2017年以来，SHEIN收入实现快速增长，复合年均增长率约180%。2020年，疫情促使线上销售爆发，SHEIN增速高达300%，实现收入约100亿美元。2021年，SHEIN销售额约160亿美金，增速60%。

SHEIN平均每天上新2000个SKU（这是一个惊人的数字），但是存货周转天数仅为30多天（周转率=365/30=12.2），这在服装零售业是个极低的数字。作为对比，H&M和ZARA周转天数分别为138天（截至2021年11月底）和92天，效率只有SHEIN的数分之一。而中国出口东南亚的跨境电商备货海外仓的，其他行业就算每月仅上新几个或者几十个SKU，平均的库存周转天数也高达120天以上。

所以从增长率和库存周转率来看，SHEIN的供应链效率做得非常出色。除此之外，有数据显示，SHEIN押中爆款的概率高达50%那么对应的就是爆款的缺货率降低（具体多少不知道推断应该小于10%），同时滞销概率仅为10%。而缺货率、滞销率、周转率都是衡量供应链效率很重要的指标。

什么是柔性供应链

供应链管理柔性，是指供应链对于需求变化的敏捷性，或者叫做对于需求变化的适应能力。在学术理论上，supply chainagility and flexibility（供应链的敏捷性和灵活性）经常是放在一起讲的，统称为供应链的柔性。

Supply chain agility, 供应链的敏捷性。广义上讲是企业响应变化的能力，通过灵活性和响应能力提升竞争力。敏捷性是指企业在在不断变化、不可预测的商业环境中有蓬勃发展的能力，简单地说，就是企业通过设计它的组织、流程和产品，使其能够在有用的时间框架内响应变化。

Supply chain flexibility, 供应链的灵活性。早期的定义局限在制造或生产系统相关（机器、流程、路线、零件、工人等）；后来定义到了整个供应链体系，包括产品研发、生产、交付和供应系统。有的认为可以分为六个维度：生产、市场、物流、供应、组织、信息系统。有的认为体现在产品设计、采购、制造/生产、物流四个维度。但都认为每个维度可以根据实际情况适当调整。

供应链的柔性很重要，但是追求柔性的成本很高，不是所有产品都需要供应链柔性。产品可分为两种类型：功能性和创新性。功能性产品的特点是生命周期(PLC)相对较长，产品变化少，易于使用预测需求，那么不太需要灵活和敏捷；而创新型，创新产品的特点是短PLC，产品种类繁多，因此预测误差通常很高，那么供应链的柔性就很重要了，比如手机等电子类商品。虽然时尚行业不能完全归为创新型，但是SHEIN的SKU繁多，季节性非常强，PLC短，难以预测，无疑是柔性供应链的最佳匹配(best fit).

SHEIN如何做到柔性供应链的

最佳匹配 (best fit) 和

最佳实践 (best practice)？

据悉，SHEIN的商品中心主要负责商品企划、服装自主研发和设计、定价和商品推广物料准备等，而供应链中心负责面辅料采购、成衣生产和仓储物流。看起来，SHEIN的供应链部门是真正做供应链相关的事情。

基于第2部分柔性供应链的定义和模型，结合制造业供应链、电商供应链、服饰供应链本身的特点，本文从5个维度来看SHEIN如何做到柔性供应链最佳匹配 (best fit) 和最佳实践(best practice)，同时，看是否其他企业可以学习或者部分复制。

• 生产的柔性 – 制造业供应链的新产品导入流程简化

• 采购的柔性 – 制造业的全球采购和供应商管理

• 交付的柔性 -  制造业和电商供应链的3种供给模式的组合运用

• 物流履约的柔性 – 电商供应链的逆向物流

• 系统的柔性 – 电商供应链的数字化

A.生产的柔性 – 制造业供应链的极简NPI

NPI (New Product Introduction)新产品导入，也就是产品在量产前会先试产，试产达标后再交付生产线量产。

有的人会认为服饰行业没有NPI，这个说法也对，但我的看法是供应链的逻辑和底层可以运用于所有行业。

在制造业上新品时都会有NPI，NPI库存管理的特点就是“量少”，只是小批量试产(pilotrun)，试产成功后再逐步把生产量加大也就是爬坡计划(Ramp up plan)。SHEIN是以“小单快返”的返单方式而不是以大批量的订单生产。返单是指企业以极小的首单单量来测试市场，当消费侧有数据显示某款商品是“准爆款”时，企业再将该商品返到工厂侧增加生产订单。

如果你到广州、厦门等有服饰产业带的城中村走一走，你就会知道也有个人小作坊在做衣服，只要一台缝纫机甚至都不需要。一个人一次接几十件，仔细一看，你还会发现他们做的可能并不是一件完整的衣服，有的是缝袖子，有的只是衣领。这些工人接单的时间不定，有的时候晚上熬夜加班赶货，第二天或者第三天有人来收半成品或者成品。“小单快返”的柔性和灵活性就体现在这里，不仅可以给工厂的流水线生产，还能外包给个体户，而且这些个体户做出来的质量也不错。当然，SHEIN的小单模式有没有这样外包，我就不知道了。

制造业的NPI流程是比较复杂的，经常要成立一个项目组，花费数月来研发、采购和生产。而SHEIN的模式可以说是一个非常简化版的NPI，从设计、采购、样衣、品控、生产、仓储、物流配送一气呵成，没有太多的条条框框。SHEIN每天上新超2000个SKU，对于多数的SKU不需要重新走一套NPI的流程它们共享一套流程，就加速了整个进程。对于试产效果不好的商品在NPI阶段就结束了，或者换句话说，只有爆品会进入爬坡生产计划。以SHEIN的庞大的SKU矩阵和上新速度，基本上商品不需要大量生产。

通过这种小单快返的模式，厂商从接单到送货到SHEIN佛山仓的时间是7-15天最快3-5天 VS. 服饰行业平均是15-20天。实现了生产环节的快速响应和柔性。

对于非服饰的其他行业又能学到点是什么呢？我认为是灵活的NPI。我之前在大型的外企待过，NPI的流程很复杂，不管是什么类型的新品都用同一套NPI流程，可以有两套流程：标准版和轻量版，轻量版不需要走复杂的设计、研发、采购的审批流程。

B.采购的柔性 – 制造业的全球采购和供应商管理

中国的老龄化和少子化已经是既定事实，最近也有很多文章在流传中国制造的优势不再，这里先不讨论这个话题。但是SHEIN确实做了全球采购和供应布局，SHEIN的供给链主要在中国的广东番禺南村镇一带，但它也尝试在孟加拉国、巴基斯坦、越南和柬埔寨等国家建立了成本更低的供给链。

SHEIN要求其供应商可以接最低100件的订单（VS. Zara是500件），但是SHEIN会主动给工厂“小单快返”的补贴资金，并承担成本高昂的样衣打板工作。

在应付账款上，SHEIN与供应商的结算周期只有30-45天，从不拖欠，还要求合作供应商也不能拖欠上游款项。

对于规模小的厂商，SHEIN还借款给他们，买设备，买厂房。

2021年底，SHEIN有超过300家成衣供应商，至少100家面辅料供应商。

供应商满足SHEIN的快速生产和发货要求，而在SHEIN发展壮大后，反过来扶持厂商发展壮大。两者共生共赢。SHEIN与其合作工厂的关系，不仅仅是简单的市场合作关系，而是半市场、半组织的模式。

通过全球采购和生态链的共生合作，供应商愿意合作，实现了采购环节的灵活性和快速响应。

合作共赢，关注长期利益，能否学习到，就不用再讲了吧。

C.交付的柔性 -  制造业和电商供应链的3种模式的组合运用

在我之前写过制造业的降本提效策略，制造业有3种供给模式 & 分别对应了电商的3种物流链路模式。

• MTS(Make to Stock备货生产) – 对应电商物流的海外仓备货链路

• MTO(Make to Order根据订单生产) - 对应电商物流的直邮链路

• ATO(Assemble to order根据订单组装) – 对应电商物流的中心仓备货链路

SHEIN在需求端是D2C (direct to customer，直接面向消费者); 而在供给端则将将这3种模式用到了极致。

SHEIN目前在全球有三种仓库类型，分别是国内中心仓，海外中转仓和海外运营仓（退货仓）。

• CDC中心仓，在佛山，全球95%商品发自国内中心仓。周围有几个卫星仓。SHEIN的中心仓同时具有备货和直邮直发的功能。

• RDC海外仓，SHEIN在香港、比利时、德里、美国东北部和美国西部等地还设有运营仓，也就是海外仓，专门负责其辐射区域的配送，占比只有大概5%。只有超级爆款会提升生产和备货到海外仓，也就是MTS.

• 海外中转仓（退货仓），SHEIN在全球有多个海外中转仓，分布在沙特、迪拜、意大利、澳大利亚、越南、印尼等多个地区。只负责接收消费者的退货，不进行发货。

有的商品只有图片，就可以先开始在终端销售，产生了订单再安排生产然后发到佛山中心仓，这就是MTO；有的商品会提前进行预热或者根据提前捕捉时尚风向，提前准备布料和样衣，有更明确的流行趋势和订单后，再生产成衣，这就是ATO.

SHEIN在美国市场主要分为标准配送（Standard shipping）和快递配送（Express shipping）。根据SHEIN APP显示，消费者下单后，走标准配送16-17天快递8-9天VS. 几大平台直邮大概7-14天。SHEIN的履约速度慢了点，但是考虑到前面的极高的周转率和极低的价格，消费者应该是愿意等的。

通过在生产交付端的MTS, MTO, ATO三种供给模式组合 & 物流交付端中心仓与海外仓的结合，最大程度降低库存风险又缩短消费者下单后等待的时间，降低需求预测的不确定性和复杂性的同时，缩短消费者时效，实现交付环节的灵活性和柔性。

不管是制造业供应链的3种生产供给模式还是电商供应链的3种物流链路，很多企业都可以应用到的。

这里说的逆向物流是指消费者收到货后退货，或者由于物流无法妥投等原因需要退货。

国内电商的退货率大概6%-8%，大促期间可以到10%左右，而有的直播商品的退货率可以高达20-30%。数据显示，美国电商的退货率大概9.5%。而服饰类的商品，我相信退货率是更高的，甚至远高于9.5%，有人说是20%-25%。而SHEIN的退货条件特别宽松45天内退 VS. 竞品一般都是7天内退货。

所以，不管是国内电商还是海外电商，完善的退货和逆向物流服务对于消费者体验，客户留存也是至关重要的。

在前面已经讲到，SHEIN在全球多地海外运营仓（有退货功能），还有海外中转仓专门用于退货。

SHEIN的全球履约。来源于SHEIN官网。侵权删。

据说，SHEIN的供应链中心在仓储物流部门投入了最大的人力，仅仓储部在全球有超过4000名员工，这几乎占了整个供应链中心80%的人力。

SHEIN对仓储物流的重视，对逆向物流的重视，实现了逆向供应链的灵活性，提升消费者体验，增加客户粘性。

SHEIN坚定实施数字化，并且在需求端（消费者、设计）和供给端（生产、采购、供应商）环节共享系统，实现供应链四个基础流（商业流、信息流、资金流、物流）的高效流转。

• 信息流共享方面，据说SHEIN有一套系统程序，可以收集客户的搜索数据并与供应商共享，以帮助指导有关设计、产能和生产的决策。

• 商业流方面，据说Shein还是谷歌的大客户，定制了一套独特的捕捉时尚的工具，通过GoogleTrends Finder（谷歌趋势发现工具）来总结各个地域近期热度上升的关键词，用以预测不同国家短时期内的时尚风潮与审美趋势。能把商业流的数字化做好，这和创始人许仰天本人是做SEO(Search Engine Optimization搜索引擎优化)出身也有很大关系。

• 实物流可视化方面，SHEIN所有的代工厂和供应商都能使用MES工艺管理系统，实现对每个订单的各个环节进行实时和可视化的跟踪，从而控制生产效率。

如果真如大家所说的那样，看起来SHEIN的数字化也是做得相当不错的。通过数字化，实现了供应链需求和供给的互通，减少牛鞭效应的影响，实现了供应链全链路（采购、生产、交付、履约）的柔性。

那么国内的好些互联网巨头都需要反思了。互联网公司一直都在说供应链中台，但是供应链中台并没有实现中台的功能，甚至可以说不同BU之间都有点像孤岛，明明有的BU几年前就实现的系统功能，到了另一个小很多的BU反而就不能用了，要经过数月的开发和整合才能实现。