制上更具优势。 前置仓是大包大揽，什么都自己做，吃力不讨好，社区团购则是能分担的都分出去。

首先，前置仓为了高品质，大多做产地直采，自营模式下平台要承担运输和所有存货风险（损耗及退货）。社区团购是代销，供货的本地供应商替平台承担了部分成本及风险。在品类方面，生鲜高频但易亏损，社区团购将生鲜的比例降至1/3（前置仓则高于50%）。以生鲜引流、日用标品赚钱的思路实现了扬长避短。

其次，在仓储上，前置仓会密集铺设点位，自营的仓储投入巨大。社区团购采用三级仓体系，前端的共享仓和后端的网格仓都是外包的，平台自营的只有中心仓。

让前置仓最头疼的是履约成本。要保证即时配送，要建仓储空间保证食材新鲜，工人分拣要快，运输还要用上大量的骑手去实现“最后一公里”的配送。以叮咚买菜为例，2020年，公司亏损20亿，与之对应的是20元/单左右的履约成本。按照国信证券的估算，即使叮咚能把履约成本降至7元/单，2020年仍会亏损6.6亿[1]。

怪不得盒马CEO侯毅炮轰前置仓是“做给VC看的模式”。虽然有点同行相轻的意思，但在巨额亏损面前，前置仓也无话可说。

社区团购的王牌则是“预售+自提+次日达”。社区团购的体系下，没有骑手，只有团长，不是送货上门，而是等着取货。光是模式本身，就省下了一大笔钱。

像兴盛优选，在大厂入局前在湖南的履约费用一度降至3%，实现了初步盈利。 如今在成熟地区，社区团购的履约成本平均每单可以降至1块钱[2]，差不多是前置仓的1/20。

更加诱人的是，社区团购还能兼顾便宜。如果说前置仓是用高投入换取“多和快”，那么社区团购则是妥协“多和快”来换取“省”。据UE模型估算，其价格优势有10%来自进货价优势、5%来自流通效率提升，5-10%来自平台补贴[3] 。

平台能取得进货价优势，主要因为单个SKU的采购规模大，以及给供应商的账期短。相较超市往往2个月的账期，社区团购因为不备存货，能将账期缩短至3天，最快次日打款，这种优势让其能向供应商压价。

流通效率的提升，在于社区团购精简了分销链条。传统生鲜分销链路多，加价环节也多。据安信证券调研，在陕西农户3.65元/斤的苹果，到上海市场要卖到9.8元/斤。社区团购的三级仓体系，只有共享仓、网格仓和团长三个提价环节，相比传统分销的六个加价环节，减少了中间商赚差价。

然而，本来模式更好的生意，却被大厂的疯狂补贴坏了规矩。大厂入局推出了的生鲜爆品，便宜的离谱程度堪比拼多多，还不用去“砍一刀”。一分钱一斤的大白菜、九毛钱一盒的鸡蛋让消费者大呼真香。但巨额的补贴让公司无缘盈利。截至今年5月，美团优选、多多买菜的亏损普遍在10%以上[1]。

烧不起钱的平台则直接倒闭，食享会创始人戴山辉无奈道，“前进的方向已被巨头封杀”。

02

买菜的两个壁垒

从竞争壁垒来看，供给难度越大，改造门槛越高，其形成的壁垒也会越高。

比如快递的时效件市场，既有重资产壁垒，又有政策壁垒。顺丰做的好，是因为投入大量资金建设运力，还拿到了成立航空公司和购买飞机的审批。顺丰每年航空运输量占全国航空货运量的1/3，同行根本打不进来[5]。再如送外卖，虽然赚的是辛苦钱，但在平台吸纳了足够多的商家和骑手后，不仅能产生规模效应，这种供给体量也很难被同行复制。

那么，社区团购的竞争壁垒会是什么？

从行业来看，生鲜本就是块难啃的硬骨头。保质期短带来高损耗、冷链运输成本高；生鲜品类非标，供应链管理难度大。这些特质天然抬高了改造门槛。之前的生鲜电商没能做成很好的生意，更多还是因为盈利模式不够好。

社区团购靠着模式的优化，让生鲜生意没那么难了。但相比打江山，守住阵地对平台的考验更大，它牵涉到两个壁垒要素：平台的本地化能力以及组织能力。

本地化能力是基于社区团购的生意属性而言的。 社区团购是个典型的区域性规模经济，其链条十分依赖本地供应商。这种生意要一城一城开拓，很难在全国快速复制。行业格局很少是赢者通吃，更多是区域性的胜利。

兴盛优选初期能盈利，就因为其在湖南多年的耕耘——不仅本地供应链成熟、还拥有大量团长和社区便利店。在搞社区团购之前，兴盛优选已经是长沙本土的零售巨头，拥有超过1.8万个社区便利店，而每一个小店都是一个自提点。后来互联网巨头进入长沙，纷纷挖起兴盛优选团长的墙角——“得团长得天下”这句话，就是本地化重要的一种证明。

运营组织能力，关乎的是如何在区域里做好团购这个生意。社区团购的链条环节较多，上游关乎供应商，中游涉及网格仓加盟商，下游或许还要争取优质团长。这是对管理能力的综合考验。

那些倒下的平台，就提供了不少反面教材：同程生活宣布破产的当天，有近6000名供应商上门讨债；有些网格仓为节省成本，让司机兼任分拣员角色。而那些运营中的平台，也把管理提上了日程，比如美团优选加强了网格仓的考核，平台要求司机出车前清点货物、到货后核对送货清单；提醒团长避免生鲜损耗等等[6] 。

互联网大厂入局时，或许抱的是“宁可亏钱也要饿死对手”的想法。不过，一系列政策让撒币行为不再可持续。加上行业格局自身的变化，于是到了公司思考拼综合实力的时候。

03

效率先于规模的转变

虽然各个App上的补贴仍然层出不穷，但有明文规定在前，补贴都有所收敛。包括“九不得”在内的一系列成为引导平台趋向健康发展的转折点。眼见烧钱无果的大厂也转变了思路，把效率放到了规模的前面。

大厂从一开始就惦记着效率。只是过于激烈的竞争让提升效率出现了许多畸形的行为，比如在中心仓装计时器，监督工人打包（这种不可取的行为或许依然存在）。但随着在烧钱上的收敛以及一些厂家出清带来的格局变化，仍然在场的公司能从结构上改善效率。

公司架构层面，集中资源收缩业务。根据《晚点》的报道，多多买菜从5月以来，把业绩不好的省区负责人撤回总部，并把它并入表现更好的省区。美团10月将优选、快驴、买菜等业务整合，由高级副总裁陈亮统一负责[4]。

与之匹配的，是在经营范围上不再盲目扩张而守住阵地。8月以来，兴盛优选暂停了东北的扩张计划[4]。现在的格局也正往区域为王的方向靠拢：兴盛优选在长沙、武汉、南昌等区域具有优势；多多买菜和美团优选虽然基本完成全国性覆盖，但在下沉市场，美团的表现稍逊于拼多多。

在管理上，由以前的粗放转向精细。在大厂疯狂扩张时期，不仅相互抢夺团长，甚至连美容院和算命先生都纳入团长。如今大厂在选择团长也能从源头把控——数据显示，拥有实体店的团长占比由2020年上半年的73%，上升至2021年初的90%，无实体店的团长由27%降至10%以内[7]。

从结果来看，一些公司也确实在向盈利靠近。今年3月，王兴在财报电话会上表示，美团优选已经开始产生毛利润。根据《晚点》的报道，在三季度以来订单量和新用户没有明显增长的情况下，美团优选开始提价——这在以前也是平台不敢想的事。美团优选希望年内20%的SKU实现正毛利。

总而言之，当竞争格局稳固清晰，烧钱内卷的行为终止，互联网的公司们距离兴盛优选当初描绘的蓝图才会越来越近。

近年来的商业话题中，最不缺少的，恐怕就是模式美好却没能善终的生意。在用户规模等于一切的那些年，疯狂烧钱，在烧死自己的前一夜烧死别人，就等于胜利。

共享单车曾有过理想的盈利模型，最终还是死于烧钱和无序扩张下，成了一片坟场。消费者已经不奢望ofo归还200块押金，而把“北大毕业生欠我200块”当成了调侃。

在追风口的过程中，巨头那股哪怕亏死自己也要拖死同行的劲头，不仅让竞争对手害怕，更让普通人“遭了秧”。

滴滴的目标本是“全球最大出行平台”，而年初为了推广橙心优选，鼓励司机在车身上张贴卖菜广告。司机有没有拉到生鲜生意还不知道，但“175元奖励还没捂热乎，先去交了200元交通罚款”的新闻，倒是为互联网贡献了新的段子。

来源/远川商业评论（ID：ycsypl）

作者/芦依

编辑/杨婷婷