2022年是我国快递业发展的重要节点。随着行业高质量发展，“第一曲线”的电商快递趋向高质量增长；“第二曲线”的“快递进厂”和“快递出海”进入业务量和业绩提升阶段；特快件、标快件、普快件三类快件的区分，宅递、箱递、站递三类投递方式的区分，将奠基未来10年行业高质量发展的逻辑基础；“三分”以服务分层为核心，以成本分区为手段，以产品分类为结果，成为未来10年行业高质量发展之“魂”。

面对新环境、新形势和新变化，快递企业末端网点的生存发展进入新阶段，激励机制的创新成为关键点。

01

为何激励

企业如根，揽投网如枝叶。企业根深，揽投网才能叶茂。揽投网叶茂吸收能量，推动企业向更深处扎根。末端网点、加盟商和品牌快递企业是不可分割、相互依存的整体。由“要我干”转为“我要干”，通过经营激励机制创新，末端揽投网点的积极性、主动性和创造性得以提升，更好地提供分层服务，优化客户体验，提升量收规模，升级末端竞争能力，从而提升品牌快递企业的总体竞争实力。

顺丰：快慢之间，底层逻辑须新磨合

师从FedEx，经营时效快递起家，顺丰对服务质量的追求贯穿始终。早年明确战略目标后，顺丰进行了直营化改革，持续至今。2011年行业进入高速发展阶段，加盟型快递企业逐步确立了“量本利”发展逻辑和低成本用工逻辑。2014年顺丰启动了降低人工成本、但仍直营化管理的“伙伴计划”。升级后的“创业计划”以管理为主，提升服务质量的稳定性。同时，基于企业文化的塑造和远超同业的品牌宣传力度，顺丰员工向心力尚佳，上下同欲。

以差异化战略为核心的时效快递和以成本战略为核心的电商快递，有着大相径庭的服务标准和件均成本。高低端快递产品同网运作，长此以往，可以预见“服务质量上不去，件均成本下不来”的结局。因此，对顺丰来说，混网经营只能是过渡性的，快慢网分离是必由之路。快慢之间也有分层。标快件的核心竞争力是时限的稳定性和增值服务的品类，特快件的核心竞争力是时效。顺丰已通过顺丰同城的上市为未来特快件赛道的发展夯实了根基。

快慢网分离进程中，丰网采用加盟模式，给加盟商放权的尺度并非非黑即白，而会是时左时右的动态权衡。由直营化管理变成合作经营，基层网点盈利模式的不同必然需要磨合。直营转加盟过程中所需要的柔性调整，远高于顺丰早年加盟转直营的硬性难度。因而，经营激励机制的创新，成为顺丰亟待直面的一个重要问题。

中通：同建共享，正面临完善新升级

加盟型快递企业中，角色不同，需求不同。加盟商老板的需求单里有这些条目：网点长期可持续经营，加盟权增值，盈利性好确保获益，持有总部股份，拥有自动化处理设备，业务量提升推动市占率提升等。职业经理人的需求为：薪酬待遇好、职业上升渠道通畅、获得加盟网点股权、管理能力提升、人脉扩展等。快递小哥的需求为没有罚款、收入稳定并逐步提升、工作时间灵活、关爱、尊严、福利、职业发展前景等。

中通的“同建共享”，在激励核心团队的基础上，带动加盟商基于自身利益（网点加盟权的转让价值）实现了与中通企业的利益的一致性。这种激励应用在电商快递产品赛道上成效显著。在时效赛道上，如何变“揽投”为“营揽投”；物流业务更多是客制化、项目制，如何责权利一致；快运、商业板块需要新的组织架构、盈利模式和激励机制……这些都是留给“同建共享”升级的新课题。各板块末端经营者之间将会在本地横向比较，权衡末端的盈利模式和实际收益成效，是新形势下中通上下同欲的主要着眼点，“同建共享”需要有更新的版本。

圆通：雷厉风行，加盟商直营化管理

进入2022年，圆通市值不断提升，已体现了所推行的加盟商的经营机制创新与管理提升的成效。良好势头背后，几个问题值得思考。一是对核心骨干的股权激励，额度和覆盖面仍需加大加宽。二是总部与加盟商的利益一致性有待推进。对重要的加盟商可考虑股权置换、场地设备投资等方式，尝试推进“股权激励+虚拟股权激励”和职业经理人制度。三是中台对前台的支撑还需遵循责权利的一致。四是有待形成加盟商和员工对企业长期稳定的向心力。

合适的时间、合适的地点、合适的人做合适的事。圆通高层战略思考向来领先，2011年就推行股份制改革和管理改革，也曾有万人持股计划。曾经走不通的路，当下未必就走不通。环境不同、人不同，借力2021年末启动的加盟商标准化和管理提升的改革，居安思危，再进行更新一轮的改革，判断恰逢其时。这一点，也对应韵达的“内部合伙人”机制，只是必须在基层加盟商全口径损益核算的基础上。

申通：加盟制2.0，执行力有待验证

申通的加盟制2.0版本，与圆通的策略在逻辑上大体一致，实际面临的情况也较为相似。社会环境、行业环境和疫情影响，实际上给予了申通更宽裕的时间窗口期。在供给侧补充能力后，借力阿里商流和菜鸟技术管理的支持，全面提升各地加盟商的管理和财务能力，推进经营激励机制创新，十分重要。

02

如何激励

了解了经营激励机制创新的重要性和必然性，在实践中，究竟如何推进经营激励机制创新？

确定现状是首要关键一步。明确网点类型。企业应对全部网点进行分类，区分仅物流、同时承担商流和物流两类职能；区分营揽投合一、揽投合一、只揽、只投等生产环节类型。网点自身也须明确自身网点类型。明确产品类型。企业对全部网点所提供的服务产品进行分类，区分主要提供特快件、标快件、普快件、国际件、快运、供应链物流、冷链以及综合类等。明确盈利模式。企业对全部网点，根据盈利模式区分为按件计酬的网点（如自提驿站等）和全口径损益核算的“收入减成本”的网点。同时要明确是否有总部的投递补贴等。明确组织架构。尤其电商快递的加盟商企业，往往每个都具特色，都有自己的组织架构。企业及末端网点自己要明确当前组织架构中各角色的利益格局。明确发展方向。企业要明确中长期战略目标和战略措施，并连同当前的战术策略告知末端网点。末端网点要落地企业在本地的战略目标，并制定网点自身的战略目标和战术策略。明确当下基础能力，如财务能力、营销能力、揽投能力等。

确定激励模式和规则。企业和末端网点确定经营激励机制创新的几种模式，有绩效考核与OKR（关键指标管理）模式、股权激励（股权分红权，含期权的未来分红权）模式、虚拟股权激励（按劳分配权）模式、增量激励（目标管理，须搭配绩效考核）模式等。这四类模式既可以单独适用，也可以搭配组合在末端网点叠加使用。品牌快递企业对全国各地末端网点所适用的经营激励机制模式进行分类，并在逐步试点推广后，收集优秀实践案例推广。末端网点须根据自身条件，选择某一个或某几个经营激励机制使用。在选择末端网点经营激励机制后，网点负责人和主要人员要明确各角色的激励规则。建议经营激励机制为骨干激励，激励到20%的对网点发展起到更重要作用的骨干人员，每名被激励的人员都要有符合其类型的激励规则。

明确核算基础。一是企业要辅助末端网点，根据网点自身的战略目标，明确当前损益核算能力是否足够。如否，则进一步明确具体提升目标。损益核算是经营激励机制创新的必备条件，必须能够核算。二要明确核算基础，可参考慧聪书院“七定原则”，即定量（激励力度）、定君（负责人）、定位（不同生产环节）、定岗（岗位及人数）、定类（股权、按劳分配权还是期权）、定人（具体人）、定规（激励规则）等。每个定位都要具体落实。三要系统实现员工薪酬即时可视。对员工而言，基本均是按件计酬，因此具备即时可视前日薪酬计提的基础。企业要通过系统手段实现。四是核算及激励基数三年不变。对明确了核算规则的末端网点，要进一步确定核算规则，以及激励基数的三年不变，以保证激励机制和员工队伍的稳定性。

实施目标管理。四类不同经营激励机制创新模式，均须建立目标管理体系。目标管理分为制定目标、管理目标、激励兑现三部分。要制定目标。首先要定义目标。目标可分为经营目标和管理目标，区分定性和定量。其次，要制定目标。根据总体战略目标和战略措施，制定末端网点自身的业务量、营收、利润、客服、安全、服务质量等各类目标。最后，要分解目标。目标分解后会变得更清晰、更具操作性，也能更加有效跟踪。要管理目标。首先，要对目标进行跟踪，完成收集信息、评估信息和反馈三项核心任务；其次，企业要给予末端网点充足的支撑保障，助力其目标实现；最后，要进行目标分解，细化过程管控和目标的实现。

要激励兑现。首先，要关注激励兑现的及时性，兑现周期能短则短，以最短时间激励，提升被激励者的积极性；其次，要明确兑现的原则，并对被激励者进行周知；再次，要全力确保及时、足额兑现，以完成经营激励机制的闭环；最后，如因不可抗力或者末端网点负责人意外无法兑现的，要对激励措施进行调整，尽量维持激励的有效性。

支撑与过程管控。经营激励机制改革，企业要强化支撑和保障力度，确保基层网点的实施效果。

对直营型企业，一要强化人力支撑。首先，明确网点负责人能上能下、能进能出的政策，对其进行过程管控和及时激励；其次，要明确灵活的用工机制，企业支撑网点负责人可根据需要经审批后自行增员，由网点负责人优化现有用工配置，提高劳动效率；再次，要完善计件薪酬分配制度；再其次，企业要通过现场培训、集中培训、微课等方式提升末端网点经营者和员工的知识和技能；最后，要规范奖励分配办法。二要强化财务支撑。首先，要明确经营损益项目，区分全成本损益和考核损益，明确两类不同细项；其次，要做好内部结算管理，清晰制定内部结算政策和明确内部结算收支项目；再次，要区分收入、利润，制定内部激励政策，激励政策区分体制内的绩效考核、超收入奖励、超利润激励，以及体制外的自主盈利；最后，要做好日常财务管理，做好营收资金管理、客户欠费管理和资产管理。

三要做好网络组织运营支撑。首先，要规范网络运营和服务质量的归口管理责任；其次，要明确网点负责人的网络运营遵循的标准和相关规范；最后，要区分末端网点和员工明确考核指标，另外必须强化安全指标的落实。四是场地和设备等实物支持。规范及时地提供运营场地、设备等，为末端网点提供支撑。

对加盟型企业来说，一要强化人力支撑。用工方面，企业要多方筹措、组织资源，在加盟商需要时及时提供支持。培训方面，企业要大力推动加盟商老板培训、财务管理培训、产品管理培训等一系列内容，要尽量多提供微课等即学即用工具，提高工作效率。二要强化财务支撑。首先，要通过数字化措施、标准化原则，全面提升并规范全部加盟商的财务管理；其次，要通盘精准实施全网一盘棋的现金流转，强化与同业企业对标的资金组织和管理能力。

三要精准实施激励政策。力争“合适的时间、合适的政策、合适的额度奖励合适的人”。四要做好网络组织运营支撑。首先，要规范网络运营和服务质量的归口管理责任，尤其是面对加盟商面对竞争时的需求，助力“一线的炮火”充足；其次，要明确加盟网点的网络运营遵循的标准和相关规范，罚款时明确目的，避免过多、过重和不规范的罚款。最后，加盟商对管理者和员工要明确考核指标。另外必须强化安全指标落实。五要给予场地和设备等实物支持。企业结合全网实际，通过免费提供、设备入股等多种方式提供运营场地、设备等，为末端网点提供支撑。

来源/快递杂志（ID：ExpressMagazine）

作者/赵洪涛