2016年10月，马云在云栖大会上首次提出“新零售”的概念，“新零售”这个词就一路火到了今天。

随即，阿里孵化盒马鲜生，展开其新零售探索之路；腾讯力挺的永辉超市兴起超级物种；京东推出 7FRESH；苏宁易购打造苏鲜生；美团开启小象生鲜......

竞争格局逐渐明朗。

一、新零售“风口”能否孵化物流业的“风口”？

物流，说到底属于“生产性服务业”，它依附于制造业企业而存在，贯穿于企业生产的上游、中游和下游诸环节中。因此，我们很难去脱离产业谈物流。

回顾近几十年来，每一次物流的“风口”，都伴随着产业的变革：

（资料图，来源：互联网）

80年代起来的物流公司，很多都是公有制、国有企业，以及工厂自建物流等，他们主要是做整车、做干线发家。这跟当时的国内产业结构离不开，当时改革开放不久，内贸需求旺盛，大量的钢铁、建材等大宗原材料需要转移，整车物流的需求自然也就旺盛起来。

到了90年代，随着民营经济发展迅猛，市场经济成为主导，小包裹的需求日益增加，于是像德邦、宅急送、大田这样的零担巨头杀出重围。

2001年，中国加入WTO，外资产品进入中国市场，跨国企业在中国建设工厂。他们需要长期、稳定、专业的本土物流服务商，故此，以合同物流为主的三方物流企业开始繁荣。

2007年，电子商务逐渐改变人们的消费习惯，四通一达（当年的百世汇通更名为“百世”）、京东快递也随之崛起。

2008年金融危机，随之而来一波企业倒闭潮，不少中小专线、物流企业单打独斗难以为继，需要抱团取暖。专线联盟、平台也就应运而生，去整合中、小企业的资源、运力，共同打造一张网络，比较代表性的，比如卡行天下。

近几年，外卖、跑腿进入消费者的生活，与此同时，众包配送、即时性闪送打得火热。前不久，美团快送、蜂鸟配送纷纷宣布品牌独立，致力于成为新零售下城市本地生活服务商。

从计划经济到市场经济，直至今日移动互联网改变人们的消费方式、消费习惯，物流也从草莽生长，逐渐走向精细化运作。

2016年底开始，全行业比较公认的下一个风口，就是“新零售”。

其一，零售市场空间巨大。

有多大呢？2018年1-12月，全国社会消费品零售总额达到380987亿元。其中，全国网络零售额只占到了90065亿元。(数据来源：前瞻数据库)

其二，国内目前的零售水平，还处于相对低端水平。

传统零售主要是由传统的分销渠道进货，线下实体店出货的模式，来实现盈利。效率低、起点低，都是目前零售业不可回避的痛点。

与此同时，水平低、落后，也就意味着，改善空间巨大。换言之，就是有机会。因为但凡能改进那么一点点，“边际效应”就非常明显了。

那么问题来了，传统零售向“新零售”转变，这对物流行业有什么影响？又将孵化新的物流风口吗？

二、从分销模式看资源错配

前两年，业内一直在讨论说，中国的物流成本居高不下，是发达国家的两倍，占到GDP的 18%。截止目前，这个数字大概降到了14%，也就是说，一个100块钱的商品从工厂卖到消费者手里，有14块钱是物流成本，分摊在各个环节。这个数字在欧美国家大概是7.4%。

其实，欧美国家的很多企业，其实是没有分销体系的。

他们更倾向于自己采购商品，或者是自己买下来工厂做代工，然后自己建立一个覆盖全球的物流体系。再加上欧美国家相对先进的供应链管理经验，他们的供应链精细化程度是做的非常棒的。在这种情况下，他们就能够很精准地服务好自己的门店，并且把每一个环节的成本都降到很低。

而在中国，从工厂出货给总代理，总代理出货给一级经销商、二级经销商、批发商、零售商......我们说，每一次商流的交易，都伴随一次物流。从工厂，到各级分销，每一次的进货、出货，都存在一次搬运，也就存在物流成本。

从分销的角度说：不管是服装、还是乳制品等等，商品从工厂出来，到各个省的总代理，再到城市总代理、批发商，直到零售终端，首先品牌自己会在京东、天猫上开旗舰店。与此同时，每一个环节的代理商可能都会在淘宝上注册店铺。而每一个代理上、门店，都需要一个服务于自己的物流体系。

从运力的角度说：国内的大型商超，好比说华润万家的配送车，给华润万家送完就回去了，或者去送下一家华润万家。但其实，华润万家周边还会有其他零售店。

这并不是在质疑说我们的分销体系有问题，我认为是没有的。我们的交付体验已经做到极致了。美团快送30分钟就能送货上门，在京东买东西，上午下单，下午收到，没有哪个国家有这样的服务体验。

只是过分苛刻的体验，也就意味着过高的成本。

国内的分销体系就决定了搬运次数过多，每个经销商也需要有自己的库房和配送团队，品牌方也是、第三方代理也同样要有，相当于多个物流体系去服务那么些订单。这个时候显然，大家都是吃不饱的。

三、风口下，追求数字并不能活得更久

笔者经常跟朋友开玩笑的时候说，能把物流这笔帐算清楚的人，数学肯定都特别好。“开源节流”这个词真的是太经典了，也是我国理财的基本原则之一。想要增加收益，要么你订单量暴增，要么你内部成本骤减，当然最理想的情况，一边订单涨了，一边成本也在降。那么我们便从这两端探讨：

（一）业务口：别光盯着订单总量，多想想订单浓度

我们经常看见对外公开数字，订单量xx亿、营收xx亿的企业，表面光鲜亮丽，实际上却并不盈利。这个时候不妨反问自己一个问题，日发货3000吨，覆盖全国300个城市，那么稀释到每个城市才10吨？且每个城市，都还需要专门的服务去保障这些商品的交付，收益也就捉襟见肘了。

当看见“新零售”大潮的时候，市场上就已经涌现一批专门服务于新零售的物流公司、城配公司。但终究面对起点低、服务滞后的痛点，而遇见种种问题，甚至于让企业销声匿迹，付出了巨大的试错成本。

全国范围形成网络的快递企业、快运实体企业，有车队能够提供真实服务的，通达系、顺丰、德邦......

但是画风一转到城市配送，却很难有全国性覆盖的实体城配企业，原因在于实体城配企业很难突破区域壁垒。好不容易在全国范围内拿下客户、拿到订单，然后稀释到每个城市，再跟本地城配企业相比，就完全没有竞争力了。

（二）成本口：众包、共享、共配......

干线

笔者第一次对“众包”“共同配送”有深刻感受的时候，是采访前辈的公司，他们专做很冷门的线路，比如上海-西宁。

对于电商物流而言，时效性简直就是生命线。新疆的消费者下了单，不可能等到凑齐一车新疆的货才发。为了保障时效性，一车就几件货也得走一趟。像这种线路，一台车服务一个平台肯定是亏损的。

他们把京东、天猫、唯品会，各大电商平台、快递企业一起收进来，再共同发到西宁，一周差不多2趟。通过这样的方式，合作共赢，多方收益。

最后一公里

2000年的时候，快递公司门到门是450块钱，宅急送收120元。到2003年的时候，顺丰20块就能“门到门”，大家都觉得顺丰是不是疯了！

到了今天呢？利用规模化、集约化、网络化效应，快递连1块钱的送货费都不到。

即时配送

今天我在办公室点了杯奶茶，配送费5块钱，一个美团骑手送过来；这个时候，隔壁工位小哥哥也点了一杯奶茶，算上我那单，配送费一共10块钱了，还是这个骑手过来送。

成本没有增加，但是配送费翻了一倍。

再夸张一点，我们整层楼的小伙伴点了100份外卖，这个时候，来了10个骑手配送。配送费增加了100倍，但成本可能只增加了10倍。（此处仅举例便于表达观点，配送成本及配送规划因地域不同有很大差别。）

在同一个写字楼，每天三通一达、顺丰、EMS的快递小哥穿着不同品牌的工装上下收件、送件，成本上显然存在极大的浪费。

围绕供应链大生态下的各个环节，都存在不同程度的资源错配与浪费。

四、“统仓共配”会是下一个行业风口吗？

2019年3月，24部委联合发布《关于推动物流高质量发展，促进形成强大国内市场的意见》，并指出：促进物流供应链创新发展，发展基于存货控制的“共享型”供应链，打通与整合生产、分销等各环节的库存管理，促进供应商与零售商之间的统仓共配。

这也是目前已经有城配公司在尝试的解决办法。统仓共配的基本打法就是，我的仓库里，商品类型是尽可能多的，并且服务于这些商品的全渠道供应（京东、天猫、本地零售店、微商平台等等）。

（峰网CMO贺岩 ppt分享）

峰网CMO贺岩在“2018年最后一公里创新创业大会”上举过2个例子，能够反应出“统仓共配”的可行性。

案例一：

金龙鱼在北京的库房，位于东南四环，由于米面粮油的周转率极低，一天可能都发不出去一车货，几千平米的库房一直出于很满的状态。

怡宝饮用水在北京的库房，位于东六环以外，仓库成本很低，加上订单周转率极高，每天17.5米车要发十几趟，所以平摊到每瓶水的仓库租金是很低的。

但是由于仓库位置较远，辐射北京的饮用水供应的话，单车配送半径可能会达到80公里甚至更长，配送频次高、半径长，所以这个配送成本是不低的。此外，这么高的周转率来说，今天到的饮用水，可能第二天就清空了，库房经常是空着的。

如果把这两种场景结合一下，周转率高的商品不太占用仓储面积，放在地理位置更利于配送的四环，虽然多出了仓储成本，但是大大减少了配送成本，车辆使用效率也更高。

而周转率低的商品，可能一天发不出去一车的，放在六环以外，大大降低仓储成本。

案例二：

某白酒企业，工厂在黑龙江，他们把几千箱酒放在安徽芜湖的库房里。当安徽省的总代理从厂家拿货的时候，假设拿了300箱，他们只是在系统里，把这300箱酒的货主名称，做了一次变更，没有产生任何搬运。

当总代理把货卖给当地商超的时候，系统内货主名称再进行一次变更，依然没有发生搬运。直到超市、门店需要补货的时候，才下了20箱订单，并且是跟着其他商品，“共同配送”到超市、门店的。

这改变了传统意义上，每一次分销、每一次交付都要产生一次搬运、出入库的现状。

供应链本身是非常个性的问题，餐饮、快消品、药品，各自都有各自的痛点存在。“统仓共配”也存在它的弊端，比如说如何应对一个仓库里不同商品在不同渠道、不同送货场景的复杂交付。与此同时，也给城市配送市场带来了更多可能性，站在“新零售”面前，资源合理配置，社会化分工是必然的趋势。

部分素材来源：2018年最后一公里创新创业大会、发改委网站、前瞻经济学

来源/物流指闻

作者/潘吉