2018年8月23日，阿里在季度财报中披露，将设立一家本地生活服务控股公司，持有饿了么和口碑两大平台。在财报分析师电话会议上，阿里CEO张勇表示，本地生活服务市场是一个非常重要的领域，阿里将竭尽所能赢得这场战斗。

这是阿里首次公开表示，将加速进军本地生活服务，投入一切可能的资源，参与本地生活服务市场的对抗，并誓言要最终赢得竞争。

在这场已经全面拉开大幕的战斗中，饿了么和口碑就是两个急先锋，它们将从“到家”和“到店”两个场景合力，全速推动本地生活服务市场的新零售升级。

而作为急先锋之一的饿了么，去年4月才成为阿里阵营的一员。CEO王磊（花名“昆阳”）给饿了么确立了怎样的战略方向？饿了么将如何担负起这个急先锋的角色？饿了么在市场竞争、组织效率、生态协同等方面做了哪些动作？

针对这些问题，新零售商业评论对饿了么CEO王磊和首席运营官康嘉进行了专访，他们深入解读了饿了么的种种举措及其背后逻辑，并透露了自己的一些思考。

王磊（左）与康嘉（右）

问：2016年新零售概念出现，2017年阿里开始大举推进新零售。本地生活服务跟新零售之间是一种怎样的关系？

饿了么CEO王磊：本地生活是新零售的一部分，我们现在要做的是如何升级本地生活服务，让它达到新零售的高度。

就拿餐饮来说。整个餐饮业的数字化升级、人货场的重构，都还处在非常原始的阶段。

虽然餐饮业的数字化已经做了多年，但实际上也只做了两件事情，一件是菜品的团购营销，另一件就是支付，支付宝、口碑做的就是这个。

过去三四年发展起来的外卖，其实就是新零售的一种具体表现。它让餐饮拓展到线上，拓展到三公里，突破了餐馆的空间和时间限制。

另外，餐馆本身还有更大的升级空间、营销空间，比如餐馆的闲忙时段，定价能不能不一样；消费者能不能在线上随时了解餐馆的繁忙程度；餐馆的热门菜应该是变化的，能不能根据过去一周的点单和评价，随时推出新的热门菜；等等。有很多需要升级优化的地方。

所以，我觉得本地生活服务的新零售化，还在一个非常早期的阶段。

我们讲，之前二十年是互联网生意的时代，未来十年是互联网和传统行业结合的十年，再后面二十年，传统行业有了互联网和大数据的翅膀，将会有一个大发展。

问：阿里的收购能给饿了么带来什么？

饿了么首席运营官康嘉：从竞争角度来讲，我们可以获得更多的竞争助力，相当于阿里在帮助我们去完成创业梦想。

市场PK如果完全是同维度的、公平的，我们落后也能接受。但是如果双方的PK条件不一样，我们当然不服气。我们希望PK下去，希望条件能够拉平。

所以，阿里的收购给了我们团队继续实现梦想，甚至是把这个梦想做到更大、做到更高的机会。

即使不从竞争的角度来看，即时配送行业未来会做成什么样，也是我们思考的问题。我认为即时配送这个商业模式是非常好的，因为它有很强的延展性。

就像曾鸣教授讲过的，外卖模式其实有比较强的连接性，它的网络协同的可能性会更大一些。在送餐的同时，也可以送新零售的东西。

所以，我们觉得，在即时配送领域，我们和阿里联合起来，会有很多的玩法、很多的想象空间。这也是推动此次收购的一大因素。

问：饿了么面临的最大问题是什么？

饿了么CEO王磊：饿了么作为一个独立的外卖业务，如果没有一个生态做后盾，打起来是比较累的。

比如说，你的流量转化成本肯定比对手要高，因为人家有三四个业务，可以相互导流，你就一个业务，做不到。从这个角度来讲，之前对手提到的“站在二楼打一楼”，我觉得还是比较形象的。

饿了么首席运营官康嘉：我觉得一个是资源，包括资金，因为外卖是一个高消耗的生意，需要持续的大投入，也包括流量资源。如果说以前对手是“站在二楼”打我们，收购后我们可以“站在六楼打二楼”。

第二个是我们团队的组织能力。我们到2014年底已经有5,000人了，2015年又迅速壮大，达到快10,000人。公司发展太快，整个组织的能力建设就会脱节。

我们公司又不像游戏行业，更多地靠创意、靠营销，我们是重运营的，非常强调供应链能力、C端B端的承接能力、线上线下的协同能力，这对整体组织能力提出非常高的要求。我觉得这方面制约了我们之前的发展。

问：饿了么确定了“成为本地生活服务核心入口”的战略定位。这个定位的背后逻辑是什么？

饿了么CEO王磊：今天，阿里有手淘、支付宝这样的超级入口，它们在消费者的心智中已经建立了移动购物和移动支付的认知。

阿里也有很多本地服务的入口，像口碑、淘票票、高德地图、飞猪等，但都没有一个足以在消费者和商家的心智中建立认知的体量。

饿了么能不能做到？起码是我们的一个目标，我们一定朝着这个目标努力。而且，餐饮是最高频的消费场景之一，我认为越高频的东西，就越应该承担更大的责任。

饿了么首席运营官康嘉：我认为饿了么应该成为最重要的入口，在阿里本地生活集团军里面，饿了么的流量规模是靠前的。我们要成为前锋，把阿里的集团军带动起来，形成一个“打群架”的效应。

问：饿了么要成为核心入口，首先得把外卖主业重新做大。今年“夏季战役”投入30亿，都用在了哪里？

饿了么CEO王磊：大家一看到30亿，第一反应可能就是价格战，给用户发红包，免运费，做满减。其实，给用户的这些优惠动作，我们每年都会做，这次夏季战役的投入重点并不在用户端。

整个阿里，包括饿了么，都是做平台生意的，而平台生意都是通过服务商家来服务消费者的。

所以，30亿更多是投在了行业升级上面，包括市场投放、物流体系升级、商家服务体系升级等。这是一套完整的战役部署。其中，三四线城市是我们的核心战场，因为我们之前在这些地区有点弱。

但是，就算在三四线城市，我们也不是哪个城市都打，而是哪里弱，就往哪里打。而且，外卖生意有很强的本地化属性，在一个城市有效的打法，到了另一个城市可能就失灵。

所以，必须根据各个城市的份额情况，制定不同的打法。我们在各个城市会找到一个对标，看我们的市场到底是多少，是好还是差，如果差，怎么改变。份额低于20%、20%到30%、30%到40%、40%到45%，我们怎么打都应该是不一样的。

问：饿了么的组织架构也做了调整，设立了城市经理和大中台。这么调整的背后逻辑是什么？

饿了么CEO王磊：你可以这么理解，各个城市变成独立作业，城市经理说了算。但是，它的打法和策略，要和总部对接，总部是统一指挥。

比如说，打夏季战役是总部的决定，各个城市知道未来7、8、9三个月总部的市场目标是什么、作战意图是什么、打法是什么，他们就需要拿出自己的作战方案，跟总部对接。总部认同你的方案，你就可以拿资源去打。

再比如给C端的补贴，这里面大部分都是通过算法自动分配给各个城市的，但是总部也会留一点资源，我可能要服务新商家，让它发展起来，也可能给竞争压力很大的老商家一些特殊待遇。所以，会是总部和各个城市协商讨论的过程，这个是跟以前不一样的地方。

然后，大中台整合了产品、技术等各个团队，具有很大的协调能力，不需要再跟一个个部门单独沟通，它变成了神经中枢，代表了公司的战略意图，然后跟各个城市对接。

当然，饿了么不是一个新业务，这个盘子已经在那里了，它不需要刮骨疗伤，而是逐步优化。

饿了么首席运营官康嘉：在城市，我们把原来完全垂直的两条线——交易和物流——合并起来，由城市经理统一管理，使得城市前端任何问题都可以找到唯一的负责人，迅速解决问题。

在总部，我们成立了大中台，叫运营服务中心，把线下的客服、商户运营、销售运营等运营工作汇总起来，在中台形成一个闭环，然后给各个城市前端赋能。

餐饮外卖有很强的区域属性，只有前端的运营人员最清楚自己地盘里面发生的事情，最清楚该怎么去做决策，也就是大家常说的，让听得见炮火的将士做决策，然后我们提供资源支持。

同时，王磊也引入了阿里好的管理方法，比如说三表管理机制，即目标表、策略表和评估表。现在，我们每个月要做计划，然后检核，最后进行评估。

这些表格我们以前也知道，但是不知道怎么用，或者说使用起来不到位。现在，有了阿里的经验和资源，我们就能把这套东西很好地用起来。

和阿里融合后，我觉得我们的组织能力有了明显的提升。外界要看到效果，肯定需要一些时间，但作为内部人，我的感受还是比较明显的。

我们的短板在迅速补齐，各个部门之间的“隔墙”被很快打破，还有了很好的绩效机制、协同机制。阿里非常擅长组织能力的锻造，在这方面给了饿了么强有力的注入。

问：王磊在前面说过，饿了么需要有生态做后盾。阿里的生态非常丰富，也非常强大。饿了么会怎么跟生态成员创造协同效应？

饿了么首席运营官康嘉：饿了么跟阿里的协同，其实2015年底就开始了。当时，阿里首次投资饿了么，然后，阿里在支付宝App和口碑上给饿了么提供了专属入口。

只是那时候，饿了么跟口碑还是两家人，双方协同谈不上密切，最多是你给我入口，我也给你开个口子，有时候导流不太对等，心里还会有疙瘩。

现在完全不一样了，我们现在想的是怎么联合做项目，商量着在外卖用户买完单之后，是不是可以给他推个口碑的到店券；在口碑用户到店买完单之后，是不是可以给他塞张外卖券，让他在家点外卖。双方完全融入到一个链路里，作为整体业务来考虑。

我们跟生态融合的速度非常快，王磊从集团那里也调集了很多资源，就像我们在手淘首页的入口，其实需要改造很多东西，但是我们在这么短的时间就上线了。

接下来，我们还有和天猫淘宝88会员体系打通等事情，都非常有意思。

饿了么CEO王磊：我相信饿了么跟生态成员的协同会越多越多、越来越深入。

至于具体跟哪个生态成员进行融合，如何融合，这不是你想怎样就怎样的，核心还是要看双方有没有创造价值，是不是有合适的场景。

就拿手淘首页的饿了么入口来说，我觉得我们的价值是帮手淘提供了一个不一样的场景，让它可以服务更多不同的消费群体。当然，对我们来说，手淘带来了流量。这是一个双赢的方案。

来源/新零售商业评论

作者/陈赋明