来源/供应链架构师（ID：SCM_art）

作者/施云 Jim Shi

供应链对企业的重要性不言而喻。

英国经济学家马丁·克里斯多夫曾经说过：“21世纪不是公司与公司之间的竞争 而是供应链与供应链之间的竞争。”

“The competition in the future is not going to be between individual organizations, but between the supply chains they are part of.”

然而时至今日，在企业内外部，还是有很多对供应链，尤其是对于供应链部门的误解。

笔者今天就从供应链的组织、战略、运作、协同甚至薪酬的角度，来与大家扒一扒企业对供应链最常见的七个误解。

很多企业已经有了采购、计划、生产、物流等部门，并且直接向总经理汇报。为什么还需要画蛇添足，搞一个供应链部门？

诚然，对于小规模企业，总经理一人身兼数职无可厚非。但是，对于上了一定规模的企业，总经理既要关注市场和销售，又要关注产品研发，还需要时刻盯紧财务指标。这个时候，再投入大量的精力进入到供应链的每个环节则是得不偿失的。

之所以我们把采购、计划、生产、物流等职能都归入供应链，是因为这些职能有着极强的相关性。

面对客户需求和订单，如何组织采购、生产和物流，如何协调原材料供应商、物流合作伙伴，如何安排生产节奏，需要这些部门相互密切配合才能达成。

这里既涉及整体的供应链战略和策略，例如供应链网络的规划、供应链商的选择、制造产能的规划、库存的分布等；也涉及到日常供应链的运作，例如为了满足一次大促需求，快速联动原料供应商、物流伙伴以及内部工厂，以达成目标。

设立供应链部门，则可以将这些既复杂，又专业的工作交给专业的团队完成。同时实现权力、责任和目标的协调统一，避免多部门相互扯皮、职责不清、企业运作执行力差的问题。

产品、营销和供应链，是公司发展的三大支柱。

传统的观点认为，产品和营销是带领公司向前奔跑的两驾马车，而供应链则是给马儿提供粮草的后勤部门，是支持性部门。

事实上，产品、营销和供应链，也都是公司竞争的三大利器，每一个都可以用来作为市场竞争、打败对手的核武器。

举个例子，SHEIN把位于番禺的中小服装企业整合组织起来，发挥它们小单快反的灵活制造能力，再通过跨境物流网络将这些具备极致性价比的服装销售给欧美消费者。通过重构服装供应链，短短几年内就打败了ZARA，成为了全球服装行业里杀出的黑马。

当然，产品、营销和供应链，三者相互配合下所呈现的竞争优势则会让企业所向披靡！

传统观点认为，降本是供应链部门的事情。产品成本太高，那是因为供应链部门没有做好，应当承担全部的责任。

事实上，导致产品成本过高的原因有很多。

例如产品研发，我们常说“成本是设计出来的”。虽然产品类型不同，研发阶段所能确定的产品成本多少有所不同。但根据咨询公司的统计，大部分产品的设计开发成本虽然占总成本的10%不到，但却决定了产品总成本的60%-80%。

另外一个对产品成本影响极大的来源是市场营销。忽高忽低、缺乏联动的营促销策略同样会对供应链产生巨大的影响。

典型的例子就是直播。公司耗费巨资邀请明星做直播，之前没有和供应链部门做好联动。直播翻车怎么办？超卖怎么办？退货率高如何应对？……这些问题假如没有和供应链部门提前做好预案，那么直播就好比去拉斯维加斯赌博：买定离手，输赢天定！

虽然降本不是供应链部门一个部门的事情，但供应链却是推动降本的最重要的力量。如何帮助公司看清楚成本的来源，发现各种成本机会，协调各部门共同努力达成，供应链部门可以发挥中坚力量！

“预估不可能100%准确”，这是预测的第一定律。虽然如此，想让预估更加准确，还是有很多方法的。

其中最重要的一个就是S&OP（Sales & Operation Planning 销售和运营计划流程）或IBP（Integrated Business Planning 集成生意计划）。

无论是S&OP还是IBP，都强调CFP（Consensus Forecast Planning 共识预测计划），即汇总市场、营销、财务、供应链等各部门的预估及意见，最终达成一个统一的具有共识的预估和计划，用来指导各个部门后续的工作。

这个过程在企业里以一定的周期（月/季/年）循环运作，通过“假设-预估-复盘”的方式不断积累经验，从而不断提升企业的预测准确性。

可见，预估部门并不是供应链一个部门的事情，它也需要各个部门共同的努力。但供应链部门作为最重要的参与方甚至是组织协调方，也可以在其中发挥关键的作用。

在大部分人的观念中，供应链是个花钱的部门。尤其是供应链上的采购部门，公司最大的成本支出往往都是这个部门花出去的。

但出乎很多人意料的是，供应链也是为公司创造巨大价值，甚至是可以为公司赚钱的部门。

且不说供应链上每节约出来的一元钱都将直接计入公司的利润，供应链上的各种创新也可以直接为公司创造价值。

例如，从大处来说，美国通过立法封锁了我们对高性能算力芯片的采购。只要我们通过创新突破了这一供应链上的技术封锁，中国的人工智能应用必将迎来爆发式的增长。

从小处来说，有的餐饮连锁企业通过掌控上游供应链，将具备高性价比的原料售卖给特许经营商，仅赚取中间的差价就可以让企业获得高额回报。

在很多企业都有个怪现象：采购如果对供应商不够狠，就是不称职！

换句话来说：如果你不压榨供应商，就等着客户和供应商来压榨你吧！

价格要压、付款要压、库存要压、退货要压……一座座大山压下去，只有逼得供应商无利可图，才算得上称职。

供应链的最高境界是内外协同。联合开发、协同计划、协作降本……，单方面的压榨虽然有可能短期内降低了采购价格，但却对协同和信任造成了巨大的破坏，往往是得不偿失的。

虽然供应链管理的重要性与日俱增，但很有意思的是，供应链管理人员的薪资水平在企业内部往往是相对较低的，尤其是那些对供应链认识不足的企业。

如前所述，很多企业认为，相比产品研发和市场营销等能为企业带来直接收入的岗位，供应链部门更多是后端花钱的部门，不需要太高的技能，因此也不需要匹配更高的薪酬。

这样的人力资源策略往往会造成企业的供应链管理部门招不到好的人才，也很难激励人才的发展，以及保留优秀的人才，倒过来影响供应链部门的绩效，久而久之造成了恶性循环。

打破这个循环的做法是将供应链部门的定位提升到企业战略层面，同时匹配上相应的人力资源政策，让供应链获得与企业的产品、营销相同的发展机遇，三驾马车并驾齐驱才能让企业步入健康的发展轨道。

除了以上这七个最典型的对供应链的误解，在你的工作中还有没有遇到过别的误解，欢迎留言分享。

来源/供应链架构师（ID：SCM_art）

作者/施云 Jim Shi