2019年已过大半，新零售的发展似乎有些尴尬。

一些主动拥抱新技术、寻求变革的传统零售品牌们还在摸着石头过河，“新物种们”没能在这一年激起太大水花，反而遭遇了一些模式困境。反倒是经常被业内人士吐槽“太慢”、“在中国发展碰壁”的传统日系便利店们，近年来发展得“还好”。

便利店是“弯腰捡钢镚儿”（费力又毛利低）的生意，而在诸多日系品牌中，7-Eleven永远是绕不开的话题。似乎很少有人夸赞7-Eleven在中国的发展，因为它在中国的发展实在“太慢”。某业内人士就向《中国企业家》直言，“我们学习的是日本的7-Eleven，而不是中国的7-Eleven”。

这种认知来自与对门店规模的判断。

对于7-Eleven来说，北京是其在中国市场的大本营。从媒体公开的数据来看，7-Eleven已进入北京14年，目前的门店数大约在250家，而新物种“便利蜂”成立一年的门店数就将近100家，苏宁小店更是扬言要在2019年北京门店数达到1000家。

不过或许谁都不能在北京这个“便利店死地”占到便宜。

在2018年，被称为最像7-Eleven的中国便利店品牌——邻家便利店暴雷，一夜之间关闭168家门店；与此同时，拥有超过320家门店的全时便利店也因其大股东——复华集团的资金链断裂而被变卖，在货架空置数月后才被山海蓝图注资收购。多家品牌倒闭的背后反映出的是供血能力不足，不能否认的是，便利店行业是一个现金流量极高的行业，投入多，但产出少。

再反观7-Eleven在中国地区的发展，日子过得相对“潇洒”。

从虎嗅网的报道来看：2005年，北京王府井百货入股柒一拾壹（中国）投资有限公司北京公司，持股25%；2014年，北京7-Eleven给王府井百货带来的还不是利润，但从2015年开始，7-Eleven的利润出现翻倍增长。

而7-Eleven中国相关工作人员也为记者提供了一个数据：在北京市场，7-Eleven的单店营收平均在24000元/天。《中国企业家》记者早前了解到，北京本土发展较好的便利店品牌的这个数字在11000~12000元左右。

也就是说，虽然7-Eleven的开店速度较慢，但却能够以一敌二、甚至以一敌三。

那么7-Eleven是如何做到这么高的单店销售额的？在柒一拾壹（中国）投资有限公司（以下简称7-Eleven中国）董事长内田慎治看来，最主要的还是在于7-Eleven发展的核心——特许加盟模式与商品研发能力。

“在中国我总被问到门店数量有多少，但很少有人问我单店营收的情况如何，中国零售的发展速度很快，不管是新物种还是外卖平台，但我一直想问他们究竟能不能盈利。”而除了这两点之外，更多业内人士告诉《中国企业家》，7-Eleven决胜的关键也在于对供应链的打造，当然打造强有力的供应链需要一定的品牌效应与资本实力。

内田慎治有着日本人的谦逊，但他骨子里依然透着对自身企业的认同与自信，在他看来，“不仅仅是中国的便利店企业在学习7-Eleven，在日本也如此，但是大家学到的都只是7-Eleven的皮毛”。

“零售即是细节，好的便利店一进门给人的感觉是亮堂、干净，但能够真正做到这一点的企业都不算很多。”某业内人士告诉记者。也正如内田所言，能够真正沉下心来做零售、为加盟商的利益考虑、打磨商品的企业实在太少，特别是在中国这个什么都要快速规模化的市场。

实际上在国内的便利店行业，有着7-Eleven工作履历的企业家很多——便利蜂的CEO王紫、全时的CEO杨波以及早前邻家便利店的CEO王磊都曾是7-Eleven中国的员工，所以这些便利店品牌或多或少也都有一些7-Eleven的影子。

而在更多业内人士不断审视7-Eleven在中国发展的同时，内田也在观察中国市场的变化。在他看来，中国的零售业发展速度很快，但便利店玩家们最好先不要追求开店的规模，与此同时，直营门店的数量也需要控制。

“其实很多传统的零售企业，都是由下而上的自发去变革，这种效果肯定要比自上而下的信息化变革好。”某不愿意透露姓名的业内人士告诉《中国企业家》，很多没有零售基因的新零售企业，所推出的数字系统都不能很好的应用、落地在门店上。

好邻居CEO陶冶也曾告诉记者，做得好的传统零售企业本身就在做后台系统，而自身的零售终端也积累了一定的消费数据，但在会员体系上仍需要打造。内田慎治在受访时也表示，至少在北京市场，7-Eleven还没有会员制度。

而对于在中国市场的发展，以及正在发生的变革，内田慎治有自己的选择与看法。

AT与新零售

CE（《中国企业家》）：现在很多中国本土品牌都希望通过大数据等信息技术提升店铺的经营效率，这也符合目前新零售的趋势，你怎么看待如火如荼的新零售概念？

内田慎治：其实我们也和阿里、腾讯有过交流，按他们所说的，会通过微信、支付宝等接口，给我们提供在某一个时间段、某一个地点的销售数据。

对于我们而言，在开设一家店铺的时候，首先想要了解的是这个选址周边的人流情况，比如说这附近有多少住宅、哪个时间段下班的人群多；那么在之后，我们也更想了解一些深层的信息，比如说附近居民的男女比例、收入水平等等。如果能掌握这些信息，我们就能更精准的去订货。

在7-Eleven的商品构成中，鲜食占比达到了50%以上，但鲜食的保质期比较短，所以我们是需要收集各种各样的用户信息的。

但目前从和腾讯、阿里沟通的内容来看，人工智能技术的确可以得到应用，但这些电商巨头们显然还并不太了解便利店与零售行业的情况，所以他们也不能够给到我们想要信息的全部，服务的价格还很高。

实际上，我们目前是在用自己积累的终端数据，去分析、去订货下单。接下来，我们也会去做自己的会员系统，7-Eleven目前还没有自己的会员体系，我们也希望能够在未来赶上，更好地实现数字化。

CE：如果阿里或者腾讯有一天能给你们拿出一个可行性的合作方案，7-Eleven会像星巴克那样和其中一方合作吗？

内田慎治：如果将来能有合适的价格，又能够提供我们所需要的数据，合作是非常有可能的。

CE：你怎么看待盒马？

内田慎治：我认为盒马是阿里巴巴自己想要去做的尝试，对阿里而言也是一个挑战，这种精神非常值得敬佩。

但我认为在中国，大家做零售更多的还是去租赁位置，而不是去自主地研发商品。其实在世界范围内，百货行业整体都不景气，我认为最大的原因在于大家没有实现差异化运作，你会发现衰落的每个商场都很类似，所售卖的品牌、产品都差不多。

而日本零售企业，尤其是7-Eleven的做法完全不同，我们自主研发商品，再根据商品的特性研究该如何在货架陈列，这些完全都是自主的行为，而不是被动的。所以相较盒马，还是我们更了解、也更懂零售行业，我想如果大家能够合作的话，效果会更好。

CE：中国互联网发展得很快，很多人说便利店最大的对手是到家的外卖服务，你是否有感觉受到来自饿了么、美团的竞争？7-Eleven未来会考虑进一步线上化吗？

内田慎治：会受到一些影响，但如果这些外卖平台不降低配送费用，自身也很难有更大的发展。7-Eleven将来肯定是会加强线上的，我们会在这方面补足，至于是自主投资还是跟第三方合作，这个还没有确定，但是将来肯定是会去做的。

核心竞争力：超高的单店日销量

CE：目前在中国市场，已经出现了区域性竞争的情况，这两年又出了很多本土品牌，像便利蜂、苏宁小店，他们往往打着新物种的旗号，这对于7-Eleven来说有没有压力？你又是怎么看待不久前在华东市场的价格战的？

内田慎治：其实价格战是最不应该采取的策略，因为降低价格就是降低自己的毛利、收益，其实我们要做的还是要提高商品的品质。

而对于现在新兴的品牌，比如像你说的便利蜂、苏宁小店，他们一直在强调技术，投资也挺多，但我们反过来也想知道，它们到底盈利了吗？我想一家企业的最终目标还是盈利，如果一直都没办法盈利的话，在某一个时点，这个企业肯定会消失。

CE：说到盈利，7-Eleven是如何做到这么高的单店日销额度的？

内田慎治：我认为这还是离不开我们的核心竞争力，7-Eleven的核心竞争力主要有二：特许加盟模式与商品研发能力。

首先是加盟模式。

目前在中国，7-Eleven的加盟模式主要有两种：一种是委托经营，就是房源、门店什么的都是由总部租赁的，然后委托给加盟方经营而已。另一种就是什么都由加盟主自己去租赁。之前中国本土品牌有关于直营和加盟两种方式的讨论，但在我看来，加盟肯定是最适合便利店的经营方式，当然我们也有直营店，目的是为了培养员工。

但如果是加盟的话，只有是自己的店，店家才会更重视店铺的盈利。那么怎么对门店的经营管理进行把控？这其实和做企业是一样的，最重要的还是人、财、物。

所以在加盟开店的同时，我们首先考虑的是这个人是否有足够的财力、是否认同7-Eleven的经营理念，实际上大家都是利益驱动，只要我们的日销额度高，店家就会好好去做。当然我们对商家也有一定的考核，会去判断他的营销增长情况等，如果符合我们的绩效要求，就准许他继续开第二家、第三家店铺。

第二，7-Eleven的另一核心竞争力是一直在说的商品创新能力，像一风堂、中本蒙古拉面，都是我们自主跟厂商一起开发的商品。虽然货架的摆放以及订货的渠道也很重要，但在我看来，上述两点才是7-Eleven的核心，也是7-Eleven能够实现高销售额能力的保障。

CE：说到加盟模式，中国的加盟模式与日本有什么不同吗？7-Eleven又如何通过加盟来控制店铺的运营？

内田慎治：一直以来，便利店的加盟分成的方式主要有三种：一是按照销售额来进行分成，二是刚才所说的按照毛利进行的分成，第三则是按照利润来进行分成。

如果按照销售额来进行分成的话，实际上是有利于总部而不利于加盟主，为什么这么说？因为如果要追求销售额，总部就会为门店推荐一些高销售额、但不符合消费者需求的商品；如果是利润分成，那么加盟主有可能在成本上面控制得过低，这又不利于总部的品牌管理，所以最好的分成方式就是毛利分成。

而不管是在日本还是中国，7-Eleven的加盟模式采用的也是毛利分成的方式，但分成的比例不一样，有根据中国的实际情况进行调整。因为中国的租金、人力、成本都比较高，所以要考虑为加盟主减轻负担。

CE：在你看来，7-Eleven在产品研发上和别的企业有什么不同？又是如何选择供应厂商的？

内田慎治：首先我们的自有品牌开发理念跟一般的企业可能不太一样，大多数企业都是追求低价格，品质和一般的商品差不多。但是我们追求的是高品质、价格更趋向合理。其实对于零售企业，最难模仿的还是品质。

刚才我们也提到了，在7-Eleven的销售占比中，鲜食产品超过了50%，但这一类商品的报废率比较高，所以也要结合运营。就拿最基础的商品陈列来看，我们的货架一般有六到七层，我们会根据一个产品的开发理由、商品的优势去判断是否将这个商品放到最醒目的位置，或者多层去陈列。

而在供应端对于工厂的选择上，我们尽可能选择只跟7-Eleven合作的工厂，就是说跟7-Eleven合作了就不能和其他品牌便利店合作，有了排他性，我们才能对工厂提供一些技术性的支援。

CE：7-Eleven是如何去选品的？这其实也涉及到本土化的问题。

内田慎治：7-Eleven的总部会给每家门店推荐3000个左右的商品，每个店铺会根据他的商圈以及实际的销售情况、终端销售数据来判断他们要选择什么样的一些商品。同时我们还有专门的店铺经营指导员，选品其实是一个非常繁琐的工作，住宅商圈的店铺跟办公商圈的店铺肯定是不一样的，住宅商圈日化、生活的商品肯定更多，我们也有自己的信息分析系统。

而且因为中国市场比较大，不同区域有不同的饮食习惯，这和日本很不同，但我相信不管区域如何变化，人们追求好的商品、对新产品尝鲜的心理是一样的。

7-Eleven的中国“速度”

CE：在中国市场有很多7-Eleven的效仿者，你怎么看待大家效仿的成绩？在你看来，7-Eleven有什么是大家没法学到的？

内田慎治：其实不光在中国大家在模仿7-Eleven，就算是在日本，全家、罗森也都在模仿。但在日本，全家、罗森在店铺数量、日销额上也是不及我们的，所以模仿最多只能学到一个表面。

在我看来，7-Eleven至少有两点是其他企业无法学习的，第一是与大企业合作的能力，在世界范围内，我们可以和可口可乐这样的大公司去合作开发商品，在中国市场，我们也可以和康师傅、统一合作。第二是我们对于商品质量的追求。

我发现还有一点，中国市场的很多便利店品牌，很多是从厂商那收取各种各样的费用，比如说进店费、商家费等，很多便利店品牌本身的利润就不高，反而还想去分进货品牌的一杯羹。也因为此，中国很多本土便利店品牌为了提升收益，只能通过扩大店铺数量，这样才能从厂家收取更多的费用，我认为这也是中国很多本土品牌都在强调店铺数的原因。

我们在中国最常被问到的问题是：你们的店铺数量是多少，但很少有人问到我们的日销额是多少。因为我们是要保证加盟主的收益的，这也是我们注重日销的原因。

很多人都批评7-Eleven在北京、天津的开店速度慢，但实际上7-Eleven在开到100家门店的时候就实现了盈利，中国的很多本土品牌，开100家门店就实现盈利是不可能的。

CE：其实不仅仅是7-Eleven，罗森、全家等日资品牌似乎在中国的发展都较为缓慢。

内田慎治：我只说7-Eleven，实际上之前我们开店速度慢是因为我们的成本太高了，以前可能更多采用的是日资企业的设备，所以成本高。今后我们可能还是要更多地采用中国制造的设备，跟本土企业进行合作，这样的话，我们的成本就能降低下来。我们有如此高的单店日销，如果我们的成本能再降低下来的话，相信今后的开店速度会越来越快。

CE：在开店扩张的过程中，7-Eleven是如何应对大城市的不断上涨的房租和人力成本的？

内田慎治：想要提升销售只能是开源节流，当没有办法节流的时候，只能开源了。

CE：说到开源，又回到店面扩张的问题，目前7-Eleven有明确的开店计划吗？

内田慎治：这个目前不方便透露，但我们会在确保服务品质不降低的情况下，去提升开店的速度。目前我们的计划还是扩大进驻的地区，7-Eleven已经进驻了11个地区，有1800多家门店。

CE：你怎么看待中国近十年来零售市场的变化？

内田慎治：中国市场的发展速度非常惊人，特别是电子商务，但是之所以中国的电商发展得这么迅速，也是因为实体太弱了。我想中国接下来一定要加强自己的实体零售发展，只要我们的实体零售做得更好，就会像美国这样，美国现在的国内消费比例是70%，中国刚超过50%。

来源/中国企业家杂志

作者/徐昙