2018年是“新零售”甚嚣尘上的一年，而进入2019年眨眼间却变成哀鸿遍野、一地鸡毛，“新零售”差不多又变成了人们避之不及的“怪物”了。于是我特别想把之前的“新零售”报告拿来复下盘，一看才是过了半年光景，于是决定先等到周年时再一同回顾。

究其原因，是因为“新零售”从一开始就没有被严格定义，这也符合国人的做事风格，因为国内的学校教育甚少提供有关逻辑的基础训练，所以不习惯先定义再讨论问题的；同时也是互联网从业者机会主义盛行，随机性的自定义或偷换概念“屡试不爽”。虽然这对消费者而言只是“吃瓜群众”看热闹，沾点小便宜即好，但对投资者来说却是大忌，于是都被剪了羊毛、割了韭菜。

对于“新零售”概念的提出本身没有问题，事实上是各方诠释出了问题。阿里巴巴是全球最大的线上零售商，一骑绝尘，大概甩亚马逊一个太平洋的距离，因此阿里对市场变化的敏感度也是最高的，因此察人之未察，言人之未知，那就是O2O。

为什么是O2O呢？原因是泛化的“物业”成本变化引起的，就是线上的流量红利趋于结束，商家平均获客成本，也就是被搜索到的成本越来越高，譬如刷单，以致于未来预期线上的引流成本要高于线下“租赁物业成本”，这便是问题的核心所在，所以希望线上线下融合、相互引流来提高边际效益和整体效益，这就是O2O的初衷。

但是O2O本身也是个抽象的概念，如何实现是要探讨和推演的，但阿里这次一反常态，不是以号召者和鼓动者的角色出现，而是以践行者和领导者的形象展现英姿，于是“热浪滚滚”也是情理之中了。

尤其是互联网人士普遍擅长先庆祝成功再琢磨着怎么做，苦了的是那些跟风者，显而易见的各种悖论竟然都视而不见，传统的行业专家则是噤若寒蝉，这其实还是喧嚣与骚动面前的专业底气不足。

美好愿望能否实现不是取决于主观上的意愿、努力、信心、勇气、坚韧、智慧或者“钱”多少等“必要条件”，而是要看“充分条件”能否满足和支持。

今天无论是“新零售”也好，“O2O”也罢，这些未被确定定义的需求取决于供给端是否能够满足，包括创造性的满足。正如马云先生说的：中国快递是个奇迹。按照统计学上的理解，“奇迹”就是一件极小概率的事件发生了，所以说万一没有这个奇迹，中国线上零售又会怎样呢？因此今天讨论“新零售”供应链时又将回到那个古老的哲学话题：“我是谁？”、“我从哪里来”？“我要去哪里”？

一、历史的回顾

让我们把时间拨回计划经济时代，那会儿有更严格的行政区域划分和户籍制度管理，那个时期商品流通是怎么样的呢？

如果上年纪的人就会记得有一批以“省”为起头的单位，那就是省供销社、省粮食局等，改革开放后是省粮油公司、省纺织品公司、省进出口公司等，这些单位负责省内的各项商业活动的开展。当然本省内部不可能自给自足，因此又涉及到全国性的流通问题，怎么开展呢？那就是参加每年年初在北京举办的各类订货会议。

那是短缺经济时代，紧俏商品就会有配额，优质商品那就是人情交易以及配套的腐败，话说当年的那些跑供销和采购的是属于第一批富裕起来的人群。

订货会上签约完成后，各家厂商开始回去生产，接下来就是物流的问题了，铁老大的威风那时绝对是不可一世的，无论是计划内还是计划外要批个车皮那就得继续回到人情+腐败，要知道当年那种解放牌卡车从上海跑到合肥没有一个星期是跑不来的。

首先商品都是到了省城，最为紧俏的当然先组织上“计划经济”了，相对一般的商品在哪里卖呢？那就是省城的第一百货公司，至于下面的地县级的需求就由“本省制造”先凑合着用起来，实在没有也就新三年旧三年、缝缝补补又三年，好在当年广大人民群众觉悟都高。

现在就可以告诉大家一个供应链上的一个秘密，一种特别牛逼的方式，那就是“反向供应链”，通俗一点就是有条件的去省里开会或者去北京、上海、广州开会，于是北京王府井、上海南京路、广州北京路上走路基本都是前胸贴后背的。按当时的说法就是在这三条路上卖“屎”一样会很火，而按照今天互联网人士的话就是“流量红利”。

现在大家应该明白一个供应链的基本原理就是供给的路径越短，资源相对就越集中、越丰富，北上广本身就是超省会城市的待遇，供给自然丰富。而改革开放后，虽然逐步摆脱了商品短缺，但是原有行政限制按照省、地、县层层往下批发的模式，自然就会逐步枯竭，同时流通成本也是巨大。于是当年看城市的发达程度，主要评估的量化标准是看看当地居民的穿着，“哦”，这个比广东落后4-5年。

这种情况同样出现在北上广的本地，所以上海青浦人民到市区也叫去上海，市区人民也是集中去几个主要商圈，如静安寺、徐家汇，毕竟家门口的百货店还是品类少、价格高，只不过他们比外地人民更为方便些，并且不需要是社会精英也有这样的便利选择。

二、进化与升华：传统模式的突破

这种情况直到“国美”和“苏宁”的出现才得到革命性的颠覆，这两哥们直接从厂家拿货，然后又把店开到你的家门口，这就是前面说的供应链的“短径”，所有覆盖到的地区人民群众都能享受到省城甚至北上广的购物机会和条件，实际上也就是打破了计划经济框架下的行政区域划分管理及与之配套的商品流通体系模式的限制和约束，于是黄老板成为了首富！而在供应链上相对于“水平”的层层批发铺货模式而言，我们将其称之为“垂直供应链”，击穿！

但这只是上半场，采购供应链的效率提升了，马上又面临了交付环节的效率问题。估计现在四十岁以上的同学都会记忆犹新，那时的交付物流就是今天互联网零售商试图推动的所谓分钟级效率，运输方式选择类似互联网众包城配的自由职业人士：板车。选中了哪台电视机或冰箱，就马上打包、回家。

所以那个时候的门店就是今天的所谓前置仓，但问题是门店的成本很高，对于零售企业是一笔很重的负担，于是进一步的革命就是改为门店插样，用户选择后下订单，然后采用城市级别的集中仓储后的统一配送，当然当时人民群众消费的饥饿感也是基本消失，产品的标准化程度也很高了，因此对于这类降低体验和失去及时享受快感的方式也是欣然接受，于是再次皆大欢喜。

战略研究未必能告诉你未来做什么一定正确，但至少可以告诉你哪些不能做，哪些是前人已经掉过的坑和跨过的坎，至少不要再去把做蠢事当作是创新。一切不仅仅是基于经验，更多的是基于逻辑！

三、落地配与自建物流

时代在发展，基于互联网的普及，上个世纪末线上零售模式开始引入中国，首家企业是8848，然后是当当和卓越，然后则是凡客和京东，这些就是今天所说的B2C模式。而从供应链角度讲就是这些互联网的B2C零售企业相对于国美和苏宁的城市配送而言，不但品类更丰富，而且物流服务的半径更大，但是结构还是以仓为中心向外的辐射模式。

落地配企业发展经历的三个重要历史阶段：

第一个阶段是初创时期，8848王俊涛当时曾言中国电子商务有三座大山：流量、支付和物流。在上个世纪末互联网刚刚兴起，广大人民群众的认知有限，记得当时做过一个72小时不出门的实测，影响非常之大，对于电子商务的宣传和推广起到了极大的推动作用。

而此时支付问题则是面临一个尴尬的境地，倒不是没有线上支付工具，主要是信任问题，用户拒绝先支付后收货，于是电商必须要主动让渡权力出来给用户，那就是货到付款，而这个方案大大增加了物流的实施难度。

我记得当时甲方电商企业有很多的奇谈怪论，什么“我们要让物流人员成为销售的延伸”、“我们要用服务宠坏用户”等等，于是所有的压力全部加载到物流企业，结果是什么？2C的物流企业开始分化，一部分成为专业的快递公司，“懒得跟你们烦”；另一部分成为专业的“落地配”，试图来满足甲方企业所有的服务要求。这种状态下企业基本处于半饥半饱状态，根本无力扩大再生产。给个当时的量级，就是北上广的日单量突破万级。

当年我就说B2C的电商企业格局太小，一脚踩着油门一脚又踩着刹车，这些落地配企业没有利润如何发展规模？如何提供更有效的服务呢?然而这也是现实中电商企业同质化竞争压力所致，另一方面也是涉及到一个争论至今的话题，那就是什么才是服务的“好”？

这个问题可用一个段子来回答：一位同学的女朋友在网吧玩的时候丢了一台Iphone6，于是这位同学卧底二周，终于抓住了那个贼，等他高兴地回到女朋友身边请功时，发现她跟学长在一起了，原来学长在丢失第二天就送了一台Iphone7PLUS，所谓用态度讨好用户似乎是太廉价了，最后还是要靠实力，譬如“通达”就是那位学长，哪怕长得丑点。

第二阶段则是发展阶段，可谓是一夜春风百花开，这是“落地配”企业的黄金发展期，风口则是电视购物。电视购物的导购可谓是巧舌如簧，28元成本的商品往往可以卖到1280元，并且对象是缺乏现实场景购物条件的农村和偏远城市消费者，正因为如此，物流价格不是问题，关键要快，快到用户没有反应过来就送上门来了。

于是乎，电商的包裹就成了落地配企业的铺底货来维持日常的基础开销，而利润则是来自于电视购物。也正是如此，服务的半径开始大幅度的扩展，很多城市就可以实现全境覆盖。而服务半径的扩大，反过来又促成了电商企业的可销售范围扩大，于是形成了B2C电商的第一次大发展。给个量级指标，北上广日配送能力达到5万。

第三阶段就是巅峰时刻，2011年1月19日后，阿里开设了“良无限”和“淘宝特卖”频道，“聚划算”也来助阵，“仓”+“干”+“配”如火如荼地开展起来，“落地配”标准是全省覆盖，北上广的日单量可以突破10万，但是到了12年底运动就戛然而止，因为全国100-200万落地配的总量供给对于阿里来说实在是杯水车薪，于是不得不又回到了“通达”的怀抱中。

而整个事件的最大受益者是唯品会，唯品会的销售模式很有意思，它的特点就是商品可以卖光了，卖光了！这种爆款零售模式使得在B2C供应链体系中回避了最重的仓储环节，而阿里运动停摆之后落地配的富余产能基本为其所用，于是乎我们看到的就是13年开始的狂飙。另外一家卖书的，因为比较抠，所以受益比较小，但也可以从当时的股价走势上看到一些效果。

最后落地配的命运就是被各条战线的大佬收购，主要是唯品会、顺丰和阿里，阿里的目的主要还是配套其自营的猫超业务，从此落地配公司开始淡出大众的视野。

而在落地配发展的初期，作为上游的电商企业一直对物流抱有不切实际的幻想，因为产品本身没有差异化所以希望通过物流的差异化来笼络消费者，最早的实践者是被苏宁收购的红孩子。“徐沛欣认为，自建物流体系为红孩子带来了明显的竞争优势。”“陈年表示，自建物流是凡客核心竞争力的一部分。”当然后来的路径都是一样，独乐乐不如众乐乐，把自己的优势服务开放给社会，再然后如风达的结局大家也都是看到了。互联网就是好，能够有记忆。

如上所述，线上零售的B2C与国美苏宁物流模式结构是一样的，但差别是在品类上和服务半径上得到极大扩展，承载能力上也得到了提升。因此面对电商的竞争压力，苏宁以极大的勇气开始推行了和线下的一体化，并且模仿京东自建物流，但却远不如京东的投资来得坚决，也许这也为日后收购天天快递埋下伏笔，但问题是决策者真的不懂这二者的差别。而国美还只是停留在原有的模式中，差距就是这样形成的。

如此我们看到，到目前阶段的线上零售商供应链无论是落地配还是自建物流，还只是停留在“仓”+“干”+“配”的“小的是美好”的时代，今天这些类型的业务总量日均还仅在1000万之内。而同时代一种全新的、波澜壮阔的新式供应链体系已经开始形成并蓬勃发展起来了。

四、通达模式的异军突起

可能始料未及的是中国出了个阿里巴巴，平台模式横扫天下，如苏宁打造线上网店一样，京东不得不在11年底开始筹建POP平台。什么POP平台？就是阿里的淘宝、天猫模式，商家自行开店销售和自主解决物流。

我们可以看到，京东的自营部分估算客单价约在500元，平台卖家的客单价约在100元。前者80%由强大的京东自建物流和达达完成，而后者的80%由通达这些第三方企业提供服务，说实在的京东没有苏宁那样坦诚。

经济学的基本原理就是供需关系，你有多大的供给就能释放多大的需求，“强大”的定义是要量化体现的，下图是展示真正“强大”的。

很多人一直疑惑一个问题，就是为什么美国的B2C亚马逊要优于C2C的易贝，而中国则是相反，且今天无论是阿里、还是京东的主体和拼多多都是所谓的C2C模式（任意地点的发件需求和任意地点的收货需求所形成的弥漫式模式），原因是这两个国家的产业结构差异造成的。

美国是个输入性的国家，集装箱运到岸后就集中仓储进行售卖，而中国是世界制造工厂，每个乡每个镇都在生产。比如全球80%的圆珠笔产自于快递之乡桐庐，因此易趣中国和阿里巴巴上线时，上来的不是卖二手货的“C”，而根本就是订单不足、产能过剩的作坊企业(小b)。

淘宝的名字显示了它的出身，本来是想学易趣做二手货的，没想到无心插柳柳成荫。所以大家不要误会，中国实际上没有一般意义上的C2C，而实际上就是弥漫性的小b2C，因此在这个意义上淘宝与天猫是一样的性质，无非天猫是品牌商为主而已。

而当淘宝开始崛起时，通达已经是真正意义上的全国性网络，淘宝的弥漫性需求与通达的网络正好完全耦合，一拍即合，一发而不可收拾。06年淘宝全网只有6-7万订单，三通一达每家不过10-20多万包裹，到了今天，阿里每天产生的包裹已经超过 一亿，三通一达每家每天也达到了1000-3000多万。

C2C为代表的通达快递一直被诟病的是，相较于B2C尤其是京东物流而言服务稳定性不足。这是客观存在着的现实。

从上图中我们可以看到B2C的仓库作业保证了货物的始发时间和地点是确定的（这一点极其重要，如果仓内无货，需要其他仓补货的时间是未知的），而由仓覆盖的面的路径也是确定的，因此运行时间也是可计算的，这就是B2C的订单履约的稳定性所在。

而当订单在平台上产生时，我们发现订单履约有四重不确定性交织在一起：

一是由于平台上存在着大量的分销业态，因此货物的实际发货地是不确定的，看似商家在上海，但包裹却是从广东发出，所以相比B2C始发点是不确定的；

二是商家的仓库作业能力和意愿是远不及大B的专业仓，因此就是大家看到的大量的虚假发货的情况出现，所以相比B2C始发时间又是不确定；

三是今天菜鸟的黑科技与大数据没有能力计算从任一地点到任一地点的时效，所以如果快递公司的派送网点没有扫描的话，即便送到用户手上了，菜鸟告诉你的也只有包裹离你越来越近了；

四是快递企业本身为了控制成本导致的整个链路的每个环节冗余都不足。

这四点中除了第四点是快递公司的问题之外，其它的问题其实都是商家和平台的，但是话语权在零售商这里，于是所有的脏水都泼向快递企业，而快递企业也是有口难辩，只有默默承受，反正只要有钱赚就随便你们瞎BB。

苦了的是那些被迷惑的创业者和投资者，每天琢磨的都是如何颠覆、突破、超越通达的服务，最后结局当然就是韭菜了，并且是一茬接一茬。

其实更大的受害者是自建物流，在温水煮青蛙中陷入了一场无法刹车的“军备竞赛”。举个例子，打开你手机上的地图，找到江苏淮安，周总理的故乡，然后假想下如果淮安人民在阿里平台上和京东自营商场上各下一个订单，知道供应链上会有什么区别吗？

平台上的商家本身就是工厂，本身就是仓库，于是山东、河南、江苏、上海的全部商家仓库，以及河北、湖北、浙江的部分商家仓库的海量SKU商品，通过“通达”快递第二天就会送上门来，如果再加一天那就全国天量的SKU商品也都送达。这是什么原因呢？是因为“通达”快递弥漫性的柔性服务能力使得任意地点的货物发出，次日就可覆盖周边500公里的范围，加一天就能覆盖2000公里的区域。

这样的故事不仅仅是在淮安，而是发生在祖国的每一个角落。试想那边厢的B2C商城为了保证对于通达的绝对时效优势，用空间来换时间，那就只能建仓、建仓、建仓，备货、备货、备货，问题是能建多少仓？备多少货？博傻的资本还能有多少？这点SKU相对于市场需求那就是沧海一粟。遥想当年苏联后来就是被这样的军备竞赛给拖垮了，所以英明的决策就是“打左向灯向右转”，坚持改革开放的道路不动摇，搞平台才是正路。

五、阿里的创新与“通达”机遇

今天人们普遍有个误会，总觉得货到付款是一种传统的优质服务模式，甚至有段时间阿里也努力试图推动这项业务。实际上背后的原因是当年B2C电商为了获得消费者信任而不得已让渡权力，通过采用货到付款方式让用户掌握主动权，而这种复杂的操作方式使得标准作业的快递企业无法胜任，而只能由专业的落地配公司来承接。

阿里巴巴当年也是无心插柳柳成荫，为了平衡买家和卖家的关系，在支付宝上加载了一个创新的功能，那就是“担保交易”，不成想一举两得，从此快递企业正式登上了电商物流的历史舞台。

花絮：话说当年淘宝推荐物流之所以能够一举成功，原因是当时的淘宝小二虚心学习的态度和快速成长的能力，当然偶尔也会有些倔强，因此一个小小的操作要求，竟然把当时具有更强大物流网络资源的中国邮政直接踢出局，这也算是通达的一个天赐良机吧。

通达可以说是直男，没有花前月下、卿卿我我、罗曼蒂克，有的只是满足用户持续爆发式增长需求的能力，可见的是今天自建物流大概只占了市场份额的10%不到，想想也是后怕，如果真的信了前面几位的豪言壮语，中国的线上零售会是个什么样的局面大家可想而知。

“通达”的能力也是在于革命性的创新，由于没有什么思维上的禁锢，独创了分布式分拨体系并形成一张网状结构的快递运营体系，正是这样的结构才能支持整个体系在过去十年内实现了200-300倍的增长。

举个例子，全球物流人士“朝圣之地”联邦快递的全球分拨中心孟菲斯不过就是中通广州中心的规模。这种美国式单中心方式严重抑制了自身体系的增长空间，因此我们可以肯定的说，美国的物流企业如果不进行运营体系的改革，美国线上零售的未来是没有前途的。

这里回到前面的几个供应链的新概念：“服务半径”和“时间维度”

阿里实现了零售供应链的整体最优来获取利润，而京东努力尝试局部最优来获取口碑，二者的差异在于供应链的“绝对”能力，而作为消费者不仅用手投票，同时也用脚投了票。

六、异军突起的商圈零售

美团、饿了么与达达的故事几乎就是一个阿里与通达的翻版。2014年，美团手握巨量的商圈流量资源，饿了么则正在崛起，而商家的自配能力瓶颈已经显现，于是众包模式的“达达”上线即受到热捧，近乎无限的供给使得美团和饿了么开始高歌猛进。而同时高冗余的直营快递和自建物流的员工迅速成为骑手队伍的主力军，以致于直营企业的老板频频向国家邮政局投诉，甚至要求行政限制。

“达达”在早期自身迅速成长中无疑是犯了一个战略上的错误，以致于让美团和饿了么开始自己组建配送队伍，聪明的是它们采用的同样是众包模式而非愚蠢的自建物流，加上资本的推动，迅速形成了超级规模的商圈零售O2O的航空母舰。

有道是祸福相依，“2017年之前”京东到家的O2O一直受到自身物流牵制，僵硬的B2C物流体系完全无法提供服务支持，与“达达”的合并却是相得益彰，且又避开外卖的红海，独辟一条蹊径，形成了今天看来唯一成功的“新零售”O2O模式。

有趣的是开放的阿里搞了个封闭的“盒马”，而封闭的京东却建了个开放的“到家”平台。

开放的“到家”平台迅速受到传统线下零售商的追捧，沃尔玛、永辉、华润万家、家乐福……传统零售巨头纷纷抛出橄榄枝；发展至今，屈臣氏、万宁、名创优品在内的连锁美妆百货商家，海王星辰、老百姓、益丰等一众医药商家，也都成为了京东到家的重要合作伙伴平台上的各业态连锁门店总量超过10余万家。

关键原因是背后供应链的强大支持，“京东到家”是通过线上引流帮助线下店来提高销量从而盘活其存量库存，使得其库存周转率更高、更优，相反任何尝试前置仓的努力最后都被库存压垮。这里需要强调的是任何吹嘘通过大数据可以预测商品销量的都是“骗子”，如果你相信了，最后破产了，可以找他打官司。

今天我们看到美团、饿了么围绕商圈2公里的非标品的模式、“达达”围绕零售商的“店中仓”模式、“邻趣”的C端发起的代购模式以及消费者自身发起的“闪送”其结构都是不同的，并且运力池都是不同的，同样的与单频或多频的快递公司的结构更不相同。前者是以短距、随机性、点状投放，而后者则是远距、计划性、高密度投放。

七、未来的展望

线下零售的困惑和出路

当我们再次回到传统的百货领域时，感觉整体上还是懵逼状态，虽然不知不觉中他们也配合了供应链的改进，那就是百货公司的纯物业化，这种方式其实也就是线上的平台模式，使得生产、销售方可以以专卖店的方式直接面对消费者，只是没有线上那么便利并且还要有一定前置库存，好处是可以现场体验。

目前作为物业的百货公司任务就是设法引流，无论是选择加大顶层的餐饮建设聚人流，从而实现消费人群的瀑布式释放到每一层的零售店铺，还是引入需要现场体验的影院、亲子、教育等项目，而最后的成绩单则是租户们的平均获客成本，但目前看来都不太尽如人意。

无论如何有一点是确定的，想复辟通过自采商品的方式来重振旗鼓的努力是无效的，即便以苏宁、国美那么大的采购量也是无法实现与线上零售的效率对抗，因此最好不要再做这方面无谓的挣扎。但同时也不需要那么悲观，其实曙光就在眼前，互联网线上的人口红利快要结束了，当获客成本接近时，双方的优势地位自然会互换。

今天在信息不对称的前提下，互联网企业的游戏方式是通过高倍数的溢价融资，然后收购低估值的线下实体店，最后线上线下融为一体，获得整体的高估值。这一点是传统百货要提高警惕的，同时还要树立自身的信心，克服短期的业绩压力，争取时间来换得最大的谈判筹码。

线上互联网企业并没有什么特别神秘的地方，我们要回到零售的基本逻辑来看这个问题，之所以会形成线下商圈是为了降低消费者的搜索成本，而线上零售的成功主要还是线上的搜索成本又远低于线下，加上供应链的支持，从而形成压倒性的优势。

然而线上零售平台的本质也是物业，只是一开始看来有无限大，但后来发现却不是这样的，它们同样有边界，当达到边界时就意味着与线下店又回到同一起跑线上，并且线下实体店的优势又是它们不具备的，那就是自身天然的地理位置的优势。

今天线下百货选择有所作为的话，那就可以积极地拥抱互联网，提升自身的数字化能力。

一方面主动组织商家进驻网上O2O商城，而不是等它们地推上门还找不到接待部门，京东到家、美团、饿了么都是理想之选，如此既可以丰富它们线上的品类，又可以借助它们的线上流量来帮助入驻商户实现新渠道的销售。

另一方面实现线下销售数据的信息化，使得入驻的各家品牌商可以实时获取终端的动态销售数据，从而优化其供应链的计划性安排。同时也可以反向导流，实现线下体验线上购买的双赢模式，这样的好处是线下店只需要插样而不需要库存，而消费者可以以更优惠的价格获得心怡的商品。

当然如果选择不作为的话也无妨，可以耐心地隔山观虎斗，线上零售商们势均力敌，你们就是黄金一票，尽管朝南坐着等它们竞价就是了（放心，单体店一样牛逼，只要你的位置好！），千万不丧失了斗志把自己给贱卖了。

总之不要迷信互联网企业，它们今天赢了是因为不对称的游戏环境，而非它们能力有多强，就如同线上玩CS（反恐精英）的全球冠军到了线下可能连鞋带都不知道该怎么系。

线下零售百货相对于线上的劣势，除了在流量因素外，另外一个重要方面就是配套供应链的效率，以服装业为例来讲，线上的售罄率可以达到90%以上，而线下可能达到70%已经很好了，差距就在流通渠道的信息化程度差异所致，而未来如何提升线下的竞争力，我会在下一篇详述。

来源/物流指闻

作者/金任群