一、前言

我们首先需要回顾一下刘强东针对京东的种种传闻而发出的公开信，因为这可能是京东接下来商业动作的起点。

信息量特别大，你确定你真的了解到了这封信背后的信号？

“每次出门，我总是忍不住盯着大街上的人群看，因为我可以在大街上搜寻到你们的背影，每次看到你们，内心都有一份激动和感动！大家知道吗？京东购买的第一辆“车”是一辆人力三轮车，那是1999年春天，当时公司包括我只有三个人！我第一次骑着三轮车去送货，技术不过关，直接撞到了海淀医院北侧的创业园门口石柱上，当场闭气，捂着胸口蹲在马路边上十几分钟站不起来。那个时候，我也很难过：“为什么生活这么艰难？为什么我一个名牌大学毕业生要遭受这样的苦？”但生活总要继续，抱怨没有用，想要在大城市生存下去，只能选择坚持、选择适应。大家都知道，我是一个农民的儿子，和你们同样的出身、同样的生活经历，这让我最了解你们也最知道你们的不易。近期京东物流关于五险一金和底薪的调整在内外部都产生了一些讨论，我也想借此机会和大家说说心里话。”

“一辆人力三轮车，

1999年，

第一次，

石柱子，

当场闭气。”

一种朴实无华但又感人至深的创业者画面，跃然纸上，这是刘强东第一次出去送货的画风。

“京东物流2018年全年亏损超过23个亿，这已经是第十二个年头亏损了。这还不包括内部结算盈余（京东零售的内部订单），也就是说，如果扣除内部结算，京东物流去年亏损总额超过28亿。核心原因就是外部单量太少，内部成本太高。”

这是2019年刘强东回顾京东物流的画风。

“大家都知道，这两年对公司来说是相当困难的两年，公司已经亏了十几年，如果这么亏下去，京东物流融来的钱只够亏两年的！我相信所有京东配送兄弟都不希望公司倒闭。”

这是刘强东关于京东物流面对当前形势作出的判断。

我们今天要直面刘强东的这个痛处，京东物流，立足当下，对物流快递行业作出基础框架，目的是避免下面的画风：

“一定要好好读书，不然人家看到巴黎圣母院着火了会说“卡西莫多失去了心爱的姑娘，终究也失去了他心爱的钟楼 ”，而你只会说“卧槽，着火了”。

这就需要对当前的快递行业有一个框架式的了解。

核心逻辑

现象背后的逻辑和必然。

核心观点

1)毫无疑问，这是一个技术密集型和劳动力密集型并存的行业，技术是提升这个行业生产力的不二法门，劳动力密集型对这个行业的作用，类似于“淮海战役的胜利，是人民群众用小车推出来的。”这是建立在海量快递员的双腿和两轮、三轮电动车基础上的；

2)伴随着顺丰等快递企业的上市，阿里菜鸟在快递行业的资本连横，这是一个集中度越来越高的行业，劳动力密集型的现状已然走到了必须转型的关键时刻，而京东物流的产能过剩，是刘强东焦虑的核心，作为电商的基础设施，物流快递的重要性不言而喻；

3)当前电商的发展，已经来到了消费者从开始寻求便利，转为要求品质和服务的行业历史关头，这种内生性的，不可逆转的行业发展和需求，客观上要求作为履约关键步骤的快递一环，提供日益深入人心的优质服务，进而引发中国快递行业关于自建物流，加盟物流，阿里菜鸟等等的所有商业动作，诸如顺丰布局生鲜，便利店等动作，都是这个大背景；

4)我们正在面临着国际物流业务基本瓜分殆尽的外部局面，国内市场高度集中，竞争惨烈的内部局面，叠加宏观经济形势的不可挽回的下行趋势；

5)中国快递行业的发展是和电商行业的发展相辅相成的，互相成就和促进，但核心假设是中国的宏观经济三驾马车之一的消费，消费的持续发展和稳定，是最大的核心假设；

6)快递企业的核心诉求之一是：快。这符合商业本质，也是快递企业商业模式的关键着力点，鉴于其内部标准化程度要求高，涉及分拣等流程的自动化，科技，AI,将和当前的劳动力密集型现状，继续产生激烈碰撞；

7)《灵兽》呼吁，在劳动者权益保护和商业模式创新，科技创新，乃至成本优化等商业动作之间，必须见到那条清晰的法律红线；

8)继续来看，我们几乎可以看到新零售概念下的基础设施：法律及执行，技术，流量，物流，支付，物理和非物理空间的流量入口；

9)加盟制快递企业敢搞起来价格战，自建物流企业则要慎重，因为，加盟制快递其盈利水平完全取决于业务量，跟终端价格关系不大；

10)未来，各家公司将会在转运成本方面继续优化，技术支撑的智能化设备和不断提高的管理能力，以及不断优化的标准流程，将是核心商业动作走向。

二、现状

物流配送是现代流通业的一种经营方式，最常见的就是快递业务。物流是指物品从供应地向接收地实体流动的过程;配送指在经济合理区域范围内里，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作用，并按时送达指定地点的物流活动。

快递起源于邮政系统下的包裹业务，是物流领域的 B2C、C2C 层面的业务。 人们通常说的快递，主要指 30KG 以下商品的运输，相比于重货，快递及其内含的商品重量较轻，内容较小，基本能通过手持进行配送，速度更快，单位 运输成本更低，具有规模效应，客户也更注重时效。

快递最核心的需求来自网络购物，智研咨询发布的数据显示，2016年网络购物对快递的贡献达到72%，2007年-2016年CAGR达到60%，同期非电商快递CAGR仅为29%。

2017年4月京东对外宣布成立京东物流子集团，京东物流业务正式独立运营，这也标志着京东物流从仅为京东商城服务的企业物流跃升成独立运营的物流企业。

京东物流于2018年2月完成A轮融资，融资金额高达25.5亿元美元(约160亿人民币)，此轮融资投资者既有互联网巨头腾讯，又有高瓴资本、红杉中国，还有实力强大的国家队(招商局集团、中国人寿、国开母基金、国调基金、工银国际等)。

但京东物流并不包括物流仓库等重资产，模式看主要向京东集团进行租赁。

京东物流采取“区域仓-前置仓-末端配送”的仓配模式。

京东物流快递业务主要为电商卖家提供仓配服务，而顺丰主要为个人、企业客户提供端到端快递服务。京东目前几乎所有快递业务都是仓配模式——商品从前置仓发出配送到用户手中，时效是211(当天早上11点前下单，当日送达;当天晚上11点前下单，第二天下午3点前送达)，不过目前京东也推出了“闪电送”，用户下单后根据地址匹配情况可实现数分钟到几十分钟不等的送货上门。

三、收入与成本

快递的收入主要来自于包裹的运输服务，可以简单的用“收入=包裹量×单件收入”来进行计算，但在收入计算方式上，加盟和直营快递有一些不同，会直接导致其毛利率、净利率差异较大。

不同于国际快递巨头的全自营模式，中国快递有其独特的加盟模式。

如上图所示，一单快递从收件到派件，总共经过三大部分:收件端加盟商，总部干线，派件端加盟商。三个部分之间没有任何股权关系，每单快递从上一环节到下一环节都需要向其支付运费。

直营快递:以GMV方式计算收入，单件毛利遥遥领先

直营快递公司一般将所有快递收入计入为其收入项目，即以GMV作为其收入总量，“收入/快递量”能够真实反映其单价水平，其成本亦基本能反映实际的成本消耗。

成本上，以顺丰控股 2017 年报数据为参考，主要包括运输成本15%，直接人工成本 18%，外包成本 49%(包括间接人工成本和外包运输成本等)，虽然已有部分业务实现了外包，转移了一部分人工成本，但顺丰的人工成本绝对额仍远高于加盟快递。自有配送人员有效的提升了顺丰的服务水平，是 顺丰高品质快递的最有力支撑，但在当前人力成本不断提升，福利政策进一 步完善的大环境下，顺丰受到的成本压力将显著高于通达系快递，从结构上 来看，顺丰也在通过部分外包的方式，缩减直接人力成本。

除人工成本外，由于顺丰坚持重资产布局，相比于其他加盟快递，其产生的 设备折旧费用也相当之高。全自营、重资产是顺丰的竞争壁垒、竞争优势，但也为公司带来一定的经营风险和财务压力。

京东自建物流，也属于此类。

加盟快递:竞争激烈，高收入增速伴随毛利率下行

加盟快递一般仅将从加盟商处获得的收益计入其收入项目，因此存在 GMV 远高于其报表收入的情况，“收入/快递量”得到的数字无法反映真实快递发送方的成本。总部只管理干线分拨中心及信息系统，主要收入来源是:

1)向加盟商收取面单收入，是三通一达总部最主要的利润来源，

2)干线物流运输费用，

3)卖给加盟商的信封、工作服、物料也有小部分利润。

加盟制快递公司单件成本包含单件面单及单件中转(单件运输+单件中心操作成本;一般把营业成本中的职工薪酬+装卸扫描+折旧摊销+办公租赁+中转其他成本分为中心操作成本)。

加盟模式下收件端与派件端被外包出去，从而使得快递企业无需向数量众多的收件员与派件员支付工资，而是由加盟商支付，而加盟商管理的员工流动性大，在劳动力政策上灵活性极强，节省了很多社保和规范成本。

还有一点更为关键，加盟制快递的管理总部只负责干线运输和信息系统的收费，总部为什么支持加盟商打价格战，根本原因是因为其盈利水平完全取决于业务量，跟终端价格关系不大，即使补贴加盟商推行价格战，也有很大的回旋余地，但自建物流则是真金白银的一直面对现金流出。

以上两点正是让刘强东感到自豪，同时又无比烦恼的那一部分。

《灵兽》根据京东的报告，梳理了一下京东物流的数据。

2018年全年物流服务收入123.8亿元，同比高速增长142.0%(其中2H18收入72.7亿元，增长136%);2018年以来仓储面积增长放缓，Q4无仓库数量净增(运营550个)，面积环比增加10万平方米，自建面积保持250万平方米左右，无明显变动。

注：韵达尚未公布2018年年报，中通快递美国上市，会计政策有不一致地方。

从数据中可以清晰的看到，仅以营业收入规模来看，京东物流属于二线梯队，而且订单依赖于京东商城的快递服务，从自营模式来说，顺丰快递2018年支付的人力资源现金流出超过了200亿元，而圆通和申通的此部分支出，仅分别占其11.5%，5%左右，由此，不难理解刘强东对于京东物流的商业动作，是从裁员开始的。

四、战略——现实的骨干和困境

除顺丰模式有明显不同外，通达系加盟快递之间的差异性不明显，但各家公司所选取的战略些许差异，这些差异会在未来5年逐步影响公司的行业竞争力。

目前，京东的战略包括国际化、航空化、自动化、相关产业的拓展等，其中向外延伸拓展的行业，主要包含重货快运、冷链业务。

各家快递公司的天花板

国际市场进入的超高难度和已被瓜分的市场

国际件业务同样竞争激烈:

1)国际件需要全球网络布局，同时需要熟悉各个国家的法律法规，要取得其他国家的运输许可等，有很高的竞争壁垒和投入;2018财年，Fedex、UPS的毛利率分别为6.42%、9.77%，高额的单件收入同时伴随着高额的单件成本，并没有带来很高的毛利率。

2)国际件已被Fedex，DHL等公司寡头垄断。

3)国际件面临全球化管理，对公司的管理水平也提出了新的要求。

4)国际件多以全流程自营为主，且客户多已经习惯这种相对高质量的服务模式，这对以加盟模式为主的国内快递是一个挑战。

很明显，中国快递企业的面临的是国际市场被高度瓜分的现实困境，这决定了各家公司将继续深耕国内市场，随着电商市场的不断发展而激烈竞争，这也是京东物流面临的现实状况。

正是这种现实骨感的状况，决定了刘强东对于京东物流的商业动作。

五、提升消费者体验的核心壁垒——科技

信息化、自动化必要性是显而易见的：

1)实现基于自动化设备的大数据收集和处理。

2)增加分拣中心的使用效率，同时减少人为错误。

3)应对不断提升的综合人工成本，包括工资等福利性开支。

在菜鸟的推动下，目前国内排名前15的快递公司已全部实现电子面单的普及使用，意味着占全国电商市场份额90%以上的主流快递企业全部完成了信息化的底层建设。

它在现实意义上的表现为：流水线上的快递包裹，越是接近规格统一越好，所以需要一个规格统一的容器，信息的处理速度越快越好，可以立即扫描目的地信息，进而直接转轨至目的地航线，这是一个高投入，基础设施搭建的概念。

京东成了 X 事业部(专注于“互联网 +物流”，致力于打造着眼未来的智能仓储物流系统，主要研究领域为无人机、无人车、无人 仓等尖端智能物流项目)和 Y 事业部(主要致力于用大数据和人工智能技术打造智慧供应链)。

这个部分的关键词只有一个：无人化。

采取仓配物流模式的京东物流为了扩大服务范围就必须在全国多个地方建设区域仓和前置仓，可以看到最近几年京东物流持续进行大规模资本支出，而资本支出中的相 当一部分恰恰被用于土地购置和仓储建设。2017 年京东物流资本支出高达 114 亿元，是顺丰(56 亿元)的 2 倍左右，而 114 亿中有 81 亿被用于土地和在建工程，可见京东物流仓配模式的资产之重。

传统的分拣中心是纯人工，或辅助以传送带的半自动化分拣中心。目前快递 公司多是白天揽收派送，加盟商在下午或夜间将揽收的快递运输到分拣中心，并从分拣中心取走第二天的派件。因此在传统的“揽收-分拣-派送”模式中，分拣中心为配合加盟商的揽收派送，一般仅在夜间分拣。

当房租、人工等成本上升的时候，提高科技化投入会成为不可回避的问题，这也是唯一的解决方案。也是未来关键护城河搭建的着力点之一。

以申通南星桥公司的分拣中心为例，南星桥的整套自动化操作区域实际占用 面积为 1260 平米，整套分拣设备宽 18 米，长 75 米，拥有 14 个上包工位， 268 个格口，主要应用于进出港快件的操作，实际每小时能够处理 2.4 万-3.6 万票快件。自动化分拣设备可以节约 80 人的人力，按照保底工资来计算， 可以节省 336 万的人工成本，这还不包括食宿、社保等相关成本。自动化设 备也有效降低了主观上出错的可能性，同时降低了对人员的管理难度。

个人快递件是需要揽收与派送两个双向物流运输环节，而京东物流仓配模式涉及的物流流程只有仓储、运输、末端配送环节，而缺乏揽收环节，并且端到端的个人件要求物流公司具备强大的分拣中转能力，需要较多分拣中转站，而京东物流目前情况是仓库较多，而分拣中转中心较少。

从这里可以清晰的看到，《灵兽》猜测，刘强东及其京东物流的管理层，投资机构和股东，脑海里可能无时不刻不在思考：这个设备还有哪些可以改进的地方？还有哪些环节可以用设备代替？还有哪些成本可以继续优化？

这一点，甚至由不得刘强东的情怀以对抗。

六、未来

在电商整体增速放缓和竞争对手冲击下，GMV和营收增速持续放缓，2018 年下半年活跃买家增长几乎停滞，与阿里的用户基础差距进一步扩大;

另一方面，京东传统的线上家电 3C 经营优势也面临着日益严 峻的竞争，营收增长对物流业务的依赖越来越强，公司经营未来的不确定性加强。

来源/灵兽

作者/司马慎独