《晚点 LatePost》了解到，盒马仍在积极寻求引入新的战略投资方，接触了多个潜在投资方。目前估值约 37 亿美元，2022 年盒马曾考虑以 100 亿美元估值进行融资。

侯毅今年已经 60 岁，过去 30 多年他一直扎根零售业。他曾担任可的便利店供应链总经理、京东首席物流规划师、京东 O2O 事业部总裁，2015 年他加入阿里，创立盒马并担任 CEO。2019 年，他还曾兼任阿里农业事业部总裁。

一些盒马人士对侯毅的离开表示遗憾。一位盒马人士评价，侯毅带着盒马从生鲜大店，转型到折扣店，有着对行业动向的敏锐判断。一位零售行业人士评价，侯毅一个人带领盒马做出了零售行业 20 年都不曾有的创新尝试，尽管遭遇了多次失败，但至少启发行业找到了不少新思路。

过去 9 年，盒马从一个阿里集团内部创业项目，成长为一家年销售额超过 550 亿元、有着超过 360 家门店的全国生鲜连锁品牌，其 65% 的交易额都来自线上订单。

作为阿里乃至整个行业的新零售样板工程，盒马为中国生鲜超市摸索了今天许多消费者已经习以为常的做法，收获了超高的注意力，也获得了阿里对其的长期支持，创业至今，阿里为盒马至少投入了百亿元，但盒马尚未实现全年整体盈利。

按照阿里在 2023 年 5 月公布的计划，盒马最快将会在去年底完成上市。2023 年 4 月盒马曾准备在上市前进行最后一轮融资，半年后，阿里宣布盒马暂缓上市，此后包括盒马、大润发、银泰在内的阿里实体零售业务多次传出将被出售。

聚焦电商主业，已成为阿里在 2024 年毋庸置疑的关键词。阿里管理层今年初在内部明确表示，“我们不需要新的方向，或者是新的商业模式。阿里曾经在淘宝押注了太多的新方向，反而导致在电商基本需求层面的投入度和关注度远远不足。”

侯毅几乎和马云同时开始创业，当马云 1994 年在杭州创立第一家专业翻译社时，侯毅已经不顾家人反对，放弃了上海石化涤纶厂稳定的工程师工作，创立了上海金山本地第一个房地产中介公司和第一家自助火锅店。

1999 年，侯毅加入上海本土便利店品牌可的，担任供应链总经理，此后他加入京东，主导了京东自有仓储和物流中心 “亚洲一号” 的建设，操盘了京东 O2O 业务。

当他 2015 年离开京东，准备投身生鲜零售时，一个选择是自己创业，有绝对的控制权，另一个则是加入阿里，接受阿里管理，也得到大公司的资源。他考虑了两个礼拜，最终选择了后者，因为他追求的是 “更容易成功”，而非绝对的权力。

开出第一家店之前，侯毅曾为盒马模式能否跑通定下了一些必要条件：线上交易要大于线下、线上单店日均订单量超过 5000 单、App 不需要其他流量支持，能够独立生存、在冷链物流成本可控的背景下，实现可控范围内 30 分钟送达。

2016 年，盒马在上海浦东开出第一家门店时，成了网红景点：头上的悬挂链将后场的商品送到前场，波士顿龙虾现捞现做，适合两人一餐的小份蔬菜洗净封好。如果不想去门店，5 公里内手机下单，30 分钟就能送到家，这些今天生鲜超市标配的做法，最早是盒马在普及、推广。

作为消费升级的标杆，盒马上海第一家门店开业一年半后就盈利，并开始全国扩张。有机超市全食、会员制超市开市客这类零售新业态在美国的普及经历了至少 30 年，当一个新事物诞生时，往往会随着全民消费的习惯改变慢慢扩散。

然而，盒马 2017 年开始从上海走向全国时，中国大多数城市的消费水平都没有快速上升到上海的水平。

盒马为了找到适应不同城市、人群的门店形态，9 年时间里开出了 12 种业态，其中光是社区团购一个项目就投入超 10 亿元。

即使和全球零售巨头沃尔玛、开市客相比，盒马也是尝试业态最多的商超。侯毅说是 “为了研究客户价值，通过新的店把某一类客户的价值聚焦起来”。

在很多新业态初期，侯毅都会公开宣称，不会有更完美的模式，随后又放弃尝试一个新业态。用他的话来说，“做这些决策，想也是我一个人想出来的，关也是我一个人决定关掉的。”

2019 年在接受《晚点 LatePost》访谈时，侯毅曾评价自己的长板是超强的商业敏感性，短板就是重经营、轻管理。

创业前 5 年，盒马要解决的主要矛盾是如何在全国经营。早期盒马的思路是，因为各个地方生活习惯不同、生鲜不同，应该本地化经营，但门店铺到全国后，才发现怎么都打不过本地已经经营了几十年的超市。

2021 年以后，盒马确定了以总部创新产品为主，地方特色产品为辅的思路，并配合盒马邻里、盒马奥莱两个新业态开启了全国快速扩张。

那时的重点是扩张而非精细化运营。侯毅去年也曾在内部反思，盒马邻里这一社区团购项目 “走得激进了一点”，现在看来应该在一、两个城市跑通了再扩张。

侯毅曾在内部提过，如果不是在阿里巴巴，盒马很难长到今天这么大。阿里愿意为创新买单，因为 “创新是阿里巴巴的文化”。

2021 年，盒马成立 5 年后，面对经营压力和集团压力，侯毅开始踩刹车、降成本。

2022 年 1 月 1 日起，盒马关闭了所有招聘名额，开始梳理各个环节经营成本。

盒马的 IT 工程师团队从南京搬到了武汉，研发成本随之降低一半；门店的保安、保洁被裁撤了不少，门店管理岗位人员也需要走到一线负责实际业务；门店中台、地方采购、运营职能都被收归总部；原来的包装纸盒换成了塑料袋，现在消费者还需要为线上订单的塑料袋另外付钱。

2022 年一年，盒马经营成本降低了 5%，侯毅曾评价这一过程 “惊心动魄”。到了 2023 年 4 月，门店员工人数相较于 2021 年已经减少了 30%。2022 年四季度和 2023 年一季度盒马连续两季度实现了盈利。

盒马 2016 年创立初期，曾是阿里一把手的 “一号工程”，2019 年，盒马从创新业务升级为独立事业群，侯毅直接向当时的阿里集团 CEO 张勇汇报。

这一年盒马鲜生新开了超过 100 家门店，探索了盒马 MINI、盒马里、盒马小站、盒马菜市、盒马 Pick'n Go 多个业态。

随之而来的是盒马盈利能力和 GMV 增速不达预期，2019 年底，盒马从独立事业群下降至 B2B 事业群子业务板块。到了 2021 年，阿里升级了 “多元化治理体系” 后，盒马又从事业群子业务成了阿里的一环公司，开始自负盈亏。

2022 年，盒马曾尝试以 100 亿美元估值寻找融资，此后估值多次打折，但始终未以合适价格成交。

盒马并没有因此放慢脚步，面对来自山姆、Costco 的激烈竞争，盒马主动发起了价格竞争。

去年 10 月，盒马推出 “线下专享价”，今年 2 月 18 日开始，在北京、南京、长沙三地试点线上线下同步降价，覆盖生鲜、烘焙、标品等几乎所有品类，降价幅度约 20%，同时提升免运费门槛，从 49 元、39 元统一提升到 99 元，不满则收运费 6 元。

侯毅曾在内部分析过，盒马目前只能做到单一品类商品规模化集采，但很难像山姆那样做到几乎全品类规模化集采，因此盒马要通过多平台扩大规模。

去年 4 月，盒马先从自有 App 扩展到了饿了么、高德、菜鸟裹裹等阿里内部渠道；去年 10 月，盒马、大润发都登上了京东同城频道。

此外，盒马还将 SKU 从原来的 5000 多个缩减至 2000 多个，希望打造 “宽品类、窄深度” 的品类结构；山姆的选品原则也是类似的逻辑，品类丰富，但每一类只提供个位数（通常为 1 - 3 种）商品选择。

采购上，盒马推行采销分离的组织改革，新设立 “处方师”，由他们分析消费者需求，采购则根据市场调研需求计划性采购新品，此前盒马的采购方式是 “看品采购”—— 供应商带着商品去盒马办公室，向采购推荐商品。

山姆也有着类似的采购模式，商品部门负责市场分析、用户调研后决定做哪些产品，采购部门论证山姆能否在这些产品上取得优势，两个部门既相互协作，也彼此制衡。

一位零售行业人士认为，相较于以前在门店形态上的创新，盒马目前学习山姆改造供应链体系的改革开始触及到本质 —— 提升供应链效率，试图掌握商品定价权。

传统线下零售商通过向供应商收取上架费（更好和更多的货架位置）、堆头费（店内主道位置）、促销费（店内外墙、宣传物料等位置）等等与好位置相关的费用获利，这会直接导致消费者买到的商品已经被多重加价，价格没有竞争力。

盒马则取消了以上诸多费用，尝试更多从用户需求出发选品。为了提升商品价格竞争力，盒马尝试了自有品牌开发、源头基地直采、全球供应链等多种方式，希望将供应链关系从品牌商主导变为由零售商主导。

“可惜的是，阿里和资本市场都没有更多时间给侯毅试错了。” 上述人士说，“形势不等人。”

线下零售一度是阿里、腾讯争抢投资的重要方向。

2017 年末至 2018 年初，腾讯大手笔投资线下零售，一举入股了永辉超市、万达商业、海澜之家等，并与步步高商业展开全面战略合作。腾讯总裁刘炽平曾在 2018 年 1 月的投资年会上称，“未来的趋势是线上线下相结合，线下有很多宝藏。”

阿里则早在 2016 年就开始了对线下零售的攻城略地，当时马云提出五新战略之一 “新零售”。阿里内部孵化盒马，并接连入股了三江购物、银泰、联华超市、新华都、高鑫零售、居然之家、红星美凯龙和生鲜超市 T11 等，还在 2020 年斥资 36 亿美元成为了高鑫零售（主体业务是大润发）的控股股东。

一位投资人士当时向《晚点 LatePost》这样解读：阿里、腾讯争抢投资线下零售是先占场景，再做更多打算，“线下物理实体场景，很难无限度复制，空间有限。” 彼此担心对方在自己之前将有限的线下资产拿在手里，这种担心反过来加快了两家的投资节奏。

在线下零售行业的大举扩张，一定程度拖累了阿里的业绩表现。

今年 2 月阿里发布的四季报呈现了最新数据，阿里强调，如果四季度剔除高鑫零售、盒马及银泰这类有实体零售运营的业务，阿里不管是收入还是经调整 EBITA 率都会有更好的表现 —— 剔除后，集团总收入增长约 8%，经调整 EBITA 率也会比现在高约 4 个百分点至约 24%。

阿里也一再强调自己不是一家零售公司。在面向资本市场的沟通中，多次提到 “淘宝应该成为更多技术驱动的互联网消费平台，而不是沉重的模式”。

去年蔡崇信和吴泳铭分别接棒阿里巴巴集团董事局主席和 CEO 岗位之后，整个公司复杂的业务有了直接的二分法 —— 核心业务，境内外电商和云，要加码投资，聚拢最优秀的人才和最多的钱；其他非核心业务，要给集团减负，实现自负盈亏的基础上，探索一切资本化的可能性。

蔡崇信在最近的四季报电话会称，一些传统的实体零售业务，不是阿里核心聚焦的业务，因此退出非常合理，但由于当前的市场环境存在挑战，退出需要时间。

“这就是时代的产物吧。” 一位资本市场人士评价。他认为当时不管是阿里还是腾讯，主业都还在快速增长，拓宽边界是正常的商业行为，但新零售远没有想象中好做。“走了一遭又回来了。”

侯毅 2022 年曾在阿里内部称盒马 “把新零售做成了”，什么叫做成？一是用技术改变了零售业；二是未来没有线上线下之分；三是盒马盈利了。

刚加入阿里时，侯毅在阿里内部获得的评价是 “草寇英雄” —— 适合打江山、天天冲杀。9 年间，他把所有精力投入盒马，频繁调整方向、四处争取资源，学习如何像一名真正的企业家一样，用使命、愿景、价值观让团队自己运转。

现在，9 岁的盒马，到了告别自己的创始人、继续优化经营的时候。