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近日，有知情人士透露，全球货代巨头C.H. Robinson将裁员1,000至1,200人，其中多数是副总裁和总经理级别的员工。

日前，C.H. Robinson公布了2022年三季度的业绩，实现营业收入60.15亿美元，同比下降4.0%；毛利达到8.81亿美元，同比增长5%；

营业利润达到2.88亿美元，同比下降7.5%；净利润为2.26亿美元，同比下降8.6%；营业利润率为4.8%。

这是由于海运和空运服务价格和货量下降，反映出市场需求疲软。

面对低于预期的第三季度业绩，C.H. Robinson强烈暗示即将削减劳动力成本，以应对需求放缓和成本上升的影响。

C.H. Robinson总裁兼首席执行官Bob Biesterfeld在财报发布后的电话会议上表示：“我们在员工数量上超前了。” 据悉，C.H. Robinson拥有近17,000名员工。

Biesterfeld表示，他没有料到卡车载货需求下降速度会像现在这样快，在他的预计里现货市场和合约价格也不会大幅下降。

在此前的一份声明中，该公司不愿证实裁员人数，并补充道：“正如我们上周在第三季度财报中所说的，市场环境的变化，加上我们在数字路线图上的许多成功努力，旨在扩大我们的模式，使其更高效，意味着我们有能力降低我们的整体成本结构。”

“因此，我们裁减了一些职位。这些决定并非易事，因为我们认识到受影响员工的重大贡献。我们已经尽可能尊重和同情我们的前同事，并正在提供过渡援助。”

据悉，C.H. Robinson Worldwide（罗宾逊全球货运/物流有限公司）是美国的一家物流企业，创建于1905年，总部位于明尼苏达州伊甸草原。

C.H. Robinson是全球最大的货运物流服务供应商之一，提供货运、项目物流、仓储、新鲜果蔬采购等服务。

Robinson经营范围遍及美国、加拿大、墨西哥、南美、欧洲和亚洲。罗宾逊物流业务以陆海空三栖运输为主，成立至今已有100多年的历史。

资料显示，Robinson已经成为美国第一卡车运输公司，全球货运排名第七位，拥有超过218家分公司，其中美国占到158家。

作为轻资产类型的第三方物流企业的标杆，罗宾逊近期成为了许多企业争相学习的楷模。一时间物流企业言必称罗宾逊，特别是无车承运人的概念，更是让大家推崇备至。在中国，无车承运人的概念已经超越了罗宾逊的运作本质，而成为超然于货代和第三方物流间的创新业务模式。 

然而，在中国成为物流行业大众普罗膜拜偶像的罗宾逊，并未着急来中国发展，而是稳健地深耕细作北美市场，这值得我们深思。认真研习罗宾逊2014年财务年报，可以让我们还原C.H.罗宾逊真正的商业本质，再结合中美合同物流业务的差异，也许能给狂热粉丝们一些理性的思考。

1.罗宾逊的商业模式

罗宾逊的商业模式，本质是轻资产的传统第三方物流的中介模式。在这样的模式中，罗宾逊从客户处接单，然后发包给他的承运商进行运输。他的客户与他的承运商之间并没有直接的撮合交易。2014年，他的年收入达到134亿美元，比2013年提升5.6%，营业利润（毛利）20亿美元，比2013年提升9%，税后净利4.5亿，比2013年提升8.1%，税后净利率3.34%。从他的利润率可以看出，他还是一个依靠规模经济取胜的传统第三方物流企业。

在他的财报中，他明确的提到了他的8类核心业务，整车陆运业务、零担业务、多式联运业务（铁路）、海运业务、空运业务、海关报关关务业务、解决方案业务和农业采购业务。除了农业采购业务与物流无关外，其他都是现代物流的分支。其中，整车公路陆运业务占他整体毛利的60%，可以说整车陆运业务是他的核心业务基础。

2.罗宾逊的客户结构

从客户结构来看，罗宾逊2014年服务的客户是46000个，与2013年持平，平均每个客户贡献的产值是30万美元，相当于200万人民币。而2015年的整体货量仅仅增加了3%。无论从货量还是客户数量而言，都没有很大的波动。这不仅和美国实体经济的成熟度相关，也与罗宾逊的传统企业特性相关。

罗宾逊2014年前100名客户贡献了37%的产值和26%的营业利润。这100个客户平均每个客户贡献的产值是5000万美元。从这个数据可以看出，罗宾逊的客户结构还是以大客户的合同物流为核心主体，而随机客户可以看作是他的业务补充，实为锦上添花。

罗宾逊是个百年老店，他的品牌价值和服务能力都使这些客户无法离开他，同时，他直接接着地气的供应商队伍也给客户带来了性价比合理的服务价格。所以他46000个客户的需求并不是偶尔随机产生的，不是只需一笔结清的生客，而是需要精耕细作的熟客。理解罗宾逊的客户构成十分重要，物流客户的产生不是一蹴而就的，需要一个沉淀的过程。现在中国物流产业中的跨界者寄希望于滴滴打车的模式逆袭物流市场，漠视了物流行业自身的发展规律，对物流客户的长期利益无益，对物流市场的稳健发展有害。

希望或者试图做成中国罗宾逊的物流企业，一定不能仅仅定位在随机需求的解决方案，而应当真真切切去了解合同物流的本质，去了解合同客户的需求，认真规划构建整体服务流程，深入流程中挖掘客户的痛点，提高客户的满意度，真正让客户黏住你。

3.罗宾逊的供应商管控体系

罗宾逊2014年总订单数量是1430万单，他的供应商总数在2014年达到66000个，比2013年增加近3000个供应商，平均每个供应商在2014年运作217次，相当于每个供应商平均1.7天参与罗宾逊的运营。其中，少于100台车的供应商承运的比例达到83%。

这一数据说明罗宾逊的供应商以小车队为核心主体，他的供应商黏性是非常高。同时也验证了整个美国物流的标准化水平相当高，基本上司机等货或者等待装货卸货的时间很少，通过托盘作业和甩挂作业，罗宾逊大大提高了供应商的运营效率，从而降低了整体的物流成本。

罗宾逊之所以能够成功，是因为他的海量货源的规模效应吸引了小车队供应商，同时他的庞大的供应商体系也为他带来了规模经济效应，吸引了众多的客户。从而形成了良性的循环。在中国，由于没有一个百亿体量级的合同物流企业的出现，无法形成规模经济，中国合同物流的企业供应商的黏性都很弱，层层转包寻租的现象比比皆是。中国的合同物流企业需要向罗宾逊学习下沉供应商，取消层层转包的环节，从而提高车辆的黏性。

4.罗宾逊的信息管理系统

纵观2014年国内关于罗宾逊业务模式的探讨，罗宾逊的信息管理系统被过度渲染，甚至被神化，从而弱化了大家对于罗宾逊传统型第三方物流企业的商业本质的认知。似乎只要有一套相对比较先进的信息系统，系统里有海量的车源与货源，就能够成为中国的罗宾逊。但实质上，如果连客户是谁，客户在哪里这样的基本商业模式问题没有搞清楚就贸然去做，如何成为一家百年老店呢。

2014年，罗宾逊的信息系统投入是5000万美金，其中包括购买软件的2100万和软件升级的2700万美元。这一投入从绝对值上来看很大，但是如果我们除以他的产值，我们可以发现他的信息系统方面的投入仅占整个产值的0.4%。他的信息系统以满足他的实际运营流程为目的，并不是一个开放的互联网平台。

罗宾逊去年在信息化上的最大的亮点就是收购了Freightquote的物流经纪人互联网平台。这个互联网平台类似于现在国内比较流行的车货匹配平台，也预示了他看好互联网平台，认可互联网平台的价值。我们也期待2015年罗宾逊的年报中，能够融合互联网平台和自有业务信息系统，给出我们传统企业“互联网＋”的真实范例。

做为服务行业的物流产业，收货能力和运营能力是需要一个平衡点，这个点偏向任何一方，要么是要加大运营成本满足服务质量，要么是盈收不足难以支撑运营成本。所以众包、轻资产、平台化的等是提高物流运营韧性的比较好的手段。此次罗宾逊大裁员也是因为空运和海运货代受影响，罗宾逊模式依然被看好。

目前网络货运仍代表着货运行业的主流方向。它的作用和价值可以简单归纳为以下5个方面：

在技术创新方面，国家一直鼓励利用大数据、云计算、卫星定位、人工智能等技术整合资源；鼓励应用多式联运、甩挂运输和共同配送等运输组织模式；鼓励在其他运输领域上，如铁路、水运、航空，来实现规模化、集约化运输生产。

无论是交通运输部还与发改委出台的政策文件，都把无车承运拓展多式联运作为重点鼓励方面。随着改革的深入，未来在政策方面不会有很多的政策障碍。未来企业只要拥有了无车承运的资质，就可以来做其他的多式联运业务。

运用大数据技术积极推进跨领域、跨平台、跨部门数据共享开放，营造诚信的货运行业整体环境。未来，网络货运将持续完善明确的准入许可和清退机制，通过年度审验、行政处罚等监管手段和市场化手段来约束企业行为，建立统一的货运服务标准，并打造透明化的信用体系。这将使司机群体和货主企业直接受益，大力改善过去的种种乱象，鞭策货运行业有序发展。

当前我国整体物流成本偏高，最大的需求就是“去中间化环节”。但由于中间环节过多，货主与货车司机间沟通不流畅且信息衔接不上。网络货运模式的在应用上进行了创新，更是将创新与运力竞价机制结合。用大数据解决存在的运力问题，用竞价机制解决运费的问题。通过“运费竞价机制”，让货主发单，司机自主报价，彻底打破原有的“熟人交易”与“区域化市场壁垒”，把运费定价权交还给市场，从而使物流价格合理透明，极大限度地降低货运成本。同时可邀请众多物流企业成为成为合作伙伴，整合全国的货运资源，为货主、货车司机提供了直接沟通的渠道，去掉中间环节，运价自然下降。

分散经济粗放发展需要变成集约组织资源整合。分散和粗放发展模式下，个人、单车运营模式的效率已经发挥到极致，而受货源、成本、风险承担等因为影响，发展模式已经难以为继。依托移动互联网-网络货运的出现使得对零散运力、货源的集约组织和整合成为可能，将有效带动货运行业的集约发展。

规范开放的市场环境下，大小企业将站在同一起跑线，有机会打通数据壁垒，通过开放合作，在不同供应商之间建立全方位的协作机制，共同探索开发多式联运、仓储、车后、供应链金融等多元化综合服务能力，构建服务网络，向货主企业提供全面的供应链可视化管理，持续改善供应链管理效率。

综合以上几点来看，可以说，网络货运是我国从物流大国向强国迈进的重要方略，虽然目前仍在探索阶段，难免经历改革阵痛，但政策导向依然清晰。对于有意向转型网络货运的物流企业而言，现在仍是转型最好时机。今后随着监管力度的加码，网络货运将从数量优先向质量优先转变。

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