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干货:如何像美团一样,在团队内快速复制成功经验?

物流指闻   |   来源: 于冬琪商业笔记   |   2023-06-07   |   0 0

靠着“快速复制”能力,美团一次次实现了“后发先至”

来源/于冬琪商业笔记(ID:gh_f399e10c3a3c)

作者/冬琪

我问过很多美团的前员工——

美团最强的能力是什么?

他们中很多人都不约而同说是“快速复制”能力。

比如——

在南京,有某个小伙伴发现了一个好做法,不出三个月,全国就都做到了。

也正是靠着这样的“快速复制”能力,美团一次次实现了“后发先至”——

你比我先发现了某个更好的做法也没用,甭管是你发现的、还是我发现的,反正我是最快让全国都做到的。

甭管对手是不是先行一步,美团都能在最短时间内复制到位。

在重线下、多地经营的本地生活业务中,这个能力简直不要太可怕。

关键是,美团是怎样做到“快速复制”的呢?

01

一般的管理者,怎么实现快速复制?

在分析美团之前,我们先来看看一般管理者的做法。

我也管理过一段时间销售团队,了解销售管理的一般套路。

管理销售团队的关键,是“让80%的人,做到销冠的80%好”。

怎么做到呢?

作为销售管理者,每天肯定要看不同员工的销售业绩。

那最简单的,就是看谁业绩一直都好,这个人肯定是销冠。

就让销冠在日会、周会上把自己的经验分享出来。

但是,

一般这么做效果都不会太好——

第一,销冠为啥要分享?

严格说来,销冠和其他人,其实是竞争关系。

他把别人教会了,他自己就不是销冠了,收入肯定受影响。

第二,销冠知道要分享啥吗?

其实销冠们也常常不知道自己到底厉害在哪儿。

对于销冠来说,每天睁开眼就是出门、拜访。

他眼里看到的只有一个个客户,耳朵里听到的,只有自己的话术。

但是,什么事销冠做了、别人没做,才让销冠成了销冠。

这些和其他人的关键动作差异,销冠自己是看不见的。

所以,好多销冠,哪怕想分享、也分享不出来。

第三,其他人听了就能做到吗?

听见了,能不能听懂,不好说。

听懂了,能不能做到,更不好说。

常见的是,试了两次新方法,还没入门呢、远远不够熟练,就发现不如自己的老路子好,于是又回到了老路。

最后留下一句“他有他的办法、我也有我的办法!”

所以,仅仅靠比较业绩、要求分享,很难达成复制的效果。

要想有效复制,还是需要销售管理者更努力。

一般,好的销售管理者,一周得有60%的时间在外面陪访。

销售做啥,他就在后面跟着看。

于是,

不同销售的做法、话术,他都心里有数。

一般销售和销冠的动作差异,可能就是销冠之所以能成为销冠的原因。

这个动作,也就是需要其他销售复制的关键动作。

而且,

与销冠不同。

销售管理者是从团队的整体业绩上拿激励,他有充足的动力把销冠的经验分享出来,教给其他的销售。

既有能力发现关键动作、又有动力推广关键动作,复制就会发生。

那剩下的一个问题,怎么确保其他人听到就能做到呢?

教的时候,先要“我说你听、我做你看”。

如果要确保销售学会,则要“你说我听、你做我看”。

销售说得清楚、做得明白,就是学会了。

而至于具体跑业务时做没做?还是要销售管理者去“陪访”。

销售管理者要跟着销售看他具体跑业务时怎么做,直接看他做没做到。

这么着,一层层复制下去:

主管看销冠的动作、从销冠身上复制。

经理再看主管的动作、从主管和主管下面的销冠身上复制。

总监再复制经理。

最好的动作,倒是也能一层层传递上来。

但是,问题就是,这样的做法,需要每一层管理者都足够勤奋、严格,一旦有一层管理者懒了一下,动作就不可能复制到全国。

而时间一久,产生惰性几乎是必然的。

于是,全国范围内的快速复制,也就不可能发生。

那怎么才能保证,哪怕销售管理者偶尔偷懒、正确的动作还是能被快速复制到全国呢?

02

美团,是怎样实现快速复制的?

美团的做法,相比于上面的做法,更稳定、更不依赖于管理者的勤奋,也能实现快速复制的结果。

美团是怎么做到的呢?

在外卖业务快速扩张时,不管是美团、还是饿了么,一开始都会盯着GMV做动作。

要想提高GMV,最有效的动作就是补贴。

常规的做法,是“给多少补贴、拉来多少订单”。

但要这么做,外卖之争就变成了纯粹预算的竞争,双方只能不断往市场里砸钱,谁都无法取得最终的胜利。

很快,美团有地推人员发现:

每天拉来的餐馆中,那些名字取得更好、菜品上架更多、照片拍得更好看、配置了套餐盒满减的餐馆,销量显著的更好。

那这个动作,比起让餐馆自己做,不如地推帮餐馆做,能更快提升交易。

于是,

这个地推人员的管理者,很快观察到,这个地推的业绩提升很快,他的餐馆留存率也显著更高。

管理者就在团队范围内,复制了一下他的动作。

当整个团队的餐馆留存率都开始上升、GMV也快速提升时,不仅仅团队的上级管理者看到了,总部的运营人员也会发现这个小团队。

于是,总部运营人员找到这个小团队,了解他们的经验和做法。

下个月,所有的地推人员就会发现,自己的KPI中,多了几个指标。

原先关于商家,会考核拉新商家的数量、考核商家的交易流水。这个月,则增加了每个商家的菜品数、有没有配置套餐、有没有配置满减等等。

运营人员们找到了有效动作所对应的“过程指标”,可以用于监督这些有效动作有没有发生。

这样,过程指标就进入了地推的KPI。于是,全国的地推团队都不得不做到。

与纯靠销售管理者的复制方式相比,美团的做法背后的差异是:

第一,负责人动力不同。

快速复制不依赖于一个个的管理者,而是有人专门为“人效”负责,主要解决“发现有效做法、并快速复制”的问题。

这个岗位,有些时候是销售运营、有些时候是商业分析。

原先,“快速复制”只是地推管理者的一种工作方法,地推管理者们还是要从“结果”中拿激励的。

有的地推管理者就说“我不喜欢快速复制、我就靠找到更好的人”,你也没辙。我结果都完成了?你还管我的过程干嘛?

但是,这一下,快速复制不再是地推管理者“可做可不做、主要看自觉的工作方法”,而是变成了一个岗位的“主要职责”。

动力不同。

作为主要职责,就没法松懈了。

自然,销售运营和商分,会为了实现自己的目标,全力以赴,快速复制也就会在美团更高频率的发生。

美团有那么多的城市、那么多的地推人员,一个做法如果真的好,早晚会有人发明出来!

而销售运营和商分,则会全力以赴的“观察”和“寻找”。

只要有人做到,大概率就会被看到,然后推广。

在这样的激励下,销售运营和商分们甚至找到了“更快发现有效做法、让自己的人效指标更好实现”的方法——打比赛。

时不时搞个比赛,赢了有奖。

平常,有些团队有能力、但是没那么拼,成绩不显著。

但是到比赛时,有奖金。

为了奖金,地推团队们认真起来,谁的做法好、谁的做法不好,就能在很短时间内高下立现。

第二,团队动力不同。

动作的普及,并不是仅仅靠管理者教和盯,而是靠KPI。

美团会为每个应该做的动作,尽可能找到对应的“过程指标”,直接把指标放到KPI里。

要想指标达成,必须完成目标动作。

其他管理者,在要求团队做到某个动作时,更像是“苦口婆心”的教。

但是,美团就像是直接在考试里加了一道题。

做出来有奖,做不出来找家长。

团队的动力就完全不一样了,必须做到,而且是全国范围内,每个人都要做到。

我们今天看到美团很多的“方法论”,之所以在内部普及,也是这样“快速复制”的结果——当这个方法论变成了不得不做到的要求时,自然,所有人渐渐都会做到。

比如,

美团人人强调“对标”,不是来自于培训,而是来自于每场评审会上, 总有管理者会问你“有没有对标?某某产品看没看过?”

美团人人强调“用户价值”,同样不是来自于培训,而是来自于考核,美团连研发都要被考核“用户价值”,到年底评定绩效时必须说明白“我今年写的代码到底为用户创造了哪些价值?”于是,产品、运营要想提任何需求,研发在考核压力下一定会要求产品、运营“写清楚用户价值”。

03

想让行为发生,最有效的做法是“让团队有做到的动力”

一般,当希望团队做到某件事时,管理者本能的做法,都是先和团队说一声“以后注意啊!”

最多再来场培训。

但是,大多数情况下,培训结束,这个事也就消失了。

团队本来就有自己的事、本来就忙,当然不会仅仅因为“以后注意”就行动起来。

当我们希望某种行为发生时,团队的“动力”永远是第一位的。

先让团队有非做不可的动力,团队就会自发寻找方法。

如果团队已经有了动力,你再给出方法,团队就会很快学进去、用起来。

怎么让团队有动力呢?

这就要借助于“目标”和“反馈”了,基本是下面的逻辑——

第一,

大家工作,都是来挣钱的。

如果我们希望一个动作发生,得让这个动作与奖金、升职、加薪等发生关联。

员工为了奖金、为了晋升,就会做。

第二,

怎么在动作与奖金、晋升之间建立关联呢?

就要通过“目标”。

这个动作做了、做好了,常常会影响哪些指标,让它成为目标,再将目标与奖金、晋升关联起来,员工就有了做出动作的动力。

第三,

那有些目标太长远、与当前的动作关联不直接,很多员工也还是不会行动呀?

比如:我说我的目标是“要提高复购率”,但是实际上很多人还是不会为此去限制过度营销、提高产品质量、改进客服流程。

所以,定目标时,就有两个办法:

一个办法,是让这个目标与动作的关系足够直接。

如果我们希望“提高产品质量”,就不要定“提高复购率”这样的目标,而是要将“产品出货后一段时间内的质量问题发生率”变成目标。

另一个办法,是如果员工已经有某个目标了,员工对这个目标很想要、很认可,就可以让我们要求的动作,变成在员工实现目标路径上必须通过的关卡。

要么,是管理者要求评审方案,那管理者评审时的提问,会变成员工不得不回答的问题,为此,员工就必须做出某些动作。

比如,美团的“对标”能力,就来自于管理者持之以恒的提问。

要么,是调动资源过程中的资源方要求。

比如,美团的“说清楚用户价值”的习惯,就来自于研发的要求。

第四,

很多时候光有了目标,如果盯得不及时,还是有人会拖延。

所以,要围绕“目标实现没实现?”“当前是更接近目标了、更接近升职加薪了?还是离目标更远、升职不现实了?”建立个日常的反馈机制。

每天、每周,有人盯着这个指标是变好了还是变差了,反馈给执行动作的人。

就像每周都有人统计“上周出货的质量问题发生了多少”,是不是“比前一周少了一点”?

一旦没比前一周少,及时反馈给他、及时找到改进办法。

于是,正确的动作,就会发生。

而美团之所以能实现强过其他所有企业的快速复制能力,就是按照上面的方法设计组织、保证了团队有更强的“动力”去快速复制。

一方面,谁来发现优秀动作、并推广呢?

有专门为人效负责的人,激励直接与人效挂钩,提高人效必须快速复制。

一方面,怎样保证被推广的动作,团队确实照着做呢?

每个动作,都会被找到度量其是否发生的过程指标,直接进入到KPI里,影响员工的绩效。

动力,决定了员工的行为。

让发现动作的人、需要应用动作的人,都有足够强的复制动力,这才是美团“快速复制”能力背后的真相。

04

最后。

“快速复制”在不少员工心目中,是美团最强的能力。

而这个能力的来源,是美团通过“目标”,赋予了发现动作的人和执行动作的人,复制有效动作的强大动力。

而“动力”决定了员工的行为。

当员工的奖金、升职加薪与某个目标的实现关联起来,当我们围绕着员工“是更接近目标了”、“还是更远离目标了”建立一个即时、快速的反馈机制时,员工也会快速的找到最有效的行为,改善我们的经营情况。

这也是“高效经营的7个原则”中的第6个原则:建立正确的目标和针对目标的反馈机制。

想明白这个原则后,我也理解了为什么很多管理者会“重复提问”。

因为当管理者在固定的场合、反复提出同一个问题时,回答这个问题就会变成整个组织的目标——不能回答,就通过不了评审、拿不到资源、也得不到管理者的好评价。

久而久之,顺应这个要求的动作就会不断发生。

美团绝大多数的方法论,都有一个来源,就是“王兴和王慧文的提问”。

当他们不断从同一个角度发问时,解答这些问题就变成了对高管的要求,为了解答他们的问题,高管不得不把同样的问题提给下属,于是,为这些问题找到答案,就渐渐变成了对组织中每个人的要求。

再经过整理与宣传,最后就变成了美团的标准做法。

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