在几年前，面对每个创业者，投资人一度最爱问的问题是：“腾讯抄你怎么办？”

问题的背后有一句潜台词：不要与巨头对抗、不要与行业领先者对抗，他们拥有巨大的先发优势和领先的资源，你不会有胜算的。

但是，过去12年中，美团连续多次后发先至，不只一次与巨头成功对抗：

在团购之战中，他成功战胜了远比自己资金雄厚的窝窝团、背靠百度的糯米和老牌餐饮玩家大众点评；

在外卖之战中，面对背靠阿里的饿了么、背靠百度的百度外卖，美团赢得了最大的市场份额；

在酒旅行业，他比携程入场晚了十几年的时间，比去哪儿入场晚了9年，但是短短几年间，实现了比携程和去哪儿更大的“间夜”数。

在这几场竞争中，美团始终是资源弱势方，但却常常是最后的胜利者。

如果复盘这几场商战，不难发现，面对强大的对手，美团从不直接杀入对手的正面战场，每一次都是从“对手意料之外的薄弱角度”发起了进攻。

从意料之外的角度，进攻对手的薄弱环节，已经是美团惯用的打法。

美团是怎样做到的呢？

先讲个故事。

01

外卖与酒旅，同样打法的两次胜利

2013年，当美团开始进入外卖业务时，饿了么已经做了四年。

4年时间，饿了么占领了8个大城市。

为什么它会先做大城市呢？

道理很简单，大城市有足够多的高校、足够多时间紧张、没空做饭的白领。看起来，大城市的用户才是外卖的目标用户。

但是，美团很朴素的觉得，外卖这个市场不该这么小、开城也不该这么慢。

只不过，当时也没人知道外卖这个市场到底能有多大。

于是，美团决定先选20个城市试试水。

这20个城市里，有18个一二线城市，也有2个小城市：威海和济宁。

尝试下来，所有城市数据都很好，这也就意味着外卖是个可以开到所有城市的大生意。

此外，他们还发现了一个规律——

一个城市，如果饿了么先进入，美团再进，美团的获客成本会是饿了么的三倍左右。

但是反过来，如果美团先进入，饿了么再进，饿了么的成本也会是美团的三倍。

看到这个规律后，后面的策略就简单了。

2014年暑假，美团招了1000多个应届生，集中培训一个月，培训完撒到各个城市，快速开通了100个城市，其中绝大多数是饿了么此前没想到要开通的小城市。

当饿了么来到这些城市再开通时，美团已经反客为主，成为了这些小城市的先行者。

同样的故事，也发生在酒旅行业。

上周二，我和在酒旅行业有十余年从业经验的陈辉老师，在直播间聊了一下酒旅行业的十年商战。

我们发现去哪儿网的崛起和美团酒旅的崛起，对于携程，也都是来自意料之外薄弱角度的进攻。

当去哪儿网开始涉足酒店预定业务时，携程早已是上市公司。

但是那会儿，携程只做高星酒店。

回头想想，其实也不难理解——与背靠百度的去哪儿、早已有了庞大餐饮流量的美团不同，只有携程没有背靠巨头、没有来自巨头的流量供给。

只有做高星酒店，更高客单价、更稳定的差旅复购，才可以让携程覆盖获客成本、尽可能赚到利润。

而当携程专注高星酒店时，低星酒店就成为了去哪儿网可行的切入点。

可是低星酒店会有用户吗？

当去哪儿切入市场时，正赶上了移动互联网普及，新一代白领们开始有了旅行的需求。他们刚开始旅行，还远没有成为携程的忠实用户。

同时，他们也刚开始工作，消费能力有限，比起花高价买携程优质的服务、更希望少花点儿钱。

于是，去哪儿从低星酒店切入，主打“优惠”，成为了大量年轻用户的首选。

然而，比起去哪儿的低星酒店，还有更低一档的快捷酒店、小时房。

早在2014年时，如果不算携程、去哪儿的酒店预订业务，仅看“酒店团购”市场，美团的市场占有率已经接近了70%。

不过，酒店团购，比起酒店预订始终是个小市场。

团购解决不了的，是我团了券、打算入住时，却发现怎么都订不到房的问题。

但是，如果你花时间仔细看一下在美团上开团购的酒店，不难发现，其中有不少是快捷酒店、小旅馆这种，在携程、去哪儿上并不常见的酒店。

如果你花时间找用户聊聊，也不难发现，会住酒店的，不仅仅是差旅。

还会有这样的需求——

陪患者来城市看病，发现今天回不去了，需要找个小旅馆住一天。

跑了一上午业务，太累了，需要小时房睡个午觉。

小情侣正在轧马路，轧到半夜情之所至，打算找个快捷酒店。

这些需求同时有这么几个特点：

第一，大多数价格敏感，且对环境不太挑剔，于是满足他们的常常是小旅馆、快捷酒店。这些恰好是携程、去哪儿的薄弱环节。

第二，这些需求大多产生得很突然，而一旦产生，追求的是尽快入住。

怎么才能尽快入住呢？

要有空房，不然还得白跑几趟，酒店要近，最好就在路边。

而这些突发的、追求快速满足的需求，正好符合用户对美团的印象，也是美团的流量优势所在。

于是，这些携程和去哪儿不做的快捷酒店、小时房、临时性的本地人订本地酒店，就成为了美团酒旅的切入点。

通过这个切入点，一点点累积供给、一点点累积用户习惯。

几年后，美团酒旅已经实现了超过携程与去哪儿的酒店交易间夜数（“间夜”是酒店行业的订单计量单位，一间酒店预订一晚，被叫做一个“间夜”）。

综上，不管是美团的外卖、酒旅，还是去哪儿对携程的进攻。

这些成功挑战了行业领先者的企业，都有一个特点：“躲开领先者的正面战场，从行业先行者更薄弱（常常也是意料之外）的角度发起进攻。”

为什么要这么做？

02

后来者成功进攻的三个要素

 如果你去观察每一场后来者挑战行业领先者的商战，不难发现，成功的挑战者都要同时满足三个要素——

第一，你要能跨过行业门槛。

以酒店预定行业为例，你要想成功赢得用户，至少要达到这么几个基准——

当用户想要预定酒店时，你得让用户在大多数情况下找得到指定城市、指定地点的酒店。

这些酒店，你得知道他到底有没有房，不能让用户下了单最后住不上。

还不能比用户用过的其他平台贵太多。

也就是说，在酒店行业，供给构成了必须跨越的行业门槛。

而想搞定全国几十万家酒店，怎么也得有个几千人的商务团队。

所以，组建了几千人BD团队的去哪儿、美团，成功成为了酒店行业的新玩家。

而被阿里锁死了只能有1000人编制的飞猪，始终不能解决让酒店“总能订得到”的问题。

第二，你要拥有某些优势、或能快速建立优势。

否则，也不足以向领先者发起挑战。

在美团外卖挑战饿了么时，虽然饿了么是先行者，但是，美团在全国积累的品牌、与餐馆的合作关系、多年建立起来的地面团队，成为了足以挑战先行者的优势。

你也会发现，在酒旅行业，携程是最早的先行者，但是携程之后的每一个挑战者，背后至少都会有个流量巨头。巨头的流量和品牌，成为了后来者得以挑战携程的倚仗。

第三，找到对手忽视的角度、从他的薄弱环节发起进攻。

从对手已经牢牢站住的正面战场发起进攻，始终是难的。

以酒旅行业为例，如果你要正面与携程竞争，抢走携程服务了多年的高端用户是不太现实的。

一方面，这些用户早已养成了习惯，携程app就装在他的手机里。

改变习惯，意味着你要给用户一个改变的理由，这会是巨大的迁移成本。

在去哪儿与携程的商战中，去哪儿始终要比携程价格低得多，用户才会选择去哪儿，但是当去哪儿价格没有优势时，很多用户又会果断回到携程。

一方面，领先者早已完成了更多的基础建设，你要想追平，也意味着巨大的成本和难度。

面临百度、美团、阿里、字节轮流的进攻，携程到今天仍然强大。

它仍然拥有近170亿美金的市值，仍然拥有最多的高星酒店交易量，在直播现场，我问我的观众们都在哪里预定酒店？携程仍然是不少人预定酒店的首选。

为什么呢？

这既因为，携程拥有酒旅行业最多品类的服务能力。你要是出国，预订国外酒店，首选的还真得是携程，只有携程能保证与海外酒店维持牢固的服务关系，当你遇到问题时可以帮你解决问题。

也因为，携程围绕着“体验最敏感”、“要求最高”的客户，建成了强大的服务能力。携程有一个几万人的服务团队，为每个客户解决差旅过程中的问题。

你要想抄出这么几万人的团队、复制几万人的管理和服务流程，绝非一朝一夕之功。

另一方面，从领先者的市场进入，会遭到领先者的疯狂反扑。

当去哪儿开始正式涉及携程的高星酒店业务时，携程几乎跟进了去哪儿的每一个动作：

去哪儿发起价格战，携程跟进，在价格战中，携程几乎烧掉了上市以来的全部利润；

去哪儿通过“包房”的方式，提前买断供给时，携程也跟进，你包房、我也包房。

在携程看来，高星酒店是它赖以生存的核心市场，不能输、也输不起。

所以，后来者一定要从领先者的薄弱环节发起进攻。

比起向领先者的主阵地发起进攻。从行业忽视的角度、向领先者的薄弱环节发起进攻，其实指向的是一个新的战场。

这个战场对领先者和后来者都是全新的。

当这个新战场的制胜要素，又与后来者的优势匹配时，后来者也就拥有了最大的胜算。

03

怎样找到行业忽视的角度，从而发起进攻？

借助这样一张图，可以帮助大家找到最好的进攻角度。

我把这张图，叫做“战略可能性全图”。

在图中，有三个要素：用户、渠道和供给。

最终，每一个可能取得成功的业务，一定是“通过渠道触及用户”、“并成功组织起供给，满足用户需求”的过程。

因此，有多少种不同的用户、有哪些可以接触用户的渠道、有哪些可以帮助我们提供服务的供给，就构成了战略的全部可能选择。

只不过，所有的用户中，有行业已经意识到的，“行业共识”的用户。

也有行业尚未意识到的，“共识之外”的用户。

那为什么大多数人不能发现最好的进攻角度？每一个成功的挑战者发起进攻的角度、总是在行业领先者的意料之外呢？

主要的原因，就是大多数人只能看到“行业共识”。

行业共识更容易被看到，也早已被行业领先者验证成熟。

于是，行业共识成为了所有从业者公认的经验，也局限了从业者的选择，共识之外也就常常成为了领先者的意识盲区。

而这更难被看到的“共识之外”，也就是后来者最好的进攻角度。

所以，要想找到最好的进攻角度，我总结下来可以按照下面的四个步骤进行：

第一步，画出“战略可能性全图”。

用户、渠道、供给。

罗列出行业已知的每一类用户、已知的渠道和已知的供给。

第二步，罗列共识之外的可能性。

好的切入角度，关键是要找到共识之外的可能性。但是既然在共识之外，如何发现呢？

最笨的办法就是“扫描”——

扫描所有可能的用户，一线城市看到有人用了，那三线城市呢？有没有办法试一试？有没有可能去看一看、找用户聊一聊？

扫描所有可能的渠道和供给，用户会消费的，除了常见的商家、还有没有其他商家？商家可以获取订单的，除了主流的渠道，还有没有其他渠道？只要你一个个订单去看，总能发现。

之所以美团总是能找到意料之外的进攻角度，也来自于他投入了远比其他企业更大的精力去搜集信息。

在美团，有专门监控网上所有订单的部门，一旦日订单量超过1000，马上会被美团发现，就是这个机制让美团发现了外卖市场。

美团也总是对其他可能性更持开放态度、和有意的测试：

在美团外卖测试时，会有意选择两个三四线城市一起测试。

在美团做团购时，他们也鼓励业务人员多做尝试，于是率先发现了学校周围的奶茶店是最容易转化学生用户的订单来源。

第三步，找到“共识之外”是否有匹配的用户、渠道与供给。

是否有共识之外的，有需求、但是尚未被服务的用户？是否有某些供给正好可以服务他们？是否有渠道正好可以触及？

如果三个匹配的要素，刚好都能找到，那就找到了一个可行的进攻角度。

比如：去哪儿网做低星酒店，有追求性价比的用户、有可以触及他们的百度渠道、有低星酒店作为供给。

美团做酒店，用户有需求、快捷酒店有供给，碰巧美团自己通过外卖和团购，可以作为渠道触及到这些用户。

第四步，如果你的优势，又正好与这个新的进攻角度匹配，那就是最适合你的进攻角度。

优势可以是品牌、流量、渠道关系，也可以是你的工厂，或者对这一类业务强过行业水平的管理能力。

04

最后

在商业竞争中，以弱胜强从来是罕见现象，更常见的是“强者恒强”。

更常见到的，是创业者们干得热火朝天，忽然有一天模式摸清楚了，结果巨头入场，创业团队们无奈退出，整个行业变成了巨头之间的游戏。

所有的以弱胜强，一定是在对手的盲区里，找到了自己的生存空间。

所以，成功的行业挑战者，需要同时符合三个条件：

后来者有跨越门槛的能力。

后来者拥有优势或能快速建立优势。

后来者选择了对手意料之外的薄弱角度发起进攻。

在每场战争中，美团总能找到对手的薄弱角度，成功发起进攻。

当这样的进攻一次次重复出现时，我相信它靠的一定不是某一个决策者的聪明或运气。

而是某种机制，和机制之下持久的努力——

我知道美团敬畏对手的强大，很少心存侥幸。

所以才会说“我们专门做鸡肋业务，把肥肉留给BAT”。

于是，美团常年专注于低毛利业务，并形成了低毛利业务下、竞争对手们无可比拟的经营能力。

我知道美团一直在付出成本，开放的搜集信息，去尝试更多的可能性。

于是，对于行业意料之外的角度，总能处于美团的意料之中。

以弱胜强虽然是小概率事件，但是总有人会通过选择与努力，将偶然变成必然，不断战胜更强大的对手。

这也是从弱小中成长壮大的必经之路。

参考资料：

MT三块钱　老K离开美团后首次分享：我是怎么选赛道的

https://mp.weixin.qq.com/s/Ja-KroPQ4J2inqNMmKjN0w

极客公园　从几场战役里看美团，和王兴的世界观 | 今夜科技谈

https://mp.weixin.qq.com/s/88pvQC1jLRF8Q1HmTLr8iQ

虎嗅APP　美团四面受敌

https://mp.weixin.qq.com/s/Dd0K6Bydd34M8tK0J46USA

来源/于冬琪商业笔记（ID：gh_ec159e48c33f）

作者/冬琪