2012年3月4日晚上，微博上疯狂传递着这样一条信息，“公司解散了，阿里7000万，我的5000万全部赔光了。客户的2000多万货款被加盟商非法侵占，也不能返还。1400多名员工两个多月没有领工资，我已经倾家荡产……”

发信息的人，据称是陈平，宅急送创始人，而短信中所称的“公司”，则是他2009年二次创业成立的星晨急便速递有限公司，这个公司做的事情，就如同如今的顺丰和菜鸟网络，做的是电商快递服务。

陈平的这条信息，被认为是宣告了星晨急便的倒闭。

星晨急便，取义为日夜兼程、快速送达。正如它的名字一样，这家公司披星戴月马不停蹄地奔跑，驾着“云物流”这朵筋斗云一日千里，短短三年间，就扩大到堪比“四通一达”这种大型快递企业的规模。然而，在加速扩张的路上它失去了方向，最终一头栽进了泥沼。

它的失败究竟为何？

问题一：战略与执行力不匹配

因为有执掌宅急送15年的经验，对于星晨急便，陈平有不一样的期望，他提出战略——打造中国最大最开放的“云物流”平台，成为中国专业的电子商务物流配送服务商。

陈平看到了未来。传统物流依附的是B2B，电子商务兴起之后，物流的未来是B2C，一个简单的转换，带来的却是呈几何倍数增长的物流需求。所以，做专业的电子商务物流配送商，绝对是一条正确的路。

问题是怎么做？

我们知道，物流服务分作两种，一种是“物流产品”，传统意义上就是为客户提供送达服务；另一种是“物流平台”，即面向电商卖家，提供全方位、全过程整合服务的能力，让他们无需关心物流细节。顺丰、EMS和“四通一达”，做的实际上都是“物流产品”，而陈平要做的是“物流平台”——任何快递公司都可接入访问星晨急便“云物流”平台，获得客户，并通过这个平台取货、送货、打单、签收。

为此，星晨急做起了仓储，2010年3月在上海、北京、广州、江苏和海门租下了5个仓，规模都在四五千平米左右。但只做了半年，就没法继续了，因为这样的仓根本达不到B2C的要求。

拿凡客来说，它一个2万平米的仓库，至少有300个员工，传统仓储最多七八个操作流程，为电商物流服务的仓储流程，多达20个环节。

复杂的流水线操作和庞大的管理开支，让陈平在一系列投入后，又放弃了仓储服务，转而回到做“物流产品”这条老路上来，可是这条路上已经挤了太多竞争对手，要突围必须得另辟蹊径。

做覆盖全国乡镇网络的快递公司，成了星晨急便突围的出路。陈平说，别人做不到的地方，他们去做。

这“别人做不到的地方”，不仅指中心城市的远郊区县，也指二、三线城市，甚至县级乡镇。陈平形容这是在夹缝里寻求服务。

问题二：被资本助推的加盟和扩张，带来了管理失控

一个问题是，为什么有别人做不到的地方？

那是因为大家都不愿意去做。原因很简单，要覆盖城市远郊和区县，成本高、收益低。这些地区偏远，油费、路费、人力和时间成本都大大高于城市，订单数量却远远少于城市，再加上上游B2C电商，都在拼命压低物流配送的价格，做这些业务利润太低，吃力不讨好。

不过，既然定了方向，就要走下去，也要想办法降低成本。星晨急便覆盖成本的方法，是打“错位战术”，把人力集中在B2C网站和其他快递公司覆盖薄弱的地区，比如，有100人的直营团队覆盖市区，星晨急便就把100人全部集中在郊区，和大快递公司形成差异化的同时，也和B2C网站形成互补。

但是，城市中心只有一个，远郊四面八方；全国大中城市就那几十个，区县和乡镇却成千上万。要把这些“别人做不到的地方”都做下来，对资金的要求实在太高了。

陈平从宅急送出来时只拿了2000万元，短时间内要在全国铺开网络，只有一个办法——加盟。

陈平在宅急送时是做直营的，他也深知加盟模式的弊端，可是到了星晨急便，他的观念突然转变，在各种采访和谈话中都力挺加盟模式。

在他看来，做不了直营的原因只有一个，成本太大，而加盟的好处却很多：一是扩张快；二是加盟商按货量拿钱，积极性高；三是机构精简，好管理。

凭借“宅急送创始人”的号召力，星晨急便在全国的招商轰轰烈烈地展开，网点数量急速扩张。

2009年8月，星晨急便就把配送点做到了在广东、浙江、江苏三个省份的乡级无盲区。到了2010年，星晨急便的落地配产品已实现14个省、直辖市下辖的52个地级城市，170个县、区的全境覆盖。

资本的介入，更是加速了星晨急便的扩张。

2010年，意欲打造电商物流平台的阿里巴巴，入股星晨急便，让星晨急便人气大增，各类代理和加盟商趋之若鹜。

阿里巴巴也明确对星晨急便提出要求：在规定时间内，增加三倍加盟商。

于是，到了2011年末，星晨急便已发展为拥有运转及分拨中心150多个，网点数量 3800多个，员工28100名，运输车辆24000辆，日处理业务量13万票的大型全国快递连锁企业，2011年全网营业额达7.5亿元。此时，距离公司成立还不到三年。

可以对比的是，成立了十几年之久的中通快递，彼时分拨中心不过43个，服务网点3000余个，员工3.5万人，运输车辆8000多辆。

大跃进式的扩张，让星晨急便的军团规模迅速增大。但短时间以招募散兵流勇的方式，让星晨急便的终端网络鱼龙混杂，管理脉径四分五裂，败因就此种下。

问题三：内部混乱，自毁招牌

3月5日，就在星晨急便宣告倒闭的第二天，一篇名为《星晨急便，又一家要倒闭的快递公司》的帖子，在天涯论坛被翻了出来。这篇帖子，跟帖的网友众多，纷纷投诉星晨急便，延时、丢件、谎报、扣押货款等事件比比皆是。

事实上，星晨急便的运营问题很早就暴露了。2009年，酒悠网委托星晨急便运送两万元的红酒，结果只送达70%，送货方将这部分收款和剩余红酒一并私吞。酒悠网随即起诉至北京顺义法院，顺义法院的工作人员称，“星晨急便的案子已经有一米多厚了，这个只是小案子。”

为何一家快递公司会有机会侵吞货款呢？

这就是星晨急便与传统快递企业最大的不同，因为它专做B2C的物流服务，其中有80%的业务涉及代收货款服务——收货人支付现金后，卖方才交货，而货款由物流方代收后付给卖方，物流方从中收取5%左右的费用作为回报。

星晨急便的代收货款业务，是在替客户送达货物后代为收款，随后在5个工作日内返款给客户。但是，由于落地配的终端全部是加盟商，向客户返款这个环节很难把握。

与之对应的一个案例是，浙江慈溪的一位加盟商，加盟星晨急便3个月，保证金交了1.25万元，加盟费2000元一年，本想靠着星晨和阿里巴巴的名号赚大钱，没想到两三天才来五六件货，也没有自己的货车，都是用别的快递车辆发过来。不仅没赚钱，连本钱都收不回来。

这样一来，加盟商没生意没利润，只好同时运营其他快递公司的业务，星晨急便反过来又要处罚加盟商，招致加盟商激烈反抗，纷纷采取扣货、扣款的方式弥补自己的损失，这导致星晨急便出现高达数千万元的资金缺口，公司架构和管理上也呈现分崩离析之势。

这个业务不仅没能为星晨急便带来现金流，反而成为损伤公司声誉的最大杀手，也成为整个加盟体系土崩瓦解的最大诱因。

问题四：盲目并购，资金链断裂

据重庆某加盟商的回忆，星晨急便的业务明显恶化，是从2011年国庆之后开始的，这个时间点，正好是星晨急便并购鑫飞鸿的时候。

2011年10月，为进一步壮大业务，星晨急便与鑫飞鸿快递有限公司合并，更名为“星晨急便•鑫飞鸿”。

“这绝对是一个大坑！”谈到这次收购，星晨急便的一位高管不满之意难以掩饰。收购鑫飞鸿，陈平看中的是其在华东、华南地区的成熟网络，为了鑫飞鸿的1100多个网点，星晨急便需要先给鑫飞鸿还4000万元的账款。

令人意外的是，这笔外界以为当时就完成的并购，竟然没有成为既定的法律事实。因为当时鑫飞鸿背着4000万元的债务，星晨急便董事会并没有批准这项收购。因此，这次所谓的“收购”，完全是在陈平的坚持下勉力促成的。

恶果很快显现。“合并”之后，除了两家公司的招牌都换成了“星晨急便•鑫飞鸿”，下面各区域的管理班子和加盟商仍然是各自为战，根本谈不上合作，只有持续内耗。

例如，星晨急便曾要求鑫飞鸿停止华北地区的业务，由星晨急便接手，但鑫飞鸿认为华北区的业务还不错，一直不放手，两家甚至成为“竞争”关系，不仅未能开拓新市场，连原有的业务都受到了影响。

陈平坦陈，当初合并的决定有些仓促，没有预见到整合如此艰难，双方在“业务、网络、干部、投资等方面都有矛盾”，陈平一度在内部会议上表示，“真正融合起码要一年以上时间”。

可惜的是，他已经没有资本再等待那么久了，本来就千疮百孔的星晨急便，被鑫飞鸿这么一折腾，最后一根稻草终于落下。

陈平说：“再给我3年，我一定可以摸索、建立较好的物流快递商业模式，我会一直在物流快递业领域慢慢耕耘。” 可是，他与星晨急便留给大家最后的故事却是：2012年3月，星晨急便被指关门，老板陈平被疑“跑路”……

商业模式观察

作为第一批网购用户，我接触过的快递公司太多了。

服务和管理比星晨急变糟糕的公司一大把，但为什么最后倒闭的不是他们，而是看上去还不错的星晨急便？

除了故事中提到的加盟模式、资金压力、代收货款等等，我觉得还有一个更重要的原因，陈平的速度太快了。

两年时间，星晨急便就拥有了3800多个网点， 2万8千多名员工，每天处理订单超过13万件。一边要带这么大一只团队，一边要做颠覆行业的创新，加上前面讲到的资金、业务问题，这其中存在太多的变量，直接导致了最后战略与执行错位，管理与业务脱节。

反而是当年被我们诟病的四通一达，通过这些年不断地迭代，在模式与服务上都有了不小的进步。至少我在寄快递的时候，不会再只考虑顺丰一家，我是切身感受到了韵达的服务和效率都在提升。

在物流快递这种又重又复杂的行业里，持续的商业模式进化，比一步到位的变革更有效。 

来源/商界识堂

作者/刘登