来源/远川研究所（ID：YuanChuanInstitution）

作者/黎铮

编辑/张泽一

今年六月，刘强东从遥远的迪拜传达最新指示，将京东大促的定位从“又好又便宜”改为“又便宜又好”[1]。

中文博大精深的一个体现便是公文和口号中词语的排列组合方式，代表管理现代化水平最高的互联网公司也难以免俗。

但随后的618里，京东更适合用一个乱字形容——书商起义与公司裁员的消息齐飞，狼性训话流传全网，顺道刷新了“兄弟”的定义。

“便宜”与“好”的位置互换，对应着京东进行已久的低价改革。

2022年底，京东内部曾掀起一场有关“要不要做低价”的路线问题之争。彼时刚刚复出的刘强东是坚定的主战派，不仅一锤定音做低价，还留下一句经典名言：

只要用户和销量足够大，上帝也一样能低头[2]。

京东以高客单价著称，常年占据着数码、家电等利润丰厚的山头，覆盖了中国消费能力最强的一批用户，这并不影响刘强东本人对低价持有近乎本能的敏锐和执着。

早年京东久攻下沉市场不下，刘强东曾对内放话称“我还是要下沉市场”[18]。后来某次内部会议，他还曾怒斥看不上助农产品的高管：

“你是公司高管，你吃的东西都是进口的，当然觉得它难吃。你知不知道，这种水果，中国有几亿人没吃过？如果让他们一两块钱能吃到，他们会觉得难吃吗[3]？”

但直到一场寒风将消费市场刮进下行周期，看着拼多多的骇人业绩，京东和老对手阿里才如梦方醒。

自己的失败固然可怕，同行的成功更令人揪心。刘强东火线回归，接着率领京东开启一场长达18个月的低价改革。

改革的过程异常艰难。至今为止，京东已经送走了两位CEO。

2022年底，放权已久的刘强东突然复出，又是开大会，又是宣布高层集体降薪，还在邮件里以退为进地明确态度：不重回高增长不恢复薪酬[4]。

当时，京东的用户规模与营收增速已双双跌至个位数，隔壁拼多多的营收增长率却高达60%。带着“为什么没有增长”的叩问，刘强东如风暴席卷京东，最后得出的结论：京东丢失了价格优势[2]。

京东早年靠低价打过苏宁，战过当当，但当拼多多刷新低价的定义，活成下行年代的版本答案，昔日的价格屠夫还是败给了黄铮的砍一刀。

京东由此掀起了一场低价改革。会上，刘强东将低价称为京东的“唯一基础性武器[2]”，有人提出成本上涨等异议，都被他一句“不要跟我扯那些乱七八糟的”堵了回去[4]。

不过卖便宜货这件事，远比刘强东想得要复杂许多。

京东上的商品可以分为两类：

一种叫自营（1P），京东先进货，后卖货，从中赚取差价，对应财报中的商品收入；

另一种是入驻平台的第三方商品（3P），京东赚的是交易佣金和广告，算在财报的服务收入里。

刘强东最初的计划是，低价交给3P去做，自营不要贵太多即可[2]。

这其实是主流电商平台的通用做法。别看平台补贴喊得凶，消费者省下的钱，都是从商家嘴里抠出来的。

问题在于，3P业务一直都是京东的短板。仅从营收来看，2022财年，京东商品收入是服务收入的4.8倍之多。

因此，京东的低价改革从给3P业务补课开始。去年1月，京东发布“春晓计划”，对个人商家降门槛、发补贴，大力引进更具价格优势的白牌商品。

提分心切的京东，还对内掀起了五年以来的最大规模的组织变革，首次打通自营和3P业务， 统一按照品类划分管理[6]，确保第三方和自营商品能够公平竞争。

过去京东做自营颇有些裁判当球员的意思。举个简单的例子，搜索结果里靠前的总是自营; 有媒体报道过另一个细节，第三方商家花100元才能买到的流量，自营只用掏30元[2]。

刘强东回归后，对内反复强调两件事：其一，流量分发的底线要求是，价格权重占比不低于 50%[7]；其二，谁能做到低价，就给谁流量倾斜[6]。

来了都是好兄弟，但能奋斗的才是真兄弟，可见刘强东的兄弟论在当时就已初具雏形。

补课的效果立竿见影。去年上半年，3P业务单季同比增速均在三位数以上；二季度营收喜提 7.6%的高增速后，京东在业绩会上点名表扬第三方商家的突出贡献；三季报发布后，京东已自信宣言:

长期来看，3P的订单和GMV占比都会超过自营[8]。

可转眼四季度，京东却突然调转了方向。

去年双11，京东采销直播异军突起，身穿红马甲的主播一边在直播里叫板李佳琦，把自营商品打出骨折价，一边疯抢公司一切能用的场地，连副总裁办公室都不放过[9]。

赶上行业一片惨淡，采销直播成了双11为数不多的亮点。

刘强东大喜过望，反手就给全体采销涨工资，涨幅高达100%；今年年中，采销部⻔又喜提涨薪，业绩激励上不封顶。

“回家即加薪”

采销直播也一路声势浩大地开播至今。今年618节前发布会上，七大品类采销集体亮相，现场互动时间比高管讲话还长；618开场4小时，采销直播间的订单量较去年双11增长了3倍。

也是在这个过程中，自营悄然从3P手里接过了低价的大旗。

京东调整了改革的方式，却意外地达到了改革的目的：去年四季度起，一度走低的营收增速就开始好转回升，京东似乎一手低价，一手业绩，站着就把改革做成了。

但对京东而言，改道自营做低价，更多是一种无奈的选择。

去年12月，有员工忍无可忍，在京东内网发文痛陈京东乱象。刘强东如遇知音，直呼句句点到公司痛点，带头反思之余，却也无奈表示：现在组织庞大臃肿，改变起来确实需要时间[10]。

最需要时间的其实是京东的3P业务。

补课一整年，3P业务的卷面成绩分却不能让京东满意，不仅收入贡献始终在20%上下浮动，去年三季度，京东提前达成百万商家目标，3P业务的收入增速却开始放缓。

高管前脚自信展望未来，后脚就劝分析师冷静：第三方商家和成交用户都很活跃，但转化为3P订单和GMV的高增速需要时间；3P业务还在生态建立期，短期也不会追求货币化率[8]。

不怪兄弟不努力，实在是因为3P基数小，基础差，还得和自营这条粗壮的大腿做竞争。

京东拥有所有电商平台里最为强势的自营业务，后者长期贡献八成以上收入。本着谁养家谁说了算的朴素原则，对内对外，自营都有极高的话语权。

据京东内部员工对媒体透露，此前就有过不给流量、不做促销以打压3P，引流自营的情况[11]。

采销主播喊出的的那句“没人管得了我了[12]”，玩笑中也有几分真心。

这就导致京东的低价改革实际上有两条主线：明线是扶持3P生态，暗线是约束自营业务。其难度系数堪比高速路上换引擎，且新引擎还是个半成品。

巨大的阻力铺天而来，甚至被摆在明面上。去年3月，时任京东集团CEO的徐雷用一句话把京东零售的表彰大会开成反思大会：

“过去的三四年，我们一直在讨论‘采销分离’这个事情，但有2/3的人不同意，因为会动到他们的奶酪，但现在必须要变了，不变这家公司就完了[13]。”

徐雷所说的“采销分离”，就是京东平衡3P与自营的尝试之一。

采销是自营业务的核心岗位，既管进货，又管卖货，考核以收入为核心KPI[14]，这就导致京东内部在销售环节更有动力卖自营商品。

京东推动采销分离的本意，是将采购和销售职能分开，从制度上避免既做裁判、又做球员的情况再次发生。

但自采销直播以来的种种迹象表明，京东的天平还是倒向了自营。

去年一季度，京东大刀阔斧地引进3P商家，自营对应的商品收入曾出现罕见的下滑；但到了四季度，随着采销直播大放异彩，3P所在的服务收入增速跌到了最低点。

特别是与电商广告直接相关的平台及广告服务收入，反倒同比下跌了近4%。

号称“不变不行”的徐雷，慷慨陈词后没多久就因个人原因退休；去年双11刚过，京东零售CEO辛利军也火线退位。

一年送走两位CEO，京东的改革不可谓不艰巨。

增长重压之下，暂时押宝更加强劲的自营业务，看似是一个更优的选择。

但只要略一翻财报就会发现，这场由自营主导的低价大战，让京东付出了并不轻松的代价。

2023年四季报业绩会一开场，高盛分析师便提问京东管理层：如何平衡利润和增长[8]？

熟悉这种句式的朋友会知道，答案一般都是“很难平衡，兼顾不了”。

这一年四季度，采销直播被京东写进业绩亮点，集团营收同比增长3.6%，也算维持体面；与利润沾边的数据却不大好看，抛开达达减值导致集团经营利润砍半的特殊情况，引发分析师灵魂拷问的原因在于：

作为核心业务的京东零售，经营利润率罕见下滑，从上年同期的3%减至2.6%。

低价的代价显而易见。自改革开始后，京东零售的经营利润就鲜有正增长。

去年双11，猫狗两家杀得眼红，号称不搞凑单、不做算数，恨不得把钞票甩在用户脸上。当季财报上，京东零售的经营利润就同比蒸发了超过十分之一。

不只京东，同期阿里淘天的利润水平也出现了下滑。但苦日子也分三六九等，京东的日子显然要比友商苦得多。

原因很简单，阿里和拼多多用平台模式做低价，是慷他人之慨，特别是拼多多，一手全站推广就让商家卷无止尽；京东用自营做低价，却是割自己的肉，放自己的血，降的每一分钱都得自掏腰包。

这也是为什么刘强东最初将低价的任务交给弱势的3P，而非强势的自营。

今年618，曾传出过猫狗打架、京东反向要求手机厂商补贴平台家用的消息，尽管平台并未作出回应，但京东用自营做低价的压力不难想象。

京东也想过折中方案，比如在高客单价的电子产品之外，多卖点更便宜的日用百货。

今年一季度，日百商品的收入增速自京东低价改革以来第一次反超了带电商品。618期间，洁柔抽纸的库存甚至填满了京东整整两层楼[15]。

京东的做法看似正确无比，毕竟补贴一台手机的预算，都可以补贴几十上百份抽纸、垃圾袋和图书了。

然而，日百商品的增加又给京东带来了两个新的问题：

（1）日百商品的利润空间远低于带电产品，日百营收占比的扩大，势必会影响京东大盘的利润率。

（2）日百商品的低客单价，难以消化自营模式下高昂的物流履约成本。通俗地说，就是9块9的垃圾袋用不起京东次日达。

结果便是今年一季度，京东集团营收同比增长7%，但零售业务不仅经营利润同比下降超过5%，经营利润率也再次同比下跌。

好在新上任的CEO许冉是位降本增效大师，手起刀落间，管理费用就同比节省了五分之一，京东最终还是交出了一份增收又增利的季报。

今年618期间，刘强东一句“不努力不是我兄弟”全网刷屏。有人翻出他在六年前说过的另一句话：京东还在不断高速发展，永远不会开除任何一位兄弟。

只是，降本能挤出的水分终究有限，也不是人人都能卷出拼多多的人效比。何况京东骨子里还是老实人，顶着互联网行业最大的组织规模给快递小哥交社保。

要走出低价泥潭，京东就得回到最初、也是最核心的那个问题上：如何在保障增长的前提下，既不影响自营业务，又能做大3P业务，还能低价战群雄？

招商证券调研显示，京东商品搜索前排仍以自营商品为主，价格高于部分3P商品。（截至2024.2.28）

时至今日，京东仍在寻找其中的平衡点。围绕3P的尝试仍在继续，去年四季度，京东3P商家入驻数量同比三位数增长；押注自营做低价时，“采销分离”也还在内部试点，各个部门进度不一。

在未来的很长一段时间里，比起竞聘价格屠夫，建议京东还是优先学习如何成为一名合格的端水大师。

1970年代，英国的一位棋盘游戏设计师发明了一种名叫叠叠乐（Jenga）的桌上游戏。

其玩法是用木条摞成一座方形高塔，玩家随机抽取一根木条后放在塔顶，每一次的移动都会让结构变得更不稳定。当高塔失去平衡坍塌时，游戏宣告结束。

过去一年多时间里，京东就像在进行一局漫长的叠叠乐游戏。媒体对此有过一个颇为贴切的形容：一边摧毁，一边重建[11]。

重建的过程势必是艰难的。刘强东身在阿联酋，心系大亦庄，甚至会越过多个层级，直接在微信群中对细分业务线耳提面命，有媒体根据回复频率推断，他的睡眠时间少于4个小时[16]。

中关村出身的京东曾经创造过太多惊人的战绩，凶悍与血性在中国零售史册留下浓墨重彩的笔迹。徐雷退休后曾对媒体回忆起早年京东的悍勇——其他企业要一个月时间落地的决策，京东只需要一周[17]。

但当年意气风发的刘强东也想不到，最难打的一场仗，竟在多年后的今天才刚刚开始。只是如今，他也已经不再年轻。

重回一线的创始人，比任何人都更迫切地想要一个答案：

今天的京东，是否还是当年的那个京东？

来源/远川研究所（ID：YuanChuanInstitution）

作者/黎铮

编辑/张泽一