来源/i黑马（ID：iheima）

作者/宇哲

过去三年，正当餐饮及零售行业面临重创时，某些细分赛道的企业却逆向而行，实现从“1000到10000”的突破。

这里有在行业蛰伏20年的“老创业人”带领品牌冲击上市，也有稳扎稳打10年的新消费品牌成为行业革新者。

前者是餐饮界“新星”锅圈，据招股书显示，2020年到2022年，三年内门店数量增至9216家，2023年至今每天新开约3.5家门店；后者是抢占千亿眼镜市场的本土品牌LOHO，在全国布局上千家品牌门店，拥有会员超700万人。

在他们身上，还有很多惊人的数据，例如锅圈在六年内实现“万店”目标，开店速度领先蜜雪冰城等头部企业。颓势之下，如何快速增长？除品牌自身对于产品质量、用户运营、数字化赋能及商业模式的探索以外，他们之间还存在着不可忽略的共性——超级供应链的建立。

“得供应链者得天下”，已成为企业间的共识。近年，竞争的加剧、全球疫情的影响，对传统供应链体系造成冲击，以及宏观环境的变化与传统供应链的弊端，共同加剧着国内供应链体系的变革。

这种“成功效应”在消费行业尤为明显，上市的餐饮企业中，无论是冲刺IPO的老乡鸡、俘获下沉市场的蜜雪冰城，或是消费者熟悉的 “太二”酸菜鱼，无一不是自建供应链。

正如锅圈的A轮投资人、不惑创投创始人李祝捷（黑马实验室加速导师）所说：“要有所为，有所不为。现在投资消费的方向，是以创新供应链为核心，以中国工厂为核心，去投供应链+工业、供应链+消费，供应链+下沉市场，供应链+跨境，供应链+替代人工。”

变局：转型在即

曾席卷全球的互联网浪潮，仿如锋利的手术刀，让传统制造业面临转型的阵痛。而一场全球都未能幸免的疫情，让国内外企业深刻认知到供应链转型的必要性，及背后蕴含的巨大利润与商机。

像亚马逊、华为、苹果、阿里巴巴、腾讯等头部企业都陆续开始了供应链革新。

这其中，作为全球供应链的重要一环，我国传统供应链存在着诸多问题：企业库存积压，周转速度慢；管理困难，供应链绩效管理无力；市场变化快，难以准确预测和判断供货情况；环节多，响应不及时；物流成本高，交付水平低等。

以鸡蛋这一生活中常见的品类为例。

一枚从产地养殖场孵化的鸡蛋，一般要经过产地大小鸡蛋商，经销区大小批发商，再拿到商超或卖场，才辗转到消费者手中。

经过层层分销后的鸡蛋，不仅损耗率大为提高，在繁杂的商品流通环节中，成本不断增加。不仅让经销商压力增大，最后远高于出厂的价格终究要由消费者买单。

曾有综合商超的鸡蛋供应商向媒体表示：“部分品牌鸡蛋的加价率高达30%—40%，甚至大家已经分不清鸡蛋是从哪个产地采购的”，在为传统商超供货时，还会遇到缴纳入场费、广告营销费等情况，环节颇多、成本高昂。

供应链的运作过程，从原材料采购开始，是一个历经供应商、制造商、分销商、零售商和消费者的完整闭环。由于链条长、涉及的上下游企业多，同一条供应链上企业之间的关系，如同紧密相连的食物链，往往是一荣俱荣、一损俱损。

竞争日趋激烈的当下，企业想要长期发展，就必须降本增效。而老旧的传统供应链效率低、成本高等弊端，难以支撑新型企业的发展。供应链这种长链条体系，牵一发而动全身，它越来越多承载着不同机构、不同行业、不同生产环节所创造的价值，这些都成为推动其变革的关键内因。

从消费端来看，需求端的变革推动着供应链的革新。进入新零售时代，消费者们拥有最高话语权。年轻消费人群，不仅对服务体验的要求不断提高；在选品喜好上，早已不满足于人云亦云的标品，而是衍生出个性化、定制化等新需求，企业要想满足用户需求，就必须做出及时响应。

从宏观环境看，国内经济与科技快速发展，工业4.0时代的到来，人工智能、5G、大数据、等信息技术，带来各行各业的数字化升级。潜移默化之下，企业间的竞争，已逐渐转移为供应链之间的竞争。

在经济环境的风大浪急中，面对各种新变化、新挑战，企业遭受着来自内外多重因素的夹击。要想增加抗风险能力，就必须着眼于供应链的重塑，围绕效率、成本、体验三大方面进行改进，形成高效可控、抗击打能力强的新型产业供应链。

革新：万变不离其宗

转型浪潮中，消费品供应链的革新，为传统制造业带来了参考。

近年，中国消费品行业加速升级，用户需求提高，使得消费渠道、场景等不断更迭，建设更完善的供应链体系已成为行业共识。品牌商们需要抓住商业变革的机会，打通全渠道运营，围绕产业深度布局，联动供应链上下游企业，打造行业供应链的新生态。

新型消费品牌正从传统渠道供应链走向新型产业供应链。

转变之下，万变不离其宗的是体验、成本、效率三要素，如何以最快的速度、最短的链路、最小的损耗触达消费者？一直是品牌商和创业者们要攻克的难题。

针对这一难题，在餐饮圈摸爬滚打近20年的杨明超给出了答案。过去五年，浪潮汹涌的中国餐饮界可谓“凶险”，创新模式和服务层出不穷，但浪潮褪去，在三年疫情的打击下却是“尸横遍野”。

只有进军餐饮界六年的“小字辈”锅圈，在艰难险阻中开辟出一条全新的“火锅烧烤食材创新供应链+渠道连锁”赛道。

这种听起来“爽文”般的成功模式，并非一蹴而就。

锅圈的前身“小板凳”老火锅，自2015年之后走的是传统标准化的B to B供应链服务，为同行的餐饮企业提供火锅烧烤等食材。

原本是为了增加竞争力的决策，在进行了三年之后，锅圈创始人杨明超（黑马营20期成员）告诉创业家&i黑马：“从2015年到2017年，我们的供应链年营收做到了2亿，却只有198万利润，其中123万还是应收款。”

轻巧的数据暴露出to B模式背后的缺陷。

B端供应链无法直接触达C端用户，合作的企业、品牌等良莠不齐，为了达成与合作对象的不同需求，限制了企业对供应链的掌控力；很多中小型餐饮企业赊账，业务规模难以扩大。

一筹莫展之际，杨明超发现在火锅上年消费万元的儿子，选择在家吃的时候竟找不到合适的品牌和食材。

这启发了他，为什么不把“触角”延伸到C端？

多年的餐饮经验，让锅圈迈出了重要的一步：将2B的“食材供应链”拓展到2C的“食材超市”。为C端消费者提供吃火锅的一站式食材和设备，以海底捞1/3到1/4的价格，让公司获得更高利润。

“传统的供应链企业通路流程比较长，基础设施没有完善之前，层层下沉的效率非常低，这就导致它的成本高。从上到下，因为没有这种集约化的采购，中国餐饮本身就是十分分散的业态。因为中国的菜系太多元化，采购非常难，不能一站式购买，这是整个链条里的痛点。”杨明超告诉创业家& i黑马。

一站式采购和到家服务，为餐饮行业提供了新的解决方案，火锅又是中国餐饮的第一大品类。服务模式与选品，为锅圈的扩张带来可能。

供应链如何革新？

锅圈团队去掉繁杂的“中间环节”，通过基础设施建设直达工厂和产地，以数字化升级技术接入，构建反向供应链，这也是锅圈能够重构食品供应链的关键所在。

在新型产业供应链的重建上，主要分为三个部分。

第一，上游产业端，建立生态链模式，投资或自建上游食品品牌和食品加工厂，形成独家生态，确保原材料质量，降低原材料利润；第二在中台充分运用数字化技术和智能物流体系，建立完整高效的“基础设施”，针对食材供应链的各个环节进行智能化改造，在一提的云信息中心平台中可以实现全局数据把控；第三在下游渠道端，借鉴美团模式，快速切入下沉市场，以二三四线城市为主，布局9000+社区店，以自有品牌加快品类扩张。

对从上到下全端口的针对性分层覆盖，加上数字化的升级与应用，让锅圈快速实现了产业性供应链的全新改造。

“这跟自然界的竹子有些相似，前几年长得很慢，但可能15天就长出5米高。”李祝捷这样形容到。

升级：数字化思维与消费者链接

处于供应链变革的探索期，新消费或传统品牌都难免“踩坑”。

以创办10年的LOHO眼镜品牌为例，这个市场规模近千亿的刚需品类，在很多消费者的认知中理应是“暴利行业”。而据LOHO 的创始人及 CEO 黄心仲观察，很多品牌的净利润甚至不到10%。

无论是存量市场或增量市场，企业的发展都围绕效率、盈利和创新。从数据来看，中国有着高达7亿的近视人群，是一个较大存量替代和增量空间，然而行业的供给端“乱象丛生”，让企业发展的三要素成为了难以拔除的“三根刺”，影响了企业的健康发展。

从盈利说起，“漫长”的传统供应链，在经过经销体系的层层倒手之后，加上零售终端店面的租金、人力等经营成本提升，使得供应链上的供应商、生产商、零售商等都没有想象中赚钱；在效能上，传统供应链的响应慢，很难及时接收到市场信息，生产不够规范，行业竞争大多处于低阶的价格战，造成市场响应能力和生产能力滞后；在创新和服务上，消费者对眼视光服务的专业性和体验要求越来越高，但零售门店的筛查、验光、配镜片等专业和售后能力有待提高，产品创新力薄弱。

这些系统性难题，让眼镜这一细分品类形成恶性循环，并暴露出传统供应链的一大弊端：标品模式跟不上时代变化和消费者需求。

新消费时代意味着个性化、多元化、定制化和体验式，需要品牌有效链接消费者，提升消费体验。传统供应链模式，无法实现供应链中信息流、物流、资金流的对接，甚至生产端与消费者端是割裂的。

如何一改传统供应链的顽疾，提高企业与消费者的链接？

LOHO的做法是大刀阔斧地抽掉“中间层”，建立以智能供应链体系为核心的全新打法：以技术和数据为底层驱动，基于DTC新零售模式，围绕供应链、渠道构建核心竞争力。

何为DTC（Direct To Customer）模式？与传统供应链模式相比，让消费者需求直接抵达供应链上游。具体来看，LOHO让工厂制造直接对接消费终端，一线的原材料让产品的性价比和利润率提高。当产业链条缩短，不仅提升产品质量，还优化了与消费者的供需关系。

LOHO在供应链端的革新，共经过了三个不同阶段。

第一阶段企业规模还小，尚不具备独立研发能力，“还是跟单模式”，但开始锁定优质供应链资源；第二阶段到第三阶段，从部分商品自研到全部产品自研，集中打造爆款，形成自有产品从研发到上市的整个供应链闭环；第四阶段，借助工业4.0实现数字化供应链体系，即围绕数字化进行供应链升级和制造智能化，提高整个供应链的效能和把控能力。

“供应链对于每个行业来说都是不同的，是循序渐进的过程。”黄心仲告诉创业家& i黑马。

在智能化供应链的打造中，LOHO的重点放在了“缩短与消费者距离”和“数字化赋能”上。

这也衍生出了独特价值：在消费端，LOHO在新产品推向市场过程中，通过整个供应链的数字中台系统，整合来源于渠道、门店、产品、网络、市场等多方面、多类型的数据，触达1亿+会员和更大范围的潜在客户，对消费者的喜好和反馈进行分析，及时调整产品策略。

在数字化赋能上，其自建“BI大数据系统”，通过对用户数据的汇总，分析用户实际需求并倒推产品研发；并利用Web技术，将处于供应链环节上的整个产品生命周期集成，使各个环节协同开发、生产和管理产品，实现信息共享，提升管理效能。

总结LOHO对供应链的重塑，首创的DTC模式，做到高性价比、高盈利；自建数字化系统，搭建了信息完整透明的数字体系，以柔性供应链机制链接厂商与消费者。最终实现了用户、产品、场景、终端的数字化，并打破了行业原有的效率低、流程长、环节多、差价高、无反馈等问题，不失为是以数字化思维赋能产业链的样本。

守局：构建长期壁垒

过去，供应链的效能关乎着企业的成败；如今，供应链的变革则关乎企业的生死。

对于创业二十年的“老炮儿”杨明超来说，锅圈的成功虽已是业内喜闻的成功案例，但也是近五年才摸索出的新模式；对于在业内深扎十年的LOHO来说，亦是经过四个阶段才打磨出最终的供应链模式。

转型困难重重，这些历经阵痛的创始人们，如今关注的是同一个问题：如何打造供应链壁垒。

它的复杂之处在于，供应链是一个盘根错节的团体利益链，是环环相扣的有机整体。除了要理清链条上的关系，还涉及到进一步的供应链管理，这是把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿其中的全过程，覆盖了从原材料和零部件的采购、供应、产品制造、运输与仓储到销售等多个职能领域。

“在创新供应链赛道里，选择超大赛道、有壁垒、有规模效应的。”这是李祝捷看好的投资方向。

“企业必须是长期主义者，要看到纷纷扰扰的政策变化、冲击，也要克服短期内干扰定力的东西。想要长期发展，可能是在某个阶段实现某个技术的突破，但最终是体现在供应链对企业内部效率的提升上”，天图投资创始人合伙人冯卫东在接受创业家& i黑马采访时说到。

供应链如此重要，企业从哪几个方面建立“安全壁垒”？

1.将用户端和市场端打通，建立起快反机制，减少信息的不对称。

锅圈和LOHO眼镜的供应链案例中，存在一个共同点：缩短供应链链条，尽可能减少中间环节。增加了供应链的管理效率，又确保上游工厂、企业接收到末端用户的需求反馈。

供应链的难点在于，往往由多个节点企业构成，结构层次复杂，导致用户端与上游企业端的信息无法共享，经过整个链条的传递，不免出现信息的扭曲、失真，还存在价格波动、市场变化等信息不对称的问题。而将环节缩短，并有效链接整个供应链，就会大大提高效率、降低成本。

2.数字化、智能化体系的建立。

从快反机制说起，如今竞争日趋激烈，企业或品牌需要第一时间掌握市场和需求变化，这些都离不开“信息”。这就需要借助大数据、云计算等新一代技术，通过数字化系统的建立，利用数据分析和决策分析等进行供应链的优化和重组，实现各个节点的及时共享。

数字化的供应链在柔性生产、产品设计、销售预测等方面都有优势，既可以抵御大环境的变化，也可以增加企业的竞争力。

3.以“生态圈”方式发展，形成企业联盟关系。

供应链上的企业由于信息技术落后等问题，经常上下游企业协调困难，甚至为了短期利益，未能进行信息共享，这样一来企业之间会出现“盲点”且信任感差。

做产业供应链，应该具备利益共同体的意识，要想长期发展，供应链上下游企业应形成互补互惠的联盟关系。只有深化产业供应链上下游协同关系，以生态圈方式实现“同频共振”，才有可能建立起企业间的竞争优势。

4.优化供应链管理。

传统的供应链管理大多是以企业职能部门为基础的，但很多时候企业内部职能部门之间的沟通不及时甚至目标不同，甚至造成矛盾和利益冲突，导致职能部门的能力无法有效发挥。在高效的供应链管理中，应当注重目标的一致和整体化，让供应链上的各个节点企业以及内部部门都了解供应链的重要性，将供应链的所有企业看作同一个整体，实现全过程的战略管理。

对于中大型企业，供应链确已成为核心竞争力之一。但对于初创企业，供应链虽好，却不宜“贪杯”。

正如黄心仲所说：“发展初期不要盲目投资，可以选择优质的第三方供应链。等到发展成全国性品牌之后，可以把更多资源投向供应链，这时就不会再用传统供应链赋能，很多时候它已经跟不上了。”