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2019年，这家企业最快进入“万台俱乐部”。

2020年，这家企业新品牌刚一登陆市场，就以最快速度销售2万台。

2021年，这家企业出品的新能源重卡拿到了年度销量冠军。

这就是中国互联网重卡品牌——三一重卡。

这是三一集团为推进实体经济和互联网融合的创新项目，但三一重卡却在集团没有任何投资的情况下，当年的销售额突破10亿元。

2017年，梁林河46岁，辞去三一重工常务副总裁、三一泵送董事长职务，并用22年工作所得的0.5%股份作抵押，获得集团支持，带领18名员工，开始重卡创业之路。

重卡行业离我们的日常生活比较远，要了解三一重卡究竟是如何创新的，首先要了解重卡行业的真实特点。

一是行业集中度高。重卡行业主要以央企为主，包括解放、东风、重汽、陕汽、北汽福田等等。2017年，这5家企业的市场占有率达83%。

二是进入退出壁垒高。这一行业的一大特点是投资大，回报周期长，毛利低，属于资本与劳动双密集型。

三是市场增长潜力大。2016年中国大陆市场的销量大概73万台，2017年市场销量就达到了111万台，同比增长35%。同时，因为上述5家央企的市场地位无人可以动摇，导致近10年来国内市场格局没有发生太大变化。

这样的市场是否值得进入？有无进入机会？

对此，三一集团在讨论是否介入重卡市场的时候，存在着诸多不同的意见，并且大多数人是持反对意见的。

想要进入重卡市场，首先要分析这些在位企业有何弱点与盲点。我们通过波特五力模型来进行分析：

一方面，在位企业供应商的力量很强大，发动机、底盘这类核心零部件产品往往被在位企业控制，从而拥有充分的讨价还价能力。

另一方面，三一重卡属于潜在进入者，同时还存在的一种替代品威胁就是新能源车，重卡行业当时已经有新能源车介入市场。

在位企业的弱点与盲点表现在哪里？

他们更多的是把经销商和运输公司当作客户，走的是渠道分销路线，导致C端的卡车司机被严重忽视。

那么C端的卡车司机究竟是怎样的一群人呢？

根据国家交通运输部数据显示，中国大概有3000万卡车司机。在2014年，公路货运业1453万辆货车完成了全社会76%的货运量，服务4.3亿个家庭与单位。

卡车司机是一个对国计民生有重要贡献的群体，却被严重“污名化”与“冷落化”，因为72%的卡车是司机自有的，他们的工作方式是四海为家，工作性质导致他们的工作与生活融为一体，以车为家，吃住都在车上。

同时，卡车司机的职业认同度非常低，有65.6%的卡车司机认为自己处于社会下层，有95.8%的卡车司机不愿让家里的孩子子承父业。卡车司机为社会提供了服务，却不被社会尊重。

而重卡企业为卡车司机提供的服务响应速度也很慢，很多卡车司机与厂家和商家之间的关系存在对立性，司机对产品有着诸多抱怨：产品性价比不高，个性需求未被满足，产品智能网联程度低等。这些都是行业的特点和群体的痛点。

之前行业巨头忽视的卡车司机的痛点，恰恰给了三一重卡这样的新进入者机会。

除了行业痛点，当时三一重卡这样的企业，发现了什么外部10倍速变化信号呢？

2017年中国的互联网普及率达到了55.8%，智能手机上网人数达到了7.53亿人，几乎100%的卡车司机都在用手机处理生意与生活。这个时候对三一重卡而言，是一个千载难逢的低成本触达终端用户（DTC）的机会窗口。

通过供需连模型进一步分析，可以发现:

在供给端：一是智能网联带动商用车产业链向“软硬结合”与“产服融合”方向发展，重卡主机厂应拥抱智能化、整合行业资源以巩固价值链地位；二是新能源卡车市场潜力将进一步释放，凭借环保绿色、续航更长、电费更省钱等优势，电动重卡公路运输环节的应用前景可期；三是重卡市场高端化趋势显著，预计2025年，单价40万以上车型占比将达到40%，制动、转向、智能驾驶等商用车系统已开始技术升级，新兴技术也表现出加速渗透的趋势。

在需求端：一是用户结构演变，行业头部客户集中度不断提高、运输效率提高，平台客户快速涌现；二是个性化定制，新生代重卡用户个性化需求趋势，要求主机厂更加关注个性化定制；三是互联网“以用户为中心”原则将促使汽车厂商采用积极创新模式，从而实现车主全触点的体验升级。

在连接端：随着智能手机和移动互联网的普及，重卡企业能够便利地连接到终端用户——也就是卡车司机，打破时间与空间的限制，实现企业与用户的随时随地的交流互动。

毛主席在《中国社会各阶层分析》里面，开篇第一句话就是，“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命的首要问题。”谁是我们的客户，谁是我们的对手，这也是创业的首要问题。创业初期，问题千头万绪，通过信息聚焦浓缩，我们发现，客户和对手才是我们需要关注的重点。

梁林河曾在“卡车之家”社区以“三一，既是天使也是魔鬼”为题连续发贴76篇。其中有一篇文章引起了业界震动——“我质疑传统车企：为什么价格卖那么高，质量还这么差？我要造卡车，我会成为传统重卡的魔鬼；我要借势互联网力量，发动千万个卡车司机进行‘草根革命’，造一辆质量好且价格不贵的卡车，成为卡车司机的天使，希望卡车司机来帮助我，设计一款你们自己喜欢的卡车。”

实际上，这一段文字不仅是在跟卡车司机作交流，而且也是对重卡在位企业发出了挑战的檄文。成为传统重卡企业的魔鬼，不仅需要勇气，更需要智慧和力量。

三一重卡的做法，跟乔布斯曾经推出的《1984》经典广告非常相似。《1984》是苹果公司挑战计算机行业“老大哥”IBM的宣言，表达了苹果公司的价值主张：提高效率的科技产品不是大公司的特权，小公司和个体也可以拥有它。

我想梁林河也是用了这样的一套策略，叫做“团结小用户，挑战老大哥”。这种做法会赢得众多卡车司机的拥护和共鸣，他们会觉得终于有人为他们说话了。

在移动互联网时代，我们发现市场权力正在向用户转移。

《乌合之众》这本书里有一个观点，“当文明的根基开始腐烂时，彻底摧毁它的肯定是群体，而且只有在这个节骨眼上，群体的任务才是清晰明确的，那就是摧毁旧文明。此时，人多势众的原则似乎成了唯一的历史法则。”

在移动互联网时代，各行各业正在出现新品牌向老品牌发起攻击的情况，市场的规律及其背后的底层逻辑就是这样的。新的时代、新的商业文明摧毁旧的商业文明的时候，尤其要借助一些技术，这样就会发生市场权利的转移。梁林河和他所领导的三一重卡，正是抓住了这样的市场时代机遇。

进一步用混沌理论来拆解，到底什么是三一重卡的“一”？

首先，是重新定义客户。对于传统重卡而言，他们的客户是代理商、经销商，也就是说管理大客户（代理商），是传统重卡企业对于“一”的认知。而三一重卡是将经营小用户（卡车司机）作为“一”， 这实际上是一个“反共识”，。经营几千万的中小用户和经营几十个大客户相比，是很难但却是正确的事情。梁林河这里用的就是“非共识”，他把目标客户群体定位为卡车司机，把对手定位为传统重卡。

其次，是重新定义生意。对于传统重卡企业而言，高质和低价是矛盾的，他们的定位是赚钱机器，以物为中心，将生意和卡车司机进行了对立，认为卡车司机不是这些企业的直接客户，也只看到重卡的工业品属性，这就失去了在互联网上进行推广销售的可能。同时，传统重卡企业把重卡当成了生产资料，而对于卡车司机而言，它们既是生产资料也是生活资料。所以，传统重卡企业把“高质VS低价、生意VS生活、用户VS客户、工业品VS消费品、生产资料VS生活资料”这五个方面都对立起来了。

三一重卡立足这些矛盾点，将它们有效对立统一起来，实现了“鱼和熊掌兼得”。高品质也可以低价格，生意就是生活，用户就是客户，工业品也可以拥有消费品的玩法，生产资料同时也是生活资料。这就是三一重卡的生意认知。不同于传统重卡“以物为中心”的认知，三一重卡则是“以人为中心”的，赋能卡友的生活生意。

三一重卡不仅重新定义了客户，而且也重新定义了生意，实现了一种全新的认知。

基于三一重卡、传统重卡和卡车司机这三个圈，我们来寻找自己、对手和客户这三大利益相关者的交集点。对于卡车司机和三一重卡的交集而言，痛点是产品的性价比不高，爽点是渴望被尊重。对于传统重卡和卡车司机的交集而言，弱点是价值网络被锁定，分销和供应商网络是他们的优势，但也固化了利益分配格局；

盲点是几千万的卡车司机，传统重卡不会将大量的时间和精力放到司机身上，他们不会直接服务于终端用户。对于三一重卡和传统重卡的交集而言，三一重卡愿意为卡友造好车，并且有很好的资源整合能力。

通过差异化比较，可以在这三方面寻找结合点：有没有一件事，既是你热爱的，你也有一定的比较优势，同时解决了客户的痛点且满足了客户的爽点，并且打击了对手的弱点、击中了对手的盲点。这叫做“未战先胜”，符合兵法所说的“胜者先求胜而后求战，败者先求战而后求胜”的真谛。

认知是因，创新一定是在认知之后的，自古创新都要有远超他人的认知，你的正确认知代表着正确的发展方向。在三者之间找到一个结合点并且将其挖掘出来，这就是三一重卡的价值主张。

梁林河在致三一重卡全体员工的一封信中提到了“先相信，后看见”，他究竟相信什么，看见了什么？“如果有人问我，你有什么勇气去和国企竞争，我会告诉他，我最大的勇气来自客户。三一作为新品牌，有些客户有过分要求，甚至无理要求，没关系，想办法满足他们。他们表面上严苛，但内心知道占了便宜。他们心里还是支持我们的。这种支持，有时是没法用金钱来衡量的。兄弟们面对客户需求，吃亏是福，吃小亏会占大便宜的。”因为相信“你对用户好、用户就会对你好”的信念，所以看见他人看不到的无形资产和竞争背后的力量。

总而言之，在三一重卡的案例分析中我们可以得知，什么是三一重卡的“一”？体现在重卡生意的本质认知，不只是贩卖“赚钱机器”，而是赋能卡友的生意与生活。

三一重卡将资源集中在哪个点来重点击破呢？我们先来做用户洞察，即个人用户的关注点。三一重卡是将卡车司机当做用户和客户来对待的。

通过研究报告可以发现，在告知的关注点下面：第一告知的是价格，因为卡车司机大多是农村家庭出身，没有经济实力。第二告知的是燃油经济性。第三告知的是金融分期。第四告知的是配件价格。前四位都是关于经济性的。

再来看卡车司机的需求点，通过分析可以得出，卡车司机只关注成交价格、性能口碑和详细配置这三个方面，其中实际成交价格占比最多。获取不到车辆成交价格、中意车型的口碑太少或缺失，想要的配置没有，以及不确定各品牌的售后服务，这些是卡车司机的选车痛点。

再来看卡车司机的选择顾虑，司机们在选车阶段均对网上厂家宣传的真实性存在质疑，他们还透露出缺乏具体的选车准则和场景下车辆表现的信息缺失，对如何选到最适合的车存在顾虑。同时，车主对价格更为敏感，既担心被骗，又缺乏对车辆运营的整体认知。

发现问题的症结，就要击穿它。三一重卡的比较优势，是具有很强的资源整合能力、成本控制能力和服务提供能力。针对终端用户的关注重点，在公司优势与客户需求之间找到结合点，即打造高性价比的产品。

找到了击穿点，那么，如何击穿它？这里面有三个关键要素。

要素一：归属感。一是为用户代言。梁林河在“卡车之家”网络社区以“三一，既是天使也是魔鬼”为题发贴76篇，做卡友的代言人，把卡友当兄弟，向行业巨头挑战。二是为用户造节，提高卡车司机的参与感和凝聚力。三是成立用户社群，在企业和客户之间形成连接的桥梁，在销售产品前营造出卡友的归属感。就像三一重卡的1号车主陈战发讲到，“传统重卡高高在上，他们看不起卡车司机，跟我们很少交流互动，而三一重卡把我们当人看，梁林河董事长更是带头把我们当兄弟。”

要素二：个性化。一是人性化。三一重卡车辆的卧铺宽度达到双人床级别（从0.8米改为1.2米），解决夫妻档行车痛点，这体现出对卡友的人性关怀与温暖。二是智能化。10英寸数字大屏，手机远程遥控，车道偏离提醒，智能车载终端享受影音娱乐、信息查询、语音控制等车联网科技体验。三是生活化。开长途的卡车司机吃住都在车上。空调、冰箱、微波炉等配置一应俱全，全车自带无线WIFI。

要素三：性价比。一是建立供应商“红色联盟”，降低采购成本。三一重卡承诺及时结款、独家供货。采购成本大致比同行低20%。二是智能制造，降低生产成本。2019年，三一重卡突破万辆，整车集成环节只有100人，而同行需要200-300人。三是数字营销，降低营销成本。通过微信、抖音、视频号、微博等社会化媒体做多方共创的事件营销，让卡友乐意参与并主动传播，三一重卡营销费用为营收的1%，传统重卡达到8%-12%。用户网上抢购预订，存货周转率17-27次，传统重卡最高5次。

如何来进行迭代反馈，促进生意的可持续，需要从需求端和供给端分别来看。

在需求端，需要用户参与反馈，主要体现在四个方面：

一是设计参与。三一重卡在网络社区请卡友参与设计一款自己喜欢的卡车，2000多个卡友共提出1万多条建议。

二是营销参与。三一重卡鼓励卡友参与微信、微博、抖音的直播与抢购。

三是质检参与。卡车下线后，三一重卡请预购用户前来工厂亲自驾驶体验，完成最后一道工序验收。

四是服务参与。三一重卡吸引了800家服务站加盟，通过“费用秒结”与“客户点评”机制，服务质量由用户说了算，把服务考核权交给用户，让用户来监督服务。

在供给端，打造快速迭代能力。三一重卡曾两次面临重大挑战，但都因提前布局与“置之死地而后生”的勇气，快速迭代实现了新的超越。

一是提前布局供应链。当时因为触动原有企业的市场地位，三一重卡当时面临康明斯、潍柴发动机等关键零部件纷纷被断供的挑战，好在他们提前布局，与德国道依茨合资生产发动机，实现了“备胎转正”。所以，梁林河总是提到，“打不死我的都将使我更强大！”

二是提前布局新能源。国家提出“双碳目标”，出台国六标准，燃油车发展受到限制，三一重卡因为提前布局新能源车，正在全力主打智能电动重卡。2021年9月，三一获新能源重卡销量月榜冠军。2021年，三一新能源重卡销量1497台，位列新能源重卡销量第一。2022年1~7月，三一新能源重卡销量为1683台，同比增长1617%，位列新能源重卡市场第一，占有率达到14.56%。

第一个启示：消费观的跃迁：性价比--颜值比--心价比。

在消费1.0时代，用户关注产品的“性价比”，会选择经济实惠的产品。

在消费2.0时代，用户关注产品功能，也会关注产品“颜值比”，颜值即正义。

在消费3.0时代，用户会更关注产品带来的内心体验和自我价值的“心价比”。

第二个启示：在位企业的弱点就在它的优点隐含之中。

在位企业的优点在于它们已经编织了一个强大的分销网络和技术制造体系。分销网络和制造网络这两个优点带来的代价是价值网络被锁定，利益分配固化。在战略转折点，优势成了包袱，这正是创新者的侧翼进攻时机。

所以大家想找在位企业的弱点，不要在它们的表面弱点里面找，要去他们引以为豪的、通过多年投资积累打造的强大优势之中去寻找那个隐含的弱点，这个弱点才是你可以进攻它，它却无法马上反击。

第三个启示：团结弱小的多数，实现权力反转。

权力的本质是取决于他人对你的需要程度。有人需要你，你比对手更能满足他们的需要时，你就比对手拥有更大的权力。表面上看，三千万的卡车司机是弱势群体，单个个体没有力量，但是当他们团结起来，尤其是借助互联网和智能手机的技术条件，弱势群体甚至可以形成改变市场格局的力量。

让我们再回到更底层的逻辑，为什么三一重卡能赢得用户芳心？这里面有两个基石假设。

基石假设一：互惠原理。我们应该尽量以相同的方式报答他人为我们所做的一切。如果人家给了我们某种好处，我们就该以另外一种好处来报答他人的恩惠。为什么这么多卡车司机会选择三一重卡，这里面正是互惠原理在起作用。

三一重卡有非常实惠的价格，又因为人性化的设计让卡车司机产生很强的归属感。于是这些卡友们就团结起来，形成车友会，报答三一重卡对他们的这种尊重。他们会自发地为三一重卡说好话、做推荐，如果有人在网上攻击三一重卡，他们还会群起而攻之，就像把三一重卡的事当成了自己的事一样。

基石假设二：使命驱动。三一集团的使命是品质改变世界，就要通过高品质的产品和服务改变中国制造的世界形象，为中华民族创造一个世界级品牌。而三一重卡的使命是“卡车传递爱”，不仅爱卡车，还爱卡友及其背后的生意和生活，甚至包括卡友背后的家人们。这是在三一集团的使命之上更具体的爱，这也是三一重卡最大的价值主张。

周文辉：面对5家央企已占据83%市场份额的现状，您选择进入重卡行业的勇气和认知来自哪里？

梁林河：每个人心中总会有一个梦想，我小时候就对车感兴趣，我的梦想就是造车。毕业之后，我干了22年的工程机械。到2017年的时候我46岁，距离退休还有14年，我就想试一试，看看到底能不能够实现这个小时候的梦想，这就是我的决心和勇气，源于小时候就藏在心底里的一颗小小的种子。

我们集团的董事长和11个董事中，只有2个人同意做重卡行业，其中还包括我自己。但是我总是不甘心，在这期间，我去了一趟美国学习。当时美国的互联网企业成长性非常好，我就在学习的过程中思考重卡行业的问题到底在哪里，直到2016年我回国的时候，将我的一些思考和商业计划说给同事听，才慢慢推动了这件事。

周文辉：当您团结这些重卡司机小用户来挑战行业老大哥的时候，遇到了哪些阻碍和挑战，是如何克服的？

梁林河：最开始的时候这些央企根本没在意我，只把我当作一个笑话。直到我们第一年卖了12000台、第二年也实现50%增长的时候，在第三年他们才真正开始联手控制我。那个时候很多央企的代理商已经获得了客户的定金，但是我们的车子出来后，客户就把定金都退了，转到我这来买车。

那些代理商曾经提过，如果当时将我们重卡1.2米宽的卧铺这一事实举报成功的话，我卖出的车立刻就不能使用了，因为1.2米的卧铺在当时的行业里面确实是没有的，大家基本都是0.6米的卧铺。为什么要做1.2米的卧铺，因为当时的中国卡车司机已经慢慢赚不到钱了，他们的老婆甚至大点的孩子要跟着车，一起帮着司机开车，这样卧铺就要变宽，方便夫妻居住。我在和司机沟通的时候，他们就反馈了这个问题，但是那些国企并不关注卡车司机的世界，只有我们马上将司机的想法实现了，所以产品出来后客户就很喜欢。

另一方面，相关部门也告诉我说我的车子确实“违规”了，但是为卡车司机提供更好的条件，难道这件事情做错了吗？我不知道错在了哪里。

后来我们回去后制定了自己的企业标准，调整了座椅靠背到驾驶室后壁平面的安全距离，最终得到了车管部门的理解和支持。这件事就让我们发现，只要你真心实意为客户做事，真心实意地为这个社会做事情，大家都还是理解的。这一次改变后，现在所有的车子卧铺都是1.2米宽了。

周文辉：您提出的“卡车传递爱”这样一个使命，是基于何种导向或者感受？是赢得客户的手段还是一种感召？

梁林河：有一点需要强调，我不是靠卖卡车赚钱的。我曾经至少跟三四百个经营商讲过同样的一个理由，即我来谈零部件价格，不是代表三一重卡，是代表中国的3000多万卡车司机。如果我造的车又好又便宜，每年能够卖出10万辆，那就意味着你作为我的供应商，每年就有10万辆卡车的供应。我现在代表3000万的卡车司机，希望你把成本给我到最低，然后我一分不涨卖给卡车司机，我中间不赚一分钱。当时很多供应商对我这一理念其实并不理解，甚至质疑，他们认为不赚钱，那你干什么？破坏行业生态吗？

我说并不是这么回事，这么多卡车司机来我这里（长沙）提车，这个过程中我有很多地方可以赚钱，比如我可以跟中石化谈合作，现在我的油价比市面上低1元/升，这是我为卡车司机争取到的福利，然后我告诉卡车司机，到我这里加油可以省5角钱/升，想一想10万个卡车司机就会产生多少利润。我靠得就是这些卡车司机在提车、用车过程中产生的消费。所以我的初衷就是如此，直到目前为止，我也不靠卖车赚钱，但是肯定不亏钱，这样就非常好了。

周文辉：从长期来看三一重卡肯定是会赚钱的，但是短期而言业绩压力是否会变大？这个短期和长期如何把握平衡？

梁林河：我没有压力，因为我的商业模式就是轻资产的模式，生产非常简单。但是，我们董事长是一位对技术极度追求，认为技术重于商业模式的人，他觉得我们一定要加大研发和智能制造，所以现在我们在长沙建起了这个三一智联重卡产业园。我们的重资产都是当地政府花钱建的，我一分钱没投，只需要跟他们承诺税收就可以。我不缺钱，也不承诺任何业绩，所以在前期我是没有压力的。

周文辉：您直接把重卡卖给司机，如何处理好卡友跟渠道分销商之间的矛盾？

梁林河：我一开始是没有分销商的，我是通过研究自身的优点和缺点，才形成这种商业模式的。没有分销商是我的优势，有了反而是我的劣势。因为没有分销商，我在网络上是没有包袱的，这是央企们做不到的，因为他们只要一搞网络销售，一定会迎来铺天盖地的骂声，他们的业绩就会极具下滑，这种冲击他们肯定是受不了的。作为新进入者，我没有这种压力。

现在市场中有很多社会服务网络，就是独立的社会服务站，他们服务所有品牌的卡车，既可以给三一的车维修，也可以给其他品牌的的车维修。这样的服务站中国有2万多家，那么这些服务网络的一大问题就是，同时来了不同厂家的车子，到底先修谁的？起初的时候，维修人员会选择先修老牌子、自己比较熟悉的车。

我这时候就引入了评价体系，把评价权完全交给客户，维修工作完成后，客户如果给五星好评，我就直接给这个服务站20元，如果这个服务站在30分钟内选择先修我的车辆，就再给修理工20元，如果4个小时内修理工完成车辆修理，就再给他20元，这样一个订单服务站就可以多赚60元，这就导致我的车一进服务站，大家都积极修理，逐渐就扭转了在服务上的颓势。

周文辉：在三一重卡发展的几年时间里，您是否有一些新的认知？

梁林河：2018年我们创立了三一重卡，2019年我就意识到整个重卡行业在孕育着一场重大变革，所以2019年我把全部精力都投入到电动化这个板块，2021年9月份电动重卡上市的时候，我们就成为了行业第一。电动化绝对会是未来取代燃油重卡的一个极大竞争者，这一点是不可逆转的。传统的大企业转换思维是需要时间的，电动重卡和燃油重卡是两种截然不同的设计思路，因为其独特的技术要求，是需要时间研发和突破的。等他们意识到的时候，我们已经早了一步。

也多亏我们董事长一直在跟我强调，没有技术含量的卡车是干不长远的，倒逼着我开始加大技术研发，但是研究什么呢？驾驶室、发动机、变速箱，都是别人已经研究几十年、几百年的了，电动车或许是一个方向，于是我就把重点放在了电动车这个赛道。

周文辉：从三一重工的高管到三一重卡的创立者，从管理者到创业者，您最重要的一些转变是什么？

梁林河：作为一个大型企业的高管，工作相对是比较稳定的，管理也是比较规范的，没有那么多烦心事和需要处理的麻烦事，天塌了还有更高的人顶着呢。当初选择出来创立三一重卡，除了我的初衷梦想，也离不开我在三一重工的成长经历。

我进入三一重工就是从普通的商务采购做起，一点点成长起来的，所以对于创业也不算陌生，但是完成这项工作，还是很需要勇气的，你要预测到可能会有那么多的困难和不如意。创业者的心态不能够像过去管理大型企业一样悠然自得，管理一个创业组织是完全不一样的，很多事情都是需要去花费心思和精力的。

其次，就像彼得·蒂尔所说的，创业要有一种黑帮文化精神，要有一帮能打成一片的哥们。你的创业团队要围着一个共同的目标去努力奋斗，这中间每一步都需要做选择，你的伙伴之间会有分歧，矛盾会不断出现。对于我而言，这个信心是无比坚定的。失败不可怕，失败是一个阶段的学习，要对自身的优势和劣势进行深度思考，然后再重新开始。

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