2018年9月6日，德邦快递在上海总部举行了“双十一”动员会，德邦快递总裁崔维星在该内部会议上发表了重要讲话，并表示誓要打赢9-12月，将红海变蓝海。

以下内容为崔维星讲话全文：

各位同事：

今天我们在这里召开双十一的动员会，我们的目标是：打赢9-12月，誓将红海变蓝海。红海是竞争激烈的地方，但是你的水平比对手高很多，红海也就变成蓝海了。华为是这么打过来的，我们大家高考也是这么打过来的，红海和蓝海是可以相互转换的。

我们2015年第一次在双十一的赛场上初露锋芒；2016年双十一收入可以，质量不太好，算是惨胜；去年双十一总体还是不错的，成绩有目共睹，大家年底也拿到了可观的奖金。那么，今年的双十一，我们怎么打？有了前面的经验，我们今年要再打一个大胜仗！我说过，伟大的企业都是一个胜仗接一个胜仗打过来的！牛人也是一个胜仗接一个胜仗打过来的！

今年前8个月，我们收入有增长，但是不够理想，我们可能跑赢了大环境，但是我们没有跑赢同行。我们如果不能比同行跑得更快、增长得更快，我们可能很快就会落后、被淘汰，从这个角度看，我们当前的情况也可以称之为是一种危机。

所以公司今年很早就成立了双十一项目组，统筹9-12月的工作，确立了收入、利润、客户体验三大核心目标。

大家都知道，相比过去很多年的历史增长数据，我们现在定的增长目标不算高，但是可能还是有人会觉得比较难，那是因为我们对自我的要求太低。华为讲，“跳一下能够到的不是好目标，跳两下能够到的才是好目标”。

如果你很轻松地就完成了你制定的目标，对你自己来说得不到锻炼，对公司来说也很难带来更大的价值。在刚刚结束的华为训战中，各事业部都敢于主动挑战了更高的目标，这说明大家很有干劲，都想进步。

之前我在瑞士达沃斯亲耳听任正非说，华为是“挑战高目标，压都压不住”，我觉得我们现在也有这样的趋势和苗头了。这是值得肯定的！

大家的挑战指标如果都能完成，那公司的增长和利润目标就一定会实现。公司高层领导对实现这个目标很有信心！近期，各区域收入增长的周环比数据都在提升，就是这种信心的很好体现。

我希望这种信心能够传递到各个区域、传递到各个层级、传递到公司所有人，大家一起努力，全力达成今年的目标，相信我们一定可以做到！

那么具体怎么做呢？公司目前正在紧锣密鼓地研讨各种作战方针，我这里也做一些总体的部署：

一、收入方面

（一）用好客户洞察表，走近客户，关闭差距

增长不好，可能职能会抱怨一线，一线会抱怨职能，例如说价格比安能高、时效比顺丰慢、网络比通达差。永远没有一个产品可以完美到满足所有客户的需求，永远没有一招鲜吃遍天的产品。德邦没有，同行没有，华为也没有。

前方打仗的将士们，应该做到的就是，在现有产品下，在现有资源下，如何把产品销售出去，把收入提升上去，而不是卖不出去还到处抱怨。

客户洞察表是什么？核心就是要做客户细分。德邦可能确实还有这样或那样的问题，但我们能每年做到200多亿是有原因的，这说明德邦的产品还是满足了很多客户的需求。

我们要做的就是，把适合我们的客户找出来，把他们分群分类，然后找到更多有这类需求的客户，那么这种客户就是德邦可参与的市场，我们要有针对性地把这种适合德邦的客户全部开发出来，收入不就水到渠成了嘛？

我们现在一个很深刻的体会就是，要“从客户中来，到客户中去”。我们要找到客户、走进客户、然后赢得客户。

我们的很多客户流失去了某些同行，我们的很多客户也是从某些同行来的，这说明我们的客户在很大程度上有重叠。那我们可以怎么办？领导们要带头下水，找到同行的客户，一个个做对比，分析我们的优势，各个击破，这样胜算不就增加了嘛。

客户洞察表不只是填一个表，目的是让我们学会这种方法论，学会去哪里找到适合自己的客户，然后开发出来，关闭自己收入的差距。

（二）主动迎战，贴身肉搏，将红海变成蓝海

有人形容现在的快递市场就是一片红海，竞争激烈。我们德邦从来就是想人所不敢想，做人所不能做，我们就是要誓将红海变蓝海！

从理论上讲，不存在不可战胜的对手。华为成立的时候，爱立信已经是个巨无霸，但是最终华为战胜了爱立信。20年前有个说法叫“巨大中华”，巨是指巨人集团，大是指大唐，中是指中兴，华是指华为。当时华为是排最后的，但是现在华为发展得最好。

德邦刚做汽运的时候，华宇、佳吉在我们面前也相当于是“巨无霸”，那时路上看见他们的车，我都很羡慕；去交流，他们都没听过我们的名字，当时我是说“你以后会听说的”，后来我们也战胜了华宇、佳吉。

我们今年在很多专业市场上，和同行展开了贴身肉搏，都取得了非常了不起的成绩：许昌卫浴从0起步，现在收入直逼同行；慈溪观海卫的家电市场，我们把同行中部十省的货都抢了过来；在山东博兴厨具市场所在的兴福镇，开始我们每月只能做134万，同行有600万，现在同行的体量只有260万，而我们已经达到了385万。这些都是大家身边的典型。你害怕对手，你就永远没有战胜的机会；你敢于迎战，敢于亮剑，你才有机会做下一个许昌、下一个慈溪，下一个兴福镇。

以前我们常讲大仗恶仗出英雄，现在竞争是红海，红海就代表着恶仗。把对手打下去了，现在的红海市场也就变成蓝海市场了。我们要有这种战略追求，我们要有这种战略野心！

二、利润方面

收入是个大盘，体量起来了，利润也就有了保证。公司今年专门成立了效率模块，也讨论了很多办法，开发了很多举措。例如：

（一）整合大件快递网络

在公司目前的末端收派网络中，我们有小件快递员、大件快递员，还有接送货司机，他们的职责和工作内容其实有重叠的成分，其中，大件快递员和接送货司机的同质化情况相对严重。做快递，核心是密度要高，货不多的情况下，却还分工那么细，很容易造成效率低、成本高。

所以，公司会继续整合大件快递的网络，将接送货司机和大件快递员整合到一起。这样做，既能提升他们各自的待遇，小件快递员、大件快递员、接送货司机都满意，还能提升效率，降低公司成本。

接送货司机转岗大件快递员在未来是一种趋势，但是目前我们在接送货司机转岗时遇到了一些阻力，希望各级管理者在动员和沟通的时候多想办法，加强沟通的办法，提升培训的效果，然后再上岗。这个方面要再改进一下。

（二）优化门店布局

公司以前的发展经验是，以门店拉动收入增长，只要不断地开点，公司收入就能持续地增长。但是，当网络密集到一定程度之后，开一个点越来越难以带来直接的收入，反倒会很有可能成为我们的累赘。

从我们当前现实情况看，如果一些低效门店不进行优化，这就是一种成本的负担，阻碍我们的发展。从外部的先进实践看，国内的顺丰、中通、韵达，国外的DHL、UPS门店的功能跟我们不一样。所以，在门店方面，公司要继续进行优化，需要开点的要多开，需要变小的要变小，需要优化的再优化一下。

（三）研究司机装卸货

一直以来，我们的管理模式是分各个部门，各种工种，司机只负责开车，外场只负责装卸，门店负责售后和客户等等，分工比较细。再看看同行，很多都是司机和快递员自己搬货，自己装卸车，自己搞定全流程。这就是快递思维和零担思维的区别。

全世界的司机，特别是发达国家的司机，人家都是自己装车的。牛不牛，不是装出来的，是干出来的、是搬货搬出来的。所以，我们要转换为快递的逻辑，例如推广司机装卸货。有的司机早上七八点就上班了，等外场装车，等到11点多才出车，对客户、对公司、对他自己都是一种低效。

如果我们推广司机自己装卸货，大件货由外场机械操作，小件货他们自己装卸，而且给他提成，一方面效率提高了，一方面司机的收入也会大幅提高。所以像这种模式，目前公司也正在思考和论证，如果能够做得好，可能未来也是降本增效、提升利润的一个好办法。

三、客户体验方面

现在竞争拼的就是口碑和客户体验，客户体验目前最有说服力的评价指标就是菜鸟指数。可以说，菜鸟指数在很大程度上代表了德邦快递的核心竞争力。

从目前的数据来看，我们的菜鸟指数排名跟同行比还有很大差距。过去四个月，我们的菜鸟指数都只是维持在第6名，没有进步。在刚刚过去的8月份，前三名都是90多分，第四和第五名都是80多分，我们是第6名，得分是74.98分，远远落后于前5名，而且第7名离我们的差距还不到1分，我们一不小心就会再跌落1名。

一般来讲，应该是船小好操控，体量越小，质量越好。但我们现在的快递单量比顺丰、通达这些同行小很多，结果菜鸟指数还比他们差那么多，这样还怎么抢到他们的份额？要想抢他们的份额，首先必须在菜鸟指数上赶超他们，领先他们。

9-12月，我们菜鸟指数的目标分别是第5、第6、第3、第5，必须要争取有所进步，争取每半年能提升一名。那怎么做呢？公司也研究过，我们菜鸟指数拉分最严重的弱项就是时效，经常排名在八九名以后。我们接下来要把次日达和末端效率作为我们改善的两个重点。

（一）提升次日达的达成率和末端揽派效率

在公司的时效规划层面，会通过路由调整、开线、节点的匹配调整来提升次日达的达成率；在区域改善方面，全国几个月前已经在珠三角、京津冀、江浙沪皖设置了三个次日达项目组，覆盖了将近80%的次日达单量，目标是做到90%的次日达达成率，现在已经能完成到80%左右了，还可以再努力一把。

在揽收派送方面，现阶段我们解决标签设置、滞留件置顶、转寄件补码复核等问题，主要办法还是靠人盯人，效率不高。长期来看，我们要把这些标准和流程，通过IT的手段固化到系统里，简便一线的操作，提升他们的效率。

（二）在模式上做整体优化

以外场分拣为例：我们的货物在单一外场停留时间一般为13个小时，而韵达是3个小时，顺丰是2.5小时。我们的办法是提升即装即卸的占比，升级分拣设备，提升分拣设备的覆盖率，来加快场站的分拣速度。

在末端的收派频次上，以广东省为例，我们实行的是单频次，也就是一天一班车，而顺丰和韵达都能达到2-5频次的收派。所以我们还要想办法提高收派的频次，搞多频。

四、执行方面

当然，以上这些关于收入、利润、客户体验的办法都是总部层面研发的，希望大家去落地执行。大家学过华为的BLM模型也知道，执行是战略和结果之间的桥梁，没有好的执行，再好的办法也是一张废纸。

我们现在讲放权，公司已经在深圳和山东实行，马上要在浙江事业部实行放权，还即将在大区层面实现放权，让一线的权力更灵活，同时也会让大家进行集体决策，目的就是多发挥大家的潜力，让各个区域找到自己的问题，主动解决，共同进步。

（一）对一线部门来说

指标都是各个区域自己扛着，那你就不能全部依靠别人，关键还是要发挥自己的主动性和积极性，结合自己的实际情况，多研究适合自己的办法。

例如，在快递员方面，快递员来公司后有没有好的师傅带？是不是有时候效率不高、还存在快递员等班车的情况？快递员对客户的服务能不能嘴巴可以更甜一点、沟通更好一点？在工装器具方面，一线部门的物料有没有改进的空间？快递员的车辆如何配置到最优？部门的滞留货和送货时效、部门问题、包装问题，是不是可以不断改善？在客户体验方面，我们要去提升与客户沟通的能力，主动分析还有哪些客户我们还没开发出来。

（二）对于运作部门来说

如何改善车辆的路由？如何减少货物的破损？如何做到不爆仓？如何提高司机的效率？如何减少统计员？等等，这些问题都是需要我们去思考的。

（三）对于职能部门来说

要多复盘自己设计的规定和办法，是不是符合一线部门的实际情况？我们的产品在市场竞争中还有什么缺陷？另外，在快递招聘方面，我们要想尽办法招到工作踏实、客户喜欢、没有投诉的快递员。

我们是不是可以分析一下五星快递员的招聘情况以及性格特点，然后根据这些优秀的快递员再去针对性招聘。如果你什么都没有分析，就说你招不到，那你就很难找到自己的差距，也很难做出成绩。

目前来看，不管是在一线、在运作还是在职能部门，我们都还存在很多差距，这些差距都是黄金，也是我们进步的机会。每个人其实都有无数的机会和差距，我们要正视自己，一起努力，找到自己的机会，关闭自己的差距，这样你才能够进步得更快。

我总是说，德邦做不好就是崔维星的问题，那对你来说，如果做不好也只是你自己的问题，因为你能管得住的也只有你自己。所以，大家一定要多找自己的问题，不要找别人的问题。

五、总结

同事们，现在德邦正处于一场危机。

为什么危？

因为我们比同行跑得慢，如果不赶紧奋起直追，就随时有被淘汰的可能。

为什么是机？

对公司来说，这是对我们管理能力和战斗力的一次大检阅。这一把能突破过去，德邦的未来就能再上一个新的台阶。对个人来说，关键时刻，与众不同，就能四两拨千斤，所以这是你个人进步、冒尖、提拔的机会，也可能是你一生中进步最快的时候！

总的来说，9-12月，收入的增长目标，我们是必须要达成的！全年的利润目标，我们也有信心达成！年底的奖金，大家也是一定要挣到的！股权激励也会实现！德邦有没有未来，大家有没有未来，就看我们自己接下来的努力了！

同事们，打赢9-12月，誓将红海变蓝海。我相信，我们可以创造奇迹！