一、优衣库成长拆分：行业增速放缓后成长起来的，高性价比大众服饰龙头 

日本服装行业增速放缓的成熟期诞生了一批行业龙头，其中优衣库脱颖而出成为全球知名服装品牌。公司一方面定位大众基本款，享受日本服装消费转为性价比的“时代红利”，另一方面不断强化精细运营水平，致力于提供高性价比的服装产品。在中国服装行业增速放缓及高性价比消费趋势显现背景下，再次研究优衣库的成长路径及SPA模式具体举措具有较好借鉴意义。 

1、成长综述：早期开店驱动业绩，SPA模式后店效增长显著 

优衣库创始人柳井正1972年继承父亲的小郡商事服装店，进入服装领域，销售男士西装、女装和休闲服装，在市场激烈竞争下业绩并不理想，但多年从业经验使得柳井正对服装行业运营有了深入理解。

1984年柳井正借鉴美国仓储式卖场销售模式，推出第一家优衣库门店，销售物美价廉的休闲服饰，顾客可以自助购物、不受店员打扰。优衣库定位于大众服装市场，目标为“以市场最低价格持续提供高品质的商品”，此后快速发展起来。

优衣库（1991年改名为迅销集团，为优衣库母公司）的发展主要分为四个成长期：

第一成长期(1991-1995年)：公司主要通过外延开店带动业绩增长，成立早期采用郊区连锁街边店模式，以低价为核心竞争力。

第二成长期(1999-2001年)：公司通过同店增长驱动业绩，实施ABC (ALL BETTER CHANGE)改革彻底转型SPA模式，摇粒绒等高性价比明星单品彰显公司竞争力。 

第三成长期(2005-2009年)：公司通过外延并购、大店改造、品类延伸推动收入进一步提升，定位向高品质高性价比升级。

第四成长期(2012年至今)：公司海外尤其是中国市场快速成长、新品牌放量成为驱动业绩增长的关键变量。

尽管20世纪80年代后日本服装行业增速开始持续放缓，优衣库仍实现长期稳定增长。在公司长期成长过程中，柳井正勇于试错、彻底变革的企业家精神是公司保持成长的根本动力，大众休闲服饰定位最大服装消费市场、决定长期天花板较高，公司采用成本领先战略主导的优衣库模式、推出高性价比爆款产品，且渠道持续升级推动业绩保持增长。

从门店数量与店效的维度来看，奠基期及第一成长期日本服装行业处于增速放缓的发展阶段，公司通过定位大众休闲服细分市场，塑造低价优势快速开店，但此时公司与多数同行运营模式上仍较为接近，以门店外延增长为主，店效增长较为缓慢。

1998年公司通过ABC改革转型SPA模式，全面掌控生产、研发、渠道等环节，强化高性价比产品优势，并联合东丽于1999年推出爆款产品摇粒绒，推动店效显著提升。此后公司借助产品优势吸引更多消费者，提高产品价格，并持续扩大店铺面积，带动店效保持增长趋势，与门店数量扩张共同推动收入增长。

2、第一成长期：创新运营，主打低价休闲服初露锋芒 

20世纪80年代日本服装行业开始进入成长后期，居民追捧设计师品牌、国际品牌等高价服装，而传统服装品牌主要从制衣厂和批发商提供的商品中选款和进货，并采用代销模式降低库存风险，但导致其没有定价权、加价倍率较高，且无法掌控商品的生产、服装生产和销售之间无法及时匹配。

这段时期高性价比服装未得到品牌商足够重视，尽管折扣店开始兴起，但价格仍然偏高。这一时期日本服装行业与中国当前情况较为相似，服装行业增速逐渐放缓，竞争格局分散，服装企业运营较为粗放，缺乏高性价比商品。

柳井正敏锐的发现休闲服饰“基本款”的发展潜力，创立优衣库意为“任何时候都能选到衣服的巨大的仓库”，提供自助式的流行的低价休闲服。

优衣库第一家店商品价格设为1000日元、1900日元两种，而1984年日本人均月收入为42.40万日元，此后公司产品定价基本在2000日元以下(爆款产品摇粒绒定价为1900日元)，对比之下大众休闲服同行从制衣厂进货、商品平均售价为2900日元左右。与当时大多数竞争对手不同，公司的目标客户战略和价格逆势提升了揽客能力，实现商品和现金的快速周转，门店销售额较高。

成立早期公司通过郊区开店、低价进货、定位休闲服等方式，确保低价优势。

公司店铺开在城市郊区、中心地带旁边或高速路入口，有一定客流和曝光率但存在缺陷，租金较为便宜，且店铺面积逐步扩大分摊租金成本；

公司早期从日本岐阜县采购低价商品，1987年起开始自主开发产品，略过中间采购商直接向厂家尤其是海外工厂买断式订货确保低成本；

公司以基础款服装为主，客户基数大，产品周转相对较快，减值风险较低，服务较为简单适合自助式销售，也可以降低加价倍率低价销售，而非基础款男装、女装周转较慢，流行趋势变化快，低价销售难以确保盈利。 

除打造低价优势外，公司较早建立信息系统（1988年引进POS系统及时掌握门店信息），确定门店标准及销售计划，全面涉足开发采购、销售、库存管理等环节，建立起完善的组织架构。

因此尽管20世纪80年代后服装行业开始逐渐走向下坡路，优衣库仍然找到细分市场发展机会，实现较快成长。1987年公司实现收入22亿日元，税前利润6500万日元，1991年收入、税前利润分别达72亿日元、3.5亿日元，门店数量也快速扩张，1992年上市。 

由于公司不掌控生产，性价比优势尚未打通，早期也遭遇产品质量问题，上市后公司宣布实施3个月内无条件退货、店铺干净整洁保证购物体验、打通不同门店库存防止广告中的商品缺货，当时在日本能做到这点的零售商凤毛麟角，并有助于公司了解客户意见。

公司除了打造低价优势外，不断采取各项措施与同行差异化竞争，实现“提供无论何时何地、任何人都可以穿的有时装性和高品质的基本款休闲服”理念。 

3、第二成长期：转型SPA模式，携手巨头东丽，打造精细化运营服装龙头 

（1）内部实施ABC改革，完成SPA模式蜕变

尽管优衣库在成立早期打开低价休闲服市场并获得成功，领先于服装行业生产便宜服装，但体量仍然较小，运营管理相对粗放，质量问题尚未妥善解决，面对的是以学生、家庭主妇等为代表的低收入群体，客户渗透率较低。

真正奠定公司成功基础的是柳井正于1998年实施的ABC改革，使得公司成功转变为SPA模式，真正实现打造高性价比商品，成为覆盖更多消费群体 的“国民品牌”，打开成长空间。

1992年公司上市后，门店持续扩张带动收入增长，但也先后经历了成立纽约设计子公司、收购VM公司、分拆成运动系列和家庭休闲系列两个子品牌等失败，收入增速持续放缓，盈利能力下滑，单店收入增长停滞不前。

因此1998年柳井正推行ABC改革行动，借鉴GAP创立的SPA模式实现生产和销售的打通，成为精细化运营零售商中的佼佼者，带来店效的持续增长。

改革前公司类似于其他普通服装零售企业，通过制造商订货，主要精力在店铺运营。ABC改革主要包括生产、店铺运营、库存管理、团队建设等方面，使得公司掌控服装产业链中商品企划、面料开发、生产加工、物流销售各个环节，真正实现将生产与销售打通，提高产品与需求之间的匹配度。随着公司ABC改革开始显效，并推出爆款摇粒绒产品，收入及利润显著增长。 

此外，公司将设计事务所全部集中到东京原宿，建立起与业绩挂钩的薪酬体系，与杂志社合作加大在车站和地铁轻轨列车内的广告投放力度，共同作为 ABC改革的一部分提升整体运营能力。柳井正对广告促销非常重视，亲自参加每周一的决定广告传单登载商品及价格的会议，多数时间内广告传单费用占广告宣传费用的一半以上。 

（2）与东丽合作推出多种爆款单品，塑造高品质品牌形象 

公司创始人柳井正深谙原材料对服装的重要性，尤其是基本款产品，除转型SPA模式外，公司积极寻求与东丽等知名纤维制造商合作，研发优质纤维原料。公司采用少款多量的模式打造极致单品，爆款摇粒绒及之后的HeatTech等功能性产品大卖显著拉动业绩增长。 

1998年柳井正提出与东丽建立合作关系，1999年优衣库开始向东丽公司购买摇粒绒原料，2000年东丽设立全球化运营推进室对接优衣库业务，双方通过合作降低了摇粒绒原材料的生产成本，并叠加优衣库在供应链环节成本把控的优势和规模效应，推出了价格低至1900日元、配色选择丰富的摇粒绒产品。而优衣库之前摇粒绒服装定价普遍在5000日元以上，消费群体集中在户外爱好者等小众群体。 

联合上游龙头研发爆款单品的模式一方面协助优衣库打破收入壁垒、提升业绩，另一方面重塑品牌高性价比形象。

1）1998年公司推出摇粒绒凭借高性价比优势大获成功，并且顾客连带率较高，带动收入实现跃升，突破1000亿日元门槛，随之而来的规模效应带动盈利能力显著提高。

2）摇粒绒之前日本国民对优衣库的印象为品质一般的低价服装品牌，且在东京等都市圈的品牌影响力较弱，摇粒绒的热卖也成功宣传了公司高质低价的品牌形象，之前在商品企划、生产、物流、零售等环节追求高品质的努力得到消费者认可。

优衣库与东丽集团等优质上游供应商合作20多年，持续推出功能性、高性价比爆款满足消费者需求，除摇粒绒外，HeatTech产品畅销多年、2013年全球销售过亿件，AIRism等新产品也销售放量，带动业绩保持增长。

二、优衣库运营拆分：精细化、差异化运营打造竞争优势 

优衣库不同成长期业绩增长的驱动力有所不同，其中第三、第四成长期中改造大店、扩充品类、品牌并购、国际化等成为主要的增长来源。我们认为上述措施主要建立在公司初步形成高性价比优势的基础上，在激烈市场竞争下如果自身产品尚未形成优势就贸然开大店、扩充品类、国际化，反而会导致费用增加、加大业绩波动风险。 

从国内服装行业来看仍处于成长中后期，与日本20世纪80年代接近。因此考虑到国内服装行业及公司目前的发展水平，通过详细考察优衣库在第一、第二成长期的经营策略及切换具有更强的借鉴意义。 

1、SPA模式：塑造高性价比产品，提高单店收入 

我们认为，优衣库开大店、提升单店收入的关键在于成功实施了SPA模式变革，因此我们在下文中重点分析SPA模式给优衣库带来的优势以及如何实施SPA变革。 

从收入分拆来看，与中国大多数服装品牌类似，发展早期优衣库以门店外延扩张为业绩主要驱动力，单店收入增幅较小。1998年公司实施ABC改革后，单店收入成为业绩增长的重要动力。目前国内服装上市公司门店数量已处于较高水平(与国际品牌接近)，门店数量增速放缓，未来店效提升的重要性凸显。 

店效主要取决于单店面积和坪效，其中坪效可进一步分解为单位面积产品销量和平均销售价格，因此简单来说优衣库提升店效的主要措施为持续提升店铺面积、提升产品销量、产品升级带来定价提升，其1998年进行的SPA模式改革使得公司产品优势由低价真正转为高性价比，并辅以店铺、库存、人才管理的革新，奠定收入长期成长的基础。 

公司早期店铺以郊区店、街边店为主，面积约为500平方米，1998年后开始切入核心商圈的专卖店、购物中心等，店铺面积拓展到800平米，2005年后公司推出大店改造计划，开店面积达1600平米，2012年后大部分新开旗舰店面积达3000平米以上。 

公司转变为SPA模式后采用少款多量模式、显著提升性价比，并增加产品品类，带动产品销量增长。传统模式下公司以低价为竞争力，覆盖客户群体主要为低收入的学生、家庭主妇等，而转变SPA模式后加强对生产、渠道、全方位掌控，推出摇粒绒为代表的高性价比产品，将优衣库打造为国民品牌、覆盖更多用户群体，提升产品销量。

早期公司以低价商品为主，2004年后宣布放弃低价策略、提升产品品质，确保性价比优势基础上产品价格带有所提升，同时推出低价品牌拓展低价市场，2004年后公司毛利率持续上升。 

2、详解SPA模式：优衣库的精细化管理

回顾来看，优衣库的精细化可以分为生产管理、店铺管理、库存管理、人才管理四个方面，公司积极借鉴同行乃至跨行业龙头的优秀经验，不断学习，从一家单纯的低价服装零售企业蜕变为日本服装行业内全产业链运营的佼佼者。 

（1）生产管理：规模化生产控制成本，内外修炼提升品质 

生产方面，公司成立早期与大多数同行一样不负责设计、开发产品，而是通过制衣商进货，发展一段时间后通过国内制衣商在海外委托加工产品，但因为采购价格低，产品质量较差。1987年公司开始开发自主品牌商品，并直接委托海外厂商加工，降低采购环节成本，但由于公司内部没有设计师、裁剪师，设计图样非常粗糙，且不懂生产管理，生产的服装品质较差。 

ABC改革中公司通过规模化降低成本、内外修炼提高产品品质，确保生产出高质低价的服装。 

规模化生产方面

1）1998年优衣库对中国的服装加工厂进行整合，数量由140家压缩至40家，提高生产集中度，增加单个工厂订货量，从而控制成本、加强生产掌控能力；

2）优衣库精简SKU数量，例如将牛仔裤品种由400多个降至200个，单个商品订货量增加一倍，订货量是竞争对手的10倍左右，改善面料和缝制的质量，降低采购成本。 

品质方面

1）1999年公司在上海和广州成立生产管理事务所，并委派管理人员以及日本熟练技术工人常驻，加强对品质的管理，服装行业工厂的平均次品率为2%-3%，而优衣库降至0.3%；

2）1998年优衣库开始寻求与日本最大的合成纤维制造商东丽合作，研发高性价比优质面料， 共同推出摇粒绒、HEAT TECH等多种爆款产品。 

由于社会分工细化，大多数服装品牌商将生产直接或通过商社委托给制 造商，导致采购价格偏高、生产管理能力较弱。公司采用SPA模式，工厂 数量少而精，生产端外包但对供应链绝大多数环节和所有工厂进行自主管理。

公司在工厂拥有专用生产线，可以短期内生产数十万件规模的服装，确保产 品品质较高，并且公司相对其他竞争对手SKU数量显著较少，单款产品可规模化、大批量采购降低成本，形成高性价比优势。

优衣库通过规模化控制成本、采用功能性优质面料，性价比在业内处于较高水平。从倍率来看，优衣库与快时尚定位的Zara、H&M、GAP等公司相比均以直营为主，而毛利率处于较低水平，显示产品加价倍率不高，估计在2.5倍左右，相比之下国内服装公司以加盟为主，且多数毛利率相对较高，服装加价倍率更高，性价比优势有待提升。 

（2）店铺管理：强化店长作用，回归零售本质 

门店管理方面，20世纪90年代优衣库门店快速扩张，但过于标准化管理导致有些店长被动遵守规定和等待上级指示，缺乏主观能动性。1998年公司对组织架构进行大幅调整，将全国划分为14个大区，每个大区设一个区域经理，在大区之下每个地区设地区主管，从而对门店运营进行支持。

1999年公司推出“超级明星店长”制度，建立新的总部与店铺之间的关系，要求总部改变居高临下、单方面发号施令的做法，转为支持店铺运营，并推出奖金与绩效挂钩的薪酬制度，店长收入超过同级别总部员工。

在日本传统零售企业，店长只是贯彻总部指示的职位，是晋升的第一个台阶，之后是主管、区域经理再到总部，店铺的商品组织、库存管理等工作由总部决定。而柳井正创新性认为店铺是唯一与顾客直接接触的中心，店长应该是员工职务级别的最高职位，是店铺运营的负责人和专家，“店长决定着门店的兴亡”，总部需要的是协调各个部门的经营者或某一方面（如法务、会计、营销等）的专家。 

各家门店由于所处地理位置、气候、风俗习惯不同，导致销售时点、畅销款式等方面存在差异。优衣库店长被赋予自主经营能力，可根据门店位置、周边人群特征，自行决定和调整订货量，对店铺布局、商品陈列进行个性化调整，并安排人员管理、店铺运营模式、广告宣传单印制等事项。公司会考核店长负责店铺的销售额、利润、购物环境、员工精神面貌等方面，完善客户体验，也要求店长培养副手、形成人才梯队。 

公司提升明星店长的地位和待遇，使得门店取代总部成为决策的“中心”， 回归零售满足顾客需求的本质。ABC改革一方面使得门店成为独立运营的单 位，更灵活的适应当地消费偏好，能快速根据需求调整产品生产和促销，提 升客户满意度和产品售罄率;另一方面也挽留和吸引到更多人才，为公司业绩成长培育足够的人才储备。 

此外公司门店全部是直营店，对门店掌控力强，方便根据自身发展战略调整门店面积、店长职责，装配信息系统后可实时掌握消费数据并及时反馈到设计、生产端进行调整，减少加盟环节也有助于控制渠道成本。

多项举措下优衣库单店收入自1998年后基本保持增长趋势(其中2000-2001年受摇粒绒热卖影响店效基数较高)，横向对比来看处于业内领先水平，在国际大众休闲服饰领域仅次于Zara。

（3）库存管理：以周为单位的精细化运营，挖掘单店销售潜力 

消费者经常根据季节及时尚流行趋势调整着装，且不同消费者的年龄、身材、偏好不同，服装作为非标品销售周期很短，库存是行业面临最大的问 题。传统大多数服装品牌是按季度为周期进行销售，原价销售的时间为当季 前2个月，最后一个月对滞销商品进行打折促销。

但由于设计、备货、生产周期较长，且纱线、布料、成衣的生产通常在不同企业完成，服装生产周期很长。服装企业通常要提前一年开始商品企划，确定流行色、流行素材、季节主题等，开发样品，提前3个月或半年确定采购计划进行生产。 

因此传统模式下服装企业需要提前半年甚至一年预测服装销售情况，但一方面预测本身容易产生误差，尤其是无法主导流行趋势的国内品牌；另一方面大多数企业以加盟为主，难以及时掌控销售数据打通生产和销售。因此每季都会出现热销款断货和滞销款积压情况，失去销售机会，售罄率较不稳定，影响长期增长。优衣库通过ABC改革实现精细化运营解决这一问题。 

公司的商品管理从原料开始，商品开发较上架提前一年时间，但生产和销售以及成本管理以周为单位，从而实现精细化运营。ABC改革后公司确立了每周一次的例会制度，在周会上汇总旗下门店销售数据并及时调整生产和促销策略，提高生产和需求之间的匹配度，实现迅速锁定畅销产品。

采购方面，公司分纱线、坯布、成衣三个阶段进行管理，其中成衣会制定好周销售计划，按产品种类、颜色、号码下订单开始生产，首次下单量为门店货架上展示的备货量加上追加订单时下单到商品上市这段时间内的销售量(防止缺货)，此后公司根据各门店的反馈以周为单位追加或减少订单，订货量由商品供销负责人和商品计划负责人决定。

商品上市后，公司会在每周例会根据其计划销量和实际销量之间的差距，对所有商品按颜色、尺码来调整促销和生产计划。如果销售超出预期会追加生产，低于预期则停止生产并限期降价来促销。

公司每周一会研究上一周的销售数据并与计划对比，确定本周的销售和促销计划(包括商品和价格)，主要促销手段为报纸附加的广告传单。确定促销内容后公司会通知各门店对库存是否充足、顾客来店后能否马上找到商品等事项进行确认，完成后传单将于每周五发放，印有从周五到下周一的特价商品。 

传统服装企业售罄率较低且不稳定，需要在季末降价处理滞销产品，导致商家通常会预估季末促销的损失并转嫁到平常商品价格中，由消费者为低效率供应链买单。优衣库实现商品的精细化运营后，售罄率相对较高，盈利能力较为稳定，进一步挖掘单店销售潜力、提升店效，且高效供应链运作为消费者“让利”，提升产品性价比。 

（4）人才管理：吸引优秀内外部人才，区域经理成为关键 

服装作为非标品具有SKU数量多、价格不透明、季节性强运营风险大等特点，供需之间匹配的难度更大。作为一种服务业，服装行业对人才、运营经验的要求更为挑剔，在设计、采购、供应链、渠道、营销等环节都需要培养经验丰富的优秀人才。 

在优衣库发展早期时，日本人观念里零售业是效率较低的传统产业，收入低、等级森严、难以晋升，优秀大学生毕业后的行业选择中零售业基本处于靠后的位置。

优衣库致力于打造高效率、高收入的“低科技企业”，在快速发展中吸引力充沛的年轻人进入，薪酬与绩效挂钩后对优秀人才有吸引力。公司发展过程中积极从商社、工厂、咨询业、IT 业、服务业等领域吸引优秀人才，他们并不一定从事服装产业，而是有独立思考和判断能力，不断优化优衣库现有运营模式。 

优衣库组织架构中最关键的人才为区域经理，通常为特定区域内所有门店店长的主管，负责辖区内6-7家门店，主要工作包括每周上传下达、协助门店运营和培养店长。区域经理通常担任过多家门店店长，因此运营经验丰富，了解当地需求特征、消费偏好，能够指导门店运营，成为总部和门店之间、需求和生产之间实现互动匹配的润滑剂，从而推动单店收入增长。此外区域经理还需要培育店长、发现人才，为公司扩张渠道提供支持。 

3、SPA模式借鉴：差距犹在，来者可追 

研究优衣库在日本服装行业下滑阶段中脱颖而出的种种举措并非为了按图索骥或者刻舟求剑，而是通过其措施背后的思路为国内服装上市公司发展提供借鉴。我们发现，国内多数大众休闲及高端服装公司类似于早期的优衣库，商业模式简单，管理较为粗放，因此店效相对较低、且增长缓慢，面临精细化管理形成产品优势从而提升店效的问题。 

如前文所述，店效的增长取决于单店面积、单位面积销量及平均价格等要素，其背后是服装商品本身的竞争力及公司围绕该竞争力所打造的商业模 式。未来服装行业进入“产品为王”的时代，产品本身为主要竞争力，而服 装产品的竞争维度主要有价格、品质、设计、形象等方面，其中大众休闲服 饰消费者对于价格最为敏感，优衣库、Zara分别在保证低价的基础上强化品 质和设计要素，从而持续获得消费者认可。

商业模式方面，大众休闲服饰龙头优衣库、Zara、H&M均采用SPA模式，全产业链掌控设计、生产、销售，其中优衣库围绕服装高质低价的性价比优势，Zara则注重产业链低成本的快速周转、实现“时装的平民化”。如果公司商品本身未形成足够竞争优势吸引消费者，开大店、贸然提价等举措也难以持久。

优衣库采取SPA模式控制全产业链成本，形成高性价比产品优势，在此基础上优化生产、店铺、库存、人才等方面管理，推动单店收入增长。

与优衣库相比，国内大众休闲服装品牌对全产业链掌控力度较弱，在多个方面均有一定差距，因此产品优势尚不明显，同质化问题突出。但未来国内品牌可借鉴优衣库在 SPA模式改革中的成功思路、逐渐培育产品和运营优势，部分品牌也已经开始采取相应改进措施。

来源/光大证券