二、“互联网+”企业入局，启发模式创新

互联网所带来的技术手段和思维方式，正在深刻影响着社会经济发展与产业格局重塑。在物流领域，更是与产业深度融合，催生出以共享经济、平台经济为代表的商业模式，优化原有交易模式、业务流程，实现了降本增效。

随着新兴企业的积极入局，“互联网+物流”模式得以快速兴起。德勤预计，其将维持两位数的快速增长，直至2025年达到千亿规模。从发达国家市场经验看来，这类企业尚未占据较大的物流市场份额（预计小于10%），但作为行业的新鲜血液，这些新进入者在资本的助力下，依托其创新的商业模式、积极灵活的市场拓展过程确实对传统物流企业带来一定冲击，也进一步推动了整个物流产业生态的丰富和发展。

拨开“互联网+物流”风口的迷雾，德勤发现，布局“互联网+物流”的企业主要来自两个阵营：一是物流行业的新进入者，其特点是利用互联网技术深入物流业务本身，改变传统作业方式，直接参与行业竞争；二是行业赋能者，其特点是以技术与数据为抓手赋能行业，但不切入物流业务本身。

物流行业新进入者：正面出击，颠覆传统商业模式

新进入者姿态高调，以全新的服务理念和商业逻辑创新服务链、激活产业链，经过几年角逐与淘汰，模式逐渐清晰：

• O2O服务模式大行其道，传统企业与新兴企业朝向一致，旨在打造以客户为中心的一站式服务体验；

• 资源撮合匹配平台不断涌现，改变传统交易模式，促使行业从分散走向集约；

• 节点生态圈单刀直入，直接把控节点这一核心资源要素，连接连接各方主体与产业，形成跨界协同。

1.立足客户视角，O2O成物流行业主流服务模式

以客户为中心，是互联网时代的服务核心。围绕这一理念，新兴物流企业与传统物流企业均在积极以数字科技重构物流服务全流程，通过线上便捷的业务系统与智能数据分析，提升综合解决方案能力，升级客户体验、履约质量与效率。

以货代为例，数字科技已经渗透到这个古老的行业中。Flexport、运去哪、运个货等是这类新兴物流企业的典型代表，抓住传统物流企业在服务与信息链条上的短板，以先进的技术打破传统业务模式进行突围。他们通过SAAS能力将耗时耗人工的单向信息链条传递方式改变为实时同步触发的网式传播，进而改变了操作链条与商业链条，大幅提升效率、降低成本。

与此同时，这类新兴科技型物流企业天生具备以客户为中心的服务意识，致力于为企业客户提供端到端、仓到仓、门到门的一站式物流服务，大大提升了客户体验与业务拓展空间。以SAAS线上系统为核心技术手段，在变串行至平台-并行的模式后，对传统货代运营模式进行了根本性的颠覆。

案例：因技术而生

“他们（传统货代公司）只是在采用技术，而Flexport是因技术而生。”

这是来自Flexport（飞协博）创始人RYAN PETERSON的经典一言。的确，在美国市场大多物流企业的数据使用和信息化程度尚不理想的时代，Flexport从供应链软件与数据技术开始，成为一家主营物流软件、数据查询及可视化的公司。

但好景不长，创始人们很快发现，以数据为核心很难盈利，而造成这一结果的重要原因——国际物流中转周期长，环节过多，服务差，数据联通自然是难度极大——反倒让他们找到了新的机会点顺势转型，以原有的软件追踪数据，随着数据积累逐步连接供应商、优化线路，成为一家货代公司，也创造出随后十余年的时间里那个始终响亮的名字：互联网货代。

对于“白手起家”、无初始物流资源积累的互联网货代而言，上游客户资源和下游供应商的积累，似乎都很艰难。Flexport的目标非常明确：专攻新兴企业（emerging market enterprises），提升服务能力以更好地满足它们对服务本身的需求，并伴随他们的成长一道发展。进入中国市场后，则进一步明确以高科技、电子类的直客为主，后者“向前看”的价值观和高利润边际都是Flexport所看重并契合的。

随后再通过优势互补，逐渐积累本地的供应商与线下资源，顺丰便是其亲密的伙伴，因为Flexport的海运专业度和美国客户资源正是顺丰梦寐以求的。同时，意识到中国市场的传统货代还暂时不会消亡，Flexport开始与如深圳大森林等的草根英雄合作，帮助后者提升技术实力，转而借力其在中国本土的线下资源。

靠着这样清晰的思路与得当的策略，创立6年后的Flexport，已经在连年的融资潮中来到了30亿+估值的队伍中，直接比肩前十位的全球货代。未来取长补短、继续上行的路途仍将有重重挑战，但历经这短短几年，这家公司已经积累了足够的自信。尽管拥有线上服务能力的比较优势，这类企业始终面临线下履约能力的痛点。受限于发展时长、服务经验等因素，其线下基础设施与线路资源仍较为薄弱，这也是目前这类新兴物流企业在下一步投资布局的着力点。

就在2019年2月，Flexport获得由软银集团领投的10亿美元融资，也是其最新一笔外部资金。其计划正是利用这笔资金扩大其全球物流基础设施足迹，扩大仓储面积，增加服务线路以及包括货机在内的运力资源。当然，这家科技型货代公司的野望也不紧限于补足短板，Flexport还加码技术投入，在获得融资后随即升级品牌定位，目标全球贸易操作系统，意图以大数据为基石，引领全行业颠覆性变革。

新兴物流企业吹响竞争号角，传统市场玩家也并未坐以待毙，而是积极拥抱数字化趋势，谋求转型。相比于新兴物流企业，传统物流企业的优势显而易见——丰富的线下基础设施（仓储、运力资源等）和稳定的客户资源，可以利用现有的业务网络与客户关系，更迅速地启动和扩展各类业务活动。

但与此同时，传统物流企业面临的挑战也同样严峻，比起Flexport和其他数字化货运代理商，互联网基因和科技创新能力是传统企业的天然短板，其数字化建设及以数据赋能业务的道路或更加漫长。同时，内部业务架构相对复杂、在实现内部跨部门协作与资源整合方面阻力较大，也为传统企业的数字化转型升级之路增加了一定的障碍。客户体验、运营能力、支持职能的数字化是诸多举措中的关键，而由于传统企业的业务链条已部分地固化，自建或联合数字化创业公司、为人员和系统注入新活力同样是不可忽视的路径。

在一系列试水的背后，进阶的道路才刚刚开始。当下只有订舱、支付等部分距离两端更为接近的环节得以被打通，中间诸多更为依赖实际线下运营的供应链环节，如报关、仓储、运输和配送还远未能实现。近年来行业高频词汇之一的“供应链控制塔”正是朝着中间流程可视化的目标而去，旨在通过数字化赋能，提升业务操作环节的效率。

德勤预见，发展势头迅猛的新型物流企业势必会与逐步转型的传统企业在物流服务战场正面交锋。对双方而言，如何充分发挥自身既有优势，并快速补足“另一端（线上端 vs 线下端）”的短板抢占先机，或通过适当扩张策略（如并购整合）实现优势互补，将成为有效拼抢大客户资源、并不断扩大市场份额的关键。

2.变分散为集约，资源撮合匹配平台不断涌现

与发达国家相比，我国物流业始终面临着市场集中度低、运力分散及使用效率较低等问题，特别是在运输结构占比最高的公路货运领域。以零担运输的细分市场为例，其行业集中度（CR10）仅有3%，远远低于成熟市场，例如美国的75%。这背后的根本原因在于信息不对称，以及随之产生的层层转包的冗长交易链条和众多交易主体。

随着互联网信息技术在物流领域的渗透和应用逐渐成熟，特别是交通部在2016年开始推动无车承运人试点以来，大量的创新型平台公司进入市场，推动了整个行业的商业模式创新。以满帮为代表的资源撮合平台不断涌现，通过整合社会化运力资源形成运力池，连接连接货主及货代企业形成订单池，辅以大数据和AI技术进行精准匹配连接，实现物流资源的配置优化，显著提高了存量资产的使用效率。以公路运输市场为例，平台的出现有望使车辆空驶率从目前的40-50%下降到20%左右。可以说，平台经济这一互联网时代的典型商业模式正在推动着我国物流行业从分离走向连接、从无序走向集约。

但类似其他行业的互联网平台企业，物流行业的平台企业也面临着盈利性难题，主要的掣肘在于，其一，平台整合的运力多为外协运力，平台对其的实际控制力和履约服务的质量难以保证，易引发货源订单不稳定的问题；其二，平台最初多以补贴等方式吸引运力资源加入，并用后市场增值方式来稳定运力资源，但补贴不能持续，平台的用户流量与粘性根本无法保证，后市场服务价值更无从谈起；其三，交易支付环节未完全打通，延伸服务的价值尚未释放。

面对重重挑战，资源撮合平台正在摸索出一条应对之路，放弃单纯依靠信息匹配的模式，逐步走向重视履约的道路。它们在单纯信息撮合匹配的基础上，打通交易平台，构建交易闭环，释放数据价值，并基于沉淀数据，拓展车后市场与金融等延伸服务，以增强用户粘性。

同时，随着资质的获取探索无车承运人的模式，依托实际场景，构建上下游生态体系，形成完整的履约交付结算链条，承担对合同、资金、货物、运输责任的管控。满帮们都秉承这一思路，更印证了完整链条的重要意义。在此基础上，再进一步构建高门槛自营运力池，向真正承运的方向发展，也许正是这类原本的“飞单平台”着陆的方式。

案例：满帮三步走

作为中国最大的车货匹配平台，满帮集团清晰而明确的进阶之路有着教科书般的指导意义。

2016年，资本退去，水落石出，大行其道的车货匹配平台们，由风口期的170余家变为屈指可数的若干家。它们纷纷意识到，仅仅是信息撮合将绝对前路渺茫，而此时，运满满和货车帮还都算是相对意义上的飞单平台。随着二者双双获得无车承运资质，成为“有信息也有质量”的平台、争先开启交易闭环的构建便成为了不亚于争夺用户的重要目标。

2017年下半场，货车帮与运满满在两个月的数据争夺战后突然宣布“联姻”，在交易平台由构建至打通的同时，凭借整合后用户规模的巨大优势，切入车后市场，推出了ETC（高速电子收费系统）服务、新车销售、保险、维修汽配等增值服务，实现“车货匹配+车后服务”的模式。

进入2018年，满帮紧随其客运同行滴滴出行的脚步，开始布局自营运力服务，跳出无车承运的范畴，更好地把控高质量运力以跨入运输服务提供者的行列。同年10月，广州到上海的“满帮物流专线”已试运行成功并初具规模，每天发几十台车的同时，凭借充足的货源优势带来的线路优化及分段甩挂，和“只专线、不配送”的切入点，将价格控制在接近原油市场价格的一半。有人在惊呼中发问，当这张网络真正构建完成，公路货运，将会是怎样的时代？

故事还在继续。在一年前19亿美元的融资达成后，满帮集团曝光了其设立的9大事业部，除了平台、交易、自营等核心外，物流地产成为了其重要的新主题。经过3年的努力，货车帮在贵阳的数字物流园区已经被认为是大有可为、必有可为的尝试。有了一张全国范围的天网后，满帮的目标也将移至地网，尝试通过多种形式去碰仓的同时，为司机提供全方位的服务。个中意义，不必多言。

3.切中枢纽资源，节点生态圈模式有的放矢

区别于前述的O2O物流服务模式和资源匹配模式，一些物流市场的新进入者直接把控节点/枢纽这一物流环节中的核心要素，自下而上整合物流资源。线下建立物流节点，组建一张全国性的“地网”，作为实体骨干基座。卡行天下、传化智联以自建节点的方式整合资源，天地汇等企业则是通过加盟迅速铺开网络。

这类企业以线下网络支持线上交易，通过数字化技术构建由信息和数据组成的一张“天网”，以线上平台连接物流链路上货主、货代、运输公司等需求主体，实现各要素的协同。“天网”与“地网”融合联动，创造了丰富的业务场景和数据积累。节点生态圈企业以此匹配金融、车后市场、信用评级等服务，构建多方共赢共生的生态系统。

传化们在公路货运领域积极跑马圈地的同时，港口领域也迎来港融大数据等拓荒者。这家聚焦天然航运枢纽的企业对港口物流模式进行了再造，将港口传统业务线上化，作为端口沉淀物流数据，同时连接多方主体；基于大数据技术，为物流价值链条的参与者匹配资源、提供增值服务，拓展出港口物流的生态圈。区别于公路港，海港在管理上归属地方政府，这一管理制度成为港港互通的重要阻碍。海港是否能效仿公路港，组建节点间联动的实体网络仍在探索中。

可以预见，线下枢纽资源与网络作为此模式的基石，将是参与者们的必争之地。未来线下网络的发展速度与覆盖规模将是比拼重点。为更快更好地铺开网络，卡行天下积极融资，传化智联背靠上市企业获得资金支持，天地汇探索出有效落地的加盟合作模式。“地网”与“天网”的服务质量、交易场景的丰富性与交易闭环则是提升流量粘性、沉淀高价值数据的根本，各企业正积极提升产品能力与服务水平以应对这一挑战。除大数据应用与变现外，更为根本的问题也亟待攻克。

对于由线下重资产起家的节点生态圈企业，其发展壮大是全方位、系统性的工程，需要通过不断的探索与创新，迭代、完善、丰富公司的业务发展逻辑，全面提升用户体验，响应市场需求。在此过程中，线下重资产的运营风险始终是必须面对的对手；路港、园区内部与相互之间的复杂构造，物流业务流程环节及数据的整合，也对信息系统及相关基础设施提出了极高的要求——而这本又是它们所不那么擅长的。

案例：拥抱公路港

提起公路港，传化也就像是一个传奇。由化工企业一路走来，不知者谓之歪打正着，知者则叹服于其野心和坚守。相比于走线上流量路线的满帮平台，走线下路线的传化选择了更重也更深入的模式：通过修建公路港等行业公共基础设施，深度嵌入物流运输和货物分发等环节，从而实现对行业各端资源的连接，再通过基础平台的不断升级，接入如金融等多种业务，最终实现行业效率的提升。可以说，传化是用更“重”的方式来完成资源整合，但因为从一开始就嵌入到了行业更深入、更重要的环节当中，因而掌握了更为核心的产业价值链。

如今，随着公路港物流中心在100余个城市落地，借助其中嵌入的网络手段及信息化应用，传化网实际上也像满帮一样，为人车两端完成了信息互通与实时查找的功能。但实际上，信息不通以及缺乏一个可实时查询和检索的交易广场只是一个非常初级的问题，中国物流行业的低效绝不只是单单依靠解决过去在中间赚差价的中介与黄牛就能解决的。

引简单例证，就算人货配对做到了理想化的极致，所有的交易都是点对点的直接交易，这也不能让货物的运输成本降下来，因为一件货物从杭州运输到上海，和一车货物运输的成本如出一辙，此时需要的是更加高效的分拨机制，如一件物品从杭州先到南京，嘉兴再到上海，虽然路更远，但成本更低，因为其利用了车的空载资源。而这样的分拨功能，仅依靠线上的机制显然难以解决，必须依靠线下基础设施及其构建而成的网络方能为继。

当然，分拨也只是其中的一角，传化以公路港为核心，一步步将供应链资源、财务管理、支付金融等能力不断升级，从而以“城市物流（供应链）中心、智能系统、支付平台（金融）”三大基础服务设施为基础，结合共享理念、平台模式和数字化技术，最终构建出物流（供应链）服务平台。同样的目标下，几年前被认为极度笨重的传化，似乎底气更足。

物流行业的赋能者：另辟蹊径，填补技术与数据缺口

自动化、大数据、人工智能、区块链等新兴科技正重新定义信息与数据的联通和传递方式，深刻影响着物流业务链条的各环节。这些科技手段不仅助力物流行业降本增效，甚至影响业务的底层逻辑进而重构行业价值链。技术已不再作为行业的“副产品”存在，而是不断反向创造需求与价值，成为行业发展的新动能。

许多弄潮儿投身这片蓝海，即选择以技术与数据为切入点，定位于赋能者，为行业、产业生态圈各参与主体提供增值服务，推动整个物流行业的自动化与智能化发展。这类科技与数据企业以软件或硬件为基础入局，靶向更具价值的衍生服务，按技术基底与服务内容的不同，可分为智慧物流科技企业、第三方数据技术平台、物流大数据公司三大阵营。

1.智慧物流科技企业：以智能软硬件及解决方案为核心

G7、唯智、锐特、云链科技、易流科技、GT Nexus、大疆创新等企业是此阵营的代表。这些企业将某项或多项新兴科技（如物联网、区块链、云计算、人工智能等）深度应用于物流行业，通过提供智能硬件、智能软件以及整体解决方案，实现物流业的信息联通、智能作业、深度协同、资源共享。同时基于实时数据捕捉与海量数据沉淀，提供包括数据分析与挖掘、智能交易匹配、车后市场精准营销等衍生服务，实现行业整体的降本增效。

GT Nexus成立于1998年，从海运电商平台这一“订舱翻译官”为起点，现已成为全球领先的供应链管理云计算平台，是典型的智能软件解决方案提供商。GTNexus以云端数据传递为基础，连接大型品牌与其合作伙伴，基于模块化的应用程序灵活满足各主体的个性化需求，为多方主体提供统一的平台。亦即，云化的软件方案提供者，为客户提供订单管理、工厂管理、财务管理、物流管理的可定制化云平台。云计算使得这张网络由静态变为动态，当任意一方数据连接发生变化时，与之相关的数据都会相应更改。越来越多用户看准这一优势选用其产品，GT Nexus因此沉淀了大量商业信息，网络效应愈发明显，网络价值不断攀升。

通过对沉淀数据进行分析和整合，GT Nexus更好地为客户提供多种物流解决方案，帮助客户实现资源协同、成本结构优化，并开展分析、报送等增值服务，挖掘数据价值。G7 则充分挖掘物联网的想象空间。G7以硬件设备为起点，通过智能终端连接货车、货主、运力主、司机，获取大量实时感知数据与流量资源；近期，G7更是开始与主机厂合作研发G7智能挂车和智能化自动驾驶卡车，进一步从根源上增加数据采集的触点，从而围绕硬件走出特别的路径。

案例：联通车队，汇通天下

G7的公司全称是“北京汇通天下物联科技有限公司”，顾名而思义。

G7诞生的年代正是物联网兴起的时间，彼时人人都呼喊物联网的概念，但真正的应用场景却如后来的人工智能，“趣味”有余而“用处”不足。作为理学与技术出身的团队，G7从一开始就有着非常明确的目标：通过连接其手下的车辆，让车队老板告别以往模糊粗放的管理模式。可以说，G7在创办元年就最为正确地借了物联网的力量，引领了一个新的方向。

随着一轮轮的资本涌入，G7很快发现，“车队老板”们变了，他们可以是德邦、顺丰和DHL，可以是新杰物流，可以是福田汽车，可以是亚马逊和京东。面向规模化的企业客户而非一辆辆车的司机或老板，不但让G7实现了快速发展，更让其核心技术与服务能力在这样的发展中，随着触达客户需求的范围变广而实现层层跃迁。自然地，车队管理的定位便升级为“面向大型企业客户的综合解决方案”，通过连接客户所有运力，面向数据化运力采购、运营、管理、结算的全过程，实现端到端可视化。

在实现服务环节的链条升级后，G7开始在具体的行业专业领域发力，通过探索冷链运输、危化品运输、汽车运输等高度专业的需求方向，因势制宜，开发差异化的方案来帮助不同类型的企业保证运输的时效以及货物的质量。

近两年，随着物联网应用来到新时代，G7顺着自己的基因，开始了更高一层的技术发力与布局。一方面，聚焦于物联网+AI的产品研发，将AI技术落地于物流运输领域应用场景，研发出安全、运营、财务机器人，全面实现对于物流运输的智能化管理；另一方面，更是联合厂商探索并发布了智能挂车产品，实现对传统挂车资产的智能化升级，从运力源头植入了物联网设备。

至此，运力连接似乎已经做到了极致，但G7一步步的升级让人们相信，这样的极致也终将稀松平常。

对于技术型企业而言，同质化竞争与服务模式创新的挑战历来是它们面临的最大桎梏。一方面，企业需保持核心技术突破与创新，构筑技术壁垒以巩固技术的核心竞争力，同时不断进行产品与服务的创新，G7作为细分行业领头羊的不断尝试，正是最好的例证。另一方面，突破单一服务模式的关键在于寻求数据点或硬件设备点连接的协同效应，开发其信息沉淀的价值，以此挖掘客户需求并拓展更多维的衍生业务。GT Nexus由电商平台到供应链技术服务商的转型，依靠的是在前者实施过程中所积累的数据；而G7在近年来大力发展的物流金融业务，同样是基于连接产生的数据。

2.第三方数据技术平台：起步业务疲软，转向第二战场

物流活动具备多环节、大范围的特点，贯穿在各个物流流程环节及其参与方之间的信息来源多、分布广、体量大、动态性强，但只有准确、畅通、及时的信息流才能有效控制和协调各项物流活动的运行。我国物流行业信息孤岛问题积弊已久，第三方数据平台企业瞄准行业痛点，以数据连接为起步业务，通过技术手段实现数据互联互通，为客户提供一站式数据传输、获取、查询、可视化等基础服务。其后基于所沉淀的数据资源，依托专业数据处理能力和挖掘数据价值，提供行业洞察等数据应用产品；再通过金融贸易、交易匹配等衍生业务，构建围绕数据的“生态圈”，提升流量粘性与盈利能力，反哺数据与流量，形成数据生态与产业生态的良性循环。

然而，物流信息化已逐渐成为行业共识，相应技术亦不断推陈出新，持续突破，基础数据连接的业务需求将不断被压缩，盈利性不容乐观。如何开拓粘性高且附加价值大的衍生业务成为企业的关键课题。

案例：是收购，还是变卖？

INTTRA原本过得很好。

这一全球最大的航运订舱平台最早由船公司共同出资成立，同后者的“绑定”关系使得其能够掌控订舱的权限，开展电子订舱业务。通过类似直销的方式绕过第三方，缩短公司与托运人之间的距离，简化操作流程，提高运转效率。但随着航运信息化的时代进步演化，依赖订舱这一技术门槛低、针对痛点单一的商业模式重要性日渐减退。

2018年，公司被E2Open全资收购，与其说是一笔并购整合交易，不如说，是船公司“卖掉了”INTTRA，INTTRA从船公司坐镇背后的公共平台，径直变作供应商。接下来的故事可以预料，业务能否维系，将直接取决于船公司是否与其继续合作。如此命运的背后，正在于INTTRA并未找到切实可行、顺应新时代的盈利模式。

再看它的新主人E2Open，作为基于云计算的供应链软件服务提供商，“致力于为货主企业提供完整的软件服务，能有效地简化与客户、供应商及贸易伙伴之间原本复杂的供应链流程，更好地完成端到端操作平台以提升后者的网络与运营能力”。这不免让人联想到曾经的三大海运订舱平台中的另外一家：GTNexus。后者现如今已经归入了供应链云平台服务商的队列——这恰恰正是E2Open的业务领域——并逐步服务更多的客户，在供应链软件输出领域占有了一席之地。对比INTTRA和GT Nexus的处境，再看后者和E2Open的相似性，INTTRA又仿佛看到了未来。

因此，数据平台类企业必须寻找和建设新的核心竞争力以应对挑战，而这一过程刻不容缓。事实上，E2Open在收购INTTRA后将提供“INTTRA by E2open”专用产品，帮助INTTRA客户实现运输管理和港口系统集成，增强客户黏性，并开展大数据应用服务。与此同时，另外一家海运订舱平台货讯通（CargoSmart）也做出了有益尝试。

后8005基于海运数据沉淀，开发功能强大的数据应用，提供船期对比等功能提高客户的船运规划水平，以超越订舱的基础工作，通过数据增值服务找到新的生存空间；同时也在数据应用业务之外，提供文档管理、合同管理等解决方案服务，向船运管理软件与解决方案供应商的方向积极转型。因此，订舱服务出身的企业要超出订舱服务本身的局限，需要的更是基于大数据的深度产品开发，利用以往的沉淀，为新阶段的发展打下基础，在软件服务、数据管理、供应链云端服务等方面实现新突破。

3.物流大数据公司：站在行业风口，持续探索盈利模式

大数据的应用渗透了整个物流过程，如线路规划等预测环节、资源优化配置等决策环节、实时管理等运营环节。

数据已成为一种战略资源，全面影响物流活动的部署与执行，为物流企业创造价值。不少企业赶乘这班快车，通过技术抓取、合作获取、公开查询等多种方式整合海量零散数据；通过对数据的清洗、加工、整理、建模形成专业的算法模型，为多方主体提供洞察分析、精准预测、实时智能管理等产品与服务。

不难看出，数据来源对这类企业而言是一切服务的前提和业务生存的根本，企业需持续获取数据以保持业务稳定，同时保证数据的质量以挖掘更多价值。国际航空运输协会（IATA）便是把控高质量数据来源实现长足发展的典范。这家国际航空公司间的民间联盟最早只是行使管理职能的情报汇集，但随着行业的发展，发挥手中数据的价值、为各成员单位提供服务也一并成为了国际航协的新职能。通过向各会员收集关于机场、货物、乘客、流量的数据，经过脱敏处理后深入挖掘潜在信息，从而提供关于乘客、流量的预测分析，这样的结果也以付费获取权限的模式取得盈利。

同时，协会还开发出多种面向会员的高附加值咨询服务，如空域流量优化和重新设计，货运和航站楼设施规划等，充分盘活了行业协会的资源，实现了以大数据赋能行业发展的时代目标。亿海蓝则是利用舶自动识别系统（AIS）技术为基石，辅以公开渠道与战略合作渠道，解决前端数据源的问题，并通过深度挖掘，开发出一系列实时管理产品与数据洞察业务，更将服务延伸至金融贸易、撮合匹配等领域，围绕数据打造生态。

诚然，在数据概念持续“发热”的年代，单纯依靠数据的加工与分析提供服务意义重大，但仅通过数据服务实现真正盈利，似乎还很难是当下的主旋律。

究其根源，客户及其需求推动业务产生，业务运行主导数据沉淀，大数据的价值必须结合场景才能落地。数据技术能力是企业的立身之本，但数据从哪里来，数据的精确性、全面性、时效性如何保障，则似乎是更接近本源的问题。同时，当代国内的企业还在数据思维建立的初期，即便部分先行者业已通过数据挖掘出新的价值，教育市场依然任重道远。在这样的背景下，由免费到收费的商业模式也自然需要相当的时间被人们接纳。此外，如何增强大数据对物流场景的渗透，开发更多高附加值的衍生服务，形成更为完备的盈利模式，将是这类企业恒久面临的课题。

案例：大数据“并不大”

无论是自我宣扬还是外界认知，亿海蓝都算得上是物流行业屈指可数的大数据公司。当新时代的思维方式降临古老的航运业，人们深知有无数的艰难，但更有无限的希望。以“建造互联网下的航运生态圈”为终极目标，亿海蓝充分探索出一条由采集到变现的旅程。通过多种手段采集海运业经营过程中产生的各类海量信息后，将大量零散、动态的航运数据沉淀、搜集、整理、建模后形成多维基础大数据模型，利用大数据的处理、加工和展现方式，提升海运服务效率。

在某种意义上，说亿海蓝已经站在了食物链的顶端毫不夸张。在整合基础数据提供一系列查询服务的同时，亿海蓝通过其引以为傲的百人数据分析团队，逐步产出了一些重要指标及趋势预测产品。通过大宗商品贸易流向监控从而为美国顶级的对冲基金提供决策支持，也确乎可被看作是大数据时代真正来临的序章。

然而，这样一家细分行业的领头羊却也有着不小的烦恼，成立至今，其大手笔投入的数据服务始终未能在利润表中占据和官网相称的位置。这其中，除了如发展周期等系统性因素首当其冲外，数据始终不够全面成为关键的掣肘——对于大数据分析，如若无法知悉全貌，结论自然是片面的。同时，与实际业务及关键资源的连接能力不足也将其数据范围限制在了海运里各种形式的公开信息，无法有具体某一点上的重大突破。

或出于盈利考虑，也为了深入业务流程收集数据，亿海蓝开展了拖车宝等一系列软件服务，也通过交易佣金获取了不错的回报。但对于其数据野心而言，这些也终究是杯水车薪。值得一提的是，物流交易服务已经连续几年占据公司总营业收入的十之七八，易航保理为首的金融服务同样风头正劲。相比之下，理想中的大数据反倒“并不大”了。亿海蓝还有很长的路要走。

三、电商物流体系演变，平台与履约模式交锋

过往十年，电商蓬勃发展，规模不断攀升。社会化物流无法满足电商平台对于客户体验的需求，电商平台亟需提升物流效率与质量，以保持自身争抢C端流量的竞争力。

不同的电商平台在组建物流体系时采取了完全不同的策略。强调掌控力的自营电商京东选择自建，追求专业化运作与全网规模效应。京东物流树立了物流服务高时效与高质量的标准，迅速打开局面。在竞争的另一极，起步较晚的阿里则秉承其一贯的“平台基因”，整合社会物流资源，打造了菜鸟网络。

京东物流：以履约服务为核心，依靠基础设施与技术能力对外输出

京东物流的道路从自建、自营、自主履约开始。从京东仓到京东快递，凭借大规模、全覆盖的自营网络，京东对物流各个节点都享有极强的掌控力，建立了高时效、高质量履约服务的根本保障。在未来，京东物流将朝着三大目标持续迈进：“提升网络效率和标准服务能力、健全全面供应链服务能力、强化科技领先和平台化能力”。

京东物流的第一要义便是其庞大自建网络的持续发展布局，在夯实仓、干、配物流服务本质的同时，如是路径更为未来的供应链战略目标打下基础，为技术发展创造出充足的空间。而随着与菜鸟的正面网络竞争日渐增强，两大巨头的比拼早已走出国门。

在去年618的战略发布中，京东物流明确提出要搭建以中国制造通向全球、全球商品进入中国的“双通网络”，采取“830枢纽布局”，即国内八大物流枢纽加全球三十大核心供应链节点的全球化布局。随之通过设立海外仓、开通跨境专线、智慧化多式联运等方式，实现体验和效率的双重优化，力争实现全球智慧供应链基础网络的构建。

纵向深入、打造全面供应链服务能力是其服务能力导向的必由之路。而对于京东来说，利用其电商网络所连接和发展的客户资源，展开个性化的服务模式构建业已见到曙光。截至目前，在消费品领域，京东物流已协助李宁完成了B2C与B2B业务在供应链端的融合，实现了库存共享、仓内调拨，解决了调仓和补货的高运输成本，使供应链更加灵活；为徐福记打造了“无界工厂”的模式，提供消费者数据洞察，并通过去中间化的短链物流模式帮助徐福记实现供应链的扁平化改造。

制造业方面，京东为戴姆勒提供定制化的轮胎供应链解决方案，则更是联手上演了“速度与激情”。京东物流承揽后者的轮胎配送业务，取代传统模式——经由配送中心或供应商直送——实现当天或次日的极速送达，在首批服务上线的18家上海4S店，甚至能够实现2小时达的目标，一举将戴姆勒旗下品牌配件B2B订单的供应能力提升到新的水平。未来，随着京东网络布局和智能技术的发力，供应链解决方案模式将能够进行更大范围、更广行业覆盖的推广延伸。

技术赋能则是京东在业务扩张背景下的又一种可能。智能化战略使得京东物流积累了在无人技术、物联网、人工智能等领域的强大技术能力，以及包括业务拓展、终端服务、运输管理、分拣中心、运营支持等多个模块在内的业务支撑系统。这些物流科技为京东物流提供了通过技术赋能进行变现的可能。未来，京东物流将致力于研发全自动物流中心、无人机、仓储机器人等智能物流项目，满足更多应用场景与行业用户需求，向社会全面开放，成为供应链基础设施服务商与解决方案供应商。

同时，京东物流面临的挑战也不容忽视。自建体系尤其是仓库的大规模投入带来了巨大的成本，京东真正实现稳定盈利尚需时日，但成本压力的背后，留给集团的时间也是有限的。

向社会开放或可摊薄上述成本，但从“企业物流”到“物流企业”，当面对物流不同客户不断变化与扩大的需求，面对SKU数量和订单数量的上涨，原来只适用于自身产品的系统形式和能够最优化自营商家的网络布局，已经跟不上市场服务的需要，包括仓储储位的管理、运输线路的优化管理以及物流运作成本控制等等，都是京东物流眼前面对的潜在竞争，更是其构建帝国的终极挑战。

菜鸟网络：以平台模式整合行业资源，积极探索服务变现

阿里以其一贯的平台模式思维建立物流体系，旨在通过数据驱动和社会化协同，打造一张全球智慧物流骨干网络，整合仓配、快递、末端等多个物流环节的从业者，建设物流行业的“公共基础设施”。菜鸟网络以物流企业的数字化能力（如菜鸟云）为核心、以基础设施（如菜鸟仓）为串联节点，最大化挖掘各环节合作伙伴的协同潜力，力图实现整个物流生态圈的降本、提质、增效。但社会化资源整合的背面则是网络组织的松散。

菜鸟网络CEO曾公开表示，菜鸟只搭建平台，不参与快递企业的竞争，履约服务方面也并不亲力而为。但社会化物流企业正极力尝试避免被菜鸟网络管道化，双方互相依存与牵制。为保证履约服务水平，菜鸟网络不得不通过控股等方式加强对网络的控制力与话语权。截止2018年，菜鸟与阿里已实现在物流、干线、智能仓储、最后一公里等模块的全面投资布局。

整合社会化资源后，菜鸟积累了大量数据产出。结合其数据处理能力，开始探索盈利方式，搭建了纯数据服务、数据产品、数据交换、数据应用、数据设备等服务模块对数据进行变现。依托其基础设施与科技储备，菜鸟更向合作伙伴提供仓配一体化等物流服务方案，进行物流云等技术赋能。菜鸟的终极目标之一，更是以淘系电商的海量货源为基础，贯通集团资源，以数据为核心，通过建立数据标准、数据交换的软硬件基础设施、开放的数据应用/交易市场和机制，建设快递行业的物流大数据平台。

菜鸟网络的挑战主要来源于盈利模式与流量入口。作为平台，不具备实际履约能力的菜鸟网络若要实现盈利，很大程度上受制于生态圈建设的完善程度和生态粘性。菜鸟需持续挖掘数据、技术与基础设施价值，向外输出服务变现。起步于服务C端客户的目的，菜鸟网络更善于提供标准化的物流产品与服务，而其客制化能力与行业经验面临明显缺口，不具备物流服务体系构建的“自主权”，开拓大型B端客户将较为艰难。相较之下，以物流需求相对标准化的小体量B端客户作为突破口从而撬动整个B端市场，逐步实现流量入口的扩张，或许是菜鸟切实可行的路径。

在电商与物流相互成就的年代里，菜鸟和京东两派在相似的目标下，走着完全不一样的道路。阿里依托强大的电商商流，掌控了分配物流订单的权力，菜鸟平台通过连接各环节参与主体，不做实际的履约，有效派发订单提升行业整体效率，获取了数据方面的优势；京东则自营起家，自建电商平台及物流体系基础设施，培植了实力强劲的后端物流服务能力，兑现着高质量的履约，建立了地面供应链服务的优势。

总体而言，菜鸟有着“加盟制”网络带来的更强的数据能力，京东则在仓储方面秉承自营优势而略胜一筹。配送方面，菜鸟网络模式下的第三方配送有一定的成本优势，但平台业务接入的快递公司服务标准不一，体验和时效性上略逊色于京东。但京东物流开始了高标准的加盟“同化”，菜鸟也在顶着“背离不做物流的初心”四处拿地，二者终究都靠向了共同的根本目标。

在两派争夺的同时，更多电商企业也发展着自己的物流品牌，除主打自营或完全依靠第三方构建网络外，更多企业选取了两种模式结合的道路，结合的方式普遍为当当网“仓储自建+配送外部合作”模式。同时，各企业也发展了差异化的经营特点，苏宁的冷链和云仓、唯品会的航空货运、亚马逊的“物流+”综合解决方案等，其背后既是自身电商背景的不同，又有着关乎企业愿景的考量。电商物流这一独特的细分行业，势必会在未来继续占据着独特而重要的地位。

四、新格局：分化在即，物流行业未来何去何从

1.商业模式革新重构物流行业生态体系

纵观各类物流企业商业模式特征，我们发现其服务内容按照与实际物流业务的“参与度”，可划分为如下三个层次：

第一类是物流核心业务的从业者，它们专注在各个环节进行着物流行业的价值创造，或是履约仓、干、配的基础物流服务本身，或是作为合同物流商，为目标企业发挥着从供应，生产到分销的“物流总包”职能，再或则是深入客户企业的经营，充当着后者的供应链管理者角色。

第二类是物流活动的“组织者”，他们充分借助互联网赋能，通过网络平台的构建组织运力资源，实现供需匹配，辅以线路规划、调度监控等效率提升方面的服务，支持物流活动的运行。同时，组织者们也逐步构建“地网”，对所参与的物流活动施加更为实际的把控。

第三类则是立足物外，为物流活动提供各类辅助支持的企业。它们基于科技与数据，提供设施、设备、信息、数据等服务，从而赋能整个行业的发展。

各阵营企业布局于不同圈层，并在其中进行着横向的位移与纵向的跃迁，推动着物流行业竞争者联盟的洗牌与格局的不断变迁。

• 传统物流企业未来将继续充当着物流行业的核心力量，并不断通过业务拓展，实现盈利能力和议价能力等领域的自我突破。行业头部企业将逐步纵向延伸业务链以提升自身服务价值，而中小物流服务商则将专注于降本增效和基础物流服务领域的横向扩张。在转型过程中，通过拥抱数字化建设，挖掘优势的线下资源，实现潜能协同，将成为重中之重。

• 新进入者由物流活动组织服务切入市场，但单纯依靠组织服务难以实现长久发展与盈利。未来，该类企业或逐步走向物流履约，切入物流核心价值链，并不断扩大线下资源网络，直面与传统物流企业的竞争，向更高价值的供应链管理服务迈进；或做大流量，深化技术和数据能力，探索创新产品与服务，构建盈利能力较为强大的生态圈。线下物流资源控制力或生态圈服务水平是此阵营企业未来能力构建与发展的核心。

• 科技与数据企业专注于物流活动支持，是行业的赋能者，持续支持行业的智能化发展。这类企业未来将依靠数据连接与沉淀向物流组织活动服务深度延伸。深化大数据分析挖掘技术，构建差异化的科技/数据产品与解决方案是这类行业的立身之本。

• 电商物流拥有对C端资源的掌控优势，成为物流行业的重要一级，利用其社会化资源协同网络或自建网络体系，未来将继续深化在已圈定服务领域的业务布局，同时也将进一步向B2B供应链解决方案拓展。数据与技术驱动的智能物流体系、供应链科技解决方案和线下网络资源的有机结合将是这类企业的独特优势，但目前局限于分销链端，短期内未能渗透到流程复杂、专业要求较高的工业链端，尚无法击穿全链条。无论是菜鸟和京东都仍在探索如何通过构建连接更多产业合作伙伴的平台，实现对于更为复杂的产业供应链的延伸和渗透。

2.多维度整合成主导趋势，履约服务与平台生态圈或成终点

物流行业的重构是动态的进程，各阵营企业从不同模式起步，相互渗透、影响。未来，不同的力量将朝着各自的终点前进。

德勤认为，面向未来履约服务与平台生态圈两种可能的终点，携带组网、承运等物流业务基因的玩家将走向核心物流企业的定位，专注于实际的服务履约；而不以物流业务作为主业的企业，如信息平台、技术提供商等，则倾向于打造稳定的盈利模式，以构建生态圈或加入某个平台的形式存在。

前者参与行业运行的同时，后者将作为核心业务的补充，占据较小的市场份额，从资源配置效率、运营效率、服务水平和服务成本等角度对物流进行支持与优化。在这样的发展演进过程中，市场结构也将趋于整合，整合的类型既有沿着产业链横向和纵向的整合，也有传统线下业务和新兴的线上业务之间的相互融合，更有在互联网时代特有的平台化联盟所带来的新兴市场力量。

横向整合：

相当一部分传统物流企业将在自身主业及其他业务领域，通过兼并收购的方式进行跨界与延展，如顺丰通过收购新邦开始走向快运市场的横向延伸；

纵向整合：

各个细分市场的头部物流企业，则进一步向物流产业链上下游具有联系和协作关系的企业间发起整合，如顺丰收购DHL在华供应链业务，即作为基础物流运营商“向上”延伸的一种尝试；

线上向线下：

已经占据流量和市场优势的互联网+物流的企业，将借力资本市场进一步通过兼并收购布局线下资源，实现其基于数据和技术优势的业务“硬着陆”，如满帮收购志鸿物流，构建起了线下物流的交付能力；

线下向线上：

具备线下资源优势的传统物流企业也将通过收购和投资各种物流“新物种”，不断推动业务数字化和商业模式数字化的进程，或是在新的互联网+物流市场提前布局。顺丰投资Flexport、马士基投资FreightHub均是传统物流企业在新的互联网商业冲击下对于新市场和商业模式的布局尝试。

平台化整合：

互联网时代下的平台商业思维也催生了物流行业新的市场整合力量，部分头部企业通过搭建平台的形式，直接连接广泛的市场参与主体，构建业务联盟，形成一种新型的 “竞合”生态。传化物流去年6月发起的传化物流联盟就是一个典型的例子——通过干线智能网络服务平台，在网络共建、标准重塑、品牌打造、金融扶持方面携手联盟内的各类企业，尝试构建出新型的专线物流联盟组织。

五、如何面向未来

未来的物流市场，各类参与者们将分别朝着不同的终点，在整合与被整合的浪潮中前进，整个物流行业的商业模式也将在互联网经济、产业发展、技术革新之下继续演进。在这样一个巨变的市场中，无论是传统企业还是新进入者，都面临着不同的挑战和机遇。

追本溯源，物流的最终目标依然是通过不同的方式和途径，以最高的效率和最低的成本实现物的传递交付。从产业的角度来看，物流作为供应链的最重要一环，其核心还是有效支持企业整体供应链实物流和信息流的高效连接和协同。因此行业内所有的新模式、新技术、新业务，都离不开如何实现或者赋能“物流履约”、如何构建和打通“信息网络”、如何实现“线下资源”的高效利用等关键问题。

德勤认为，在未来的行业发展中，物流服务升级、信息连接与资源协同网络构建、智慧化与智能化是企业需始终关注的三大战略议题。

1.供应链管理与整合优化是产业转型升级的主要方向

发展服务于全链条的物流规划与服务能力，构建上下游纵向产业协同体系，实现由线性单链协同向大规模网链协同的现代供应链管理服务，是物流行业提升价值创造与实现转型升级的终极目标。

在互联网时代，传统的供应链将逐步演变为各环节信息和决策实时同步的数字化供应网络。同时，从产业竞争的角度来看，供应链的竞争优势构建已不能局限于单个企业的能力范畴，而需要更为开放地思考如何利用平台化思维、竞合联盟的新战略思维构建产业协同的供应链网络而实现更高层面的竞争优势。

对于物流企业而言，需要在企业供应链战略和模式转型升级的思维方式中，思考如何延伸物流服务的内容和价值。

2.数据连接共享与资源协同网络的结合是推动产业变革的核心资源要素

物流的核心离不开履约交付，自然就离不开线下的节点、通道和网络资源，在这样高度分工协作的产业中，如何挖掘线下网络的规模优势是核心，对线下资源的有效控制和协同是关键，而信息和数据的连接则是最重要的赋能手段。因此，基于互联互通搭建数据信息网络平台，整合基础设施（枢纽/运力等）构建线下资源网络，实现和促进“天网”与“地网”两大战略要素的融合与协同，将始终是产业升级的关键议题，也是任何一家物流企业都必须关注的核心资源要素。

3.投资技术推进运营模式和商业模式的双重创新

大数据、人工智能和物联网等创新科技横跨物流行业的实体和数字世界，充分实现业务和设备的数字化，继而在数据集成后通过大数据分析挖掘产生洞察，最后以数据反向驱动供应链优化与物流操作自动化，从而构建出一套智能规划、敏捷调度和自动化操作的智慧物流体系和数字化供应链网络，全面提升产业的内部效率提升与外部价值创造。

同时，技术不仅带来了整个物流和供应链运营的优化，更催生了商业模式的创新，物流企业在考虑运营模式创新和升级的同时，更要思考如何利用新技术在不断演进的产业生态中实现真正的商业模式创新，构建起独到、坚实、可持续的竞争优势。

结语

新经济刮来东风。物流行业商业模式变革之潮来势汹汹，但纷杂的概念背后，物流终将回归其履约服务的本质，整合资源和信息要素是永恒的制胜关键。

机遇与挑战伴生。不变的是履约服务本质，变动的则是其质量要求与以客户为中心的理念，技术革新与供应链地位的逐步提升更为行业提供了裂变的基因。抓住机遇思考资源协同、技术赋能等转型出口，才是企业突围的合理路径。

新时势造新英雄。新物流的阵地，原生玩家与新进入者百花齐放，但绝非每种商业模式都能成功上岸。谁将是市场选择的下一站赢家？我们将答案留给时间。

来源/德勤

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