蒯佳祺在上海杨浦的办公室面朝黄浦江，视野开阔，整条江横亘在窗前。他喜欢眺望远方，看江上来来往往乘风破浪的船只。

2014年，蒯佳祺刚创立达达物流，便赶上了一个强劲的风口。当时，以美团、饿了么、百度为代表的公司在外卖领域展开厮杀，伴随着人员扩充、补贴大战以及资本狂热，外卖行业开始了“野蛮生长”。

借势外卖行业的爆发，到2016年，达达旗下管理的130万名配送员穿梭在中国的大街小巷，为各个外卖平台日均配送超过百万单，被称为“众包物流领域的滴滴”，并先后获得了来自红杉、DST等公司共计7亿美元的融资。

不过，与彼时众多靠融资、补贴打开空间的独角兽相似，在业务高速发展的背后，达达也面临着亏损难止的问题。随着外卖行业由野蛮生长期步入整合期，配送又与外卖平台存在高度的依存关系，达达与外卖巨头合并似乎成为顺理成章的事情。

令人意外的是，最终与达达走到一起的不是美团、饿了么、百度等与即时配送强相关的外卖平台，而是选择了有零售基因、但履约能力欠缺的京东到家。2016年4月15日，京东以京东到家的资产、京东集团的业务资源以及2亿美元现金换取新达达，即达达-京东到家约47.4%的股份，成为单一最大股东，蒯佳祺出任达达-京东到家CEO。

“还是希望达达能独立发展。”近期，蒯佳祺在接受《中国企业家》采访时首次回应了，当初拒绝阿里、美团等巨头的原因。在他看来，美团太强势，阿里则太庞大。

和京东到家的合并既是达达发展的分水岭，也是一把双刃剑。站队京东后，达达-京东到家获得了来自京东、沃尔玛、永辉等利益关联方的大量订单；不过，这家靠着外卖风生水起的公司也因此退出了外卖配送的竞逐。

不久后，巨头开始清肃硝烟四起的外卖战场：2016年，饿了么收购百度外卖，一年后又被阿里收购，全面采用蜂鸟配送；美团则选择自建配送体系。外卖留给其他即时配送公司的空间几近于无。

“达达和京东到家获得了一个比较理想的上‘岸’窗口。”达达-京东到家CEO蒯佳祺近期在接受《中国企业家》采访时表示。

回忆3年前那场并购，蒯佳祺认为达达与京东到家相互输送了彼此欠缺的资源，减少了亏损；同时，蒯佳祺出任达达-京东到家CEO，这意味着达达的命运仍掌握在自己手中，得到了继续独立生长、独立上市的机会。不过，合并3年来，达达-京东到家却变得更加低调了。

一方面，达达和京东到家的体量都在不断扩充，达达覆盖的城市450多个，服务超过120万个商家用户、超7000万个人用户，日单量峰值千万级；京东到家覆盖了超过100个主要城市，注册用户7400多万，月活跃用户超3000万，日单量峰值突破150万单。

另一方面，达达与京东到家的边界也在不断拓展。京东到家从过去基于商超业态的到家服务，进化到了拥有生鲜、医药、鲜花、便利店、美妆个护、家居、母婴用品等多个品类。

除此之外，达达-京东到家还在为沃尔玛、永辉和超过80%的头部医药连锁店提供物流履约、门店数字化、商品数字化、用户数字化管理和流量获取的解决方案。

与之伴生的，是达达-京东到家运营效率的提升和成本的降低。通过一系列的业务拓展与效率整合，达达与京东到家两家曾同步亏损的公司，2019年的亏损已大幅收窄，物流业务已实现盈利。

最近，市场传出“达达-京东到家与多家投行进行接洽，将于2020年第二季度赴美上市”的消息。对此，蒯佳祺不予置评，他向《中国企业家》表示：“我们的生意越来越扎实，可预期性越来越强，这是水到渠成的事情。”

合并三年来，达达-京东到家主动对外披露的信息不多，同事评价，这与老板蒯佳祺的性格很有关系。这个老板低调内敛，平时更像一名技术学霸，也的确拥有令人羡慕的履历：毕业于麻省理工学院，曾供职于麦肯锡、埃森哲和甲骨文。

不到40岁的蒯佳祺在创立达达之前，曾有两次比较成功的创业经历。他曾担任核心高管的整合数字广告平台易传媒，在2015年被阿里巴巴以“3亿美元现金+价值7亿美元数据+阿里退还部分股权”的方案进行交易。回国后，他加入了房产服务平台安居客，2015年安居客被58同城以2.67亿美元收购。

在寻求第三次创业机会时，蒯佳祺挑中了同城即时配送。2014年，达达物流成立。

众包即时配送能快速发展，需要两个规模化作为前提：首先是相对标品、高频订单的规模化，其次是配送员的规模化以及与之相匹配的高水平运营能力。

2014年，外卖大战如火如荼，来自美团、饿了么、百度、口碑等公司的订单量爆炸，配送员急缺。承接了大量订单的同时，资本持续向达达输血，帮助达达顺利搭建起了自己的网络平台。不到两年，达达的日均订单量冲到了百万级。

业务扩张的同时，蒯佳祺也感到了风云变幻。刚开始做达达时，他曾想过依存于外卖公司的海量订单，专心做履约平台，将达达做成即时配送行业里的“三通一达”。

到2016年，蒯佳祺的这个设想破灭了。“当年，淘宝能与通达系共生共赢地成长，因为淘宝的力量和规模无法做全国性的快递网络，快递公司也没有对淘宝形成任何威胁。”蒯佳祺分析。

随着外卖格局的基础奠定，2015年10月，美团与大众点评合并，市场进入了通过整合提升效率的第二阶段。2016年后，各家越来越在意品质，成本、效率变得重要，用户粘性逐渐形成。这时，仅靠粗暴的补贴已经难以留住用户，整体体验成为决胜的关键。其中，配送的时效又是重中之重。

热钱的涌入也给予了头部公司更大的资源运作能力。蒯佳祺回国加入朋友创办的易传媒，在其2007年到2015年整个生命周期里，融资规模只有几千万美元。而在2014年前后，创业公司的融资规模动辄数亿美元。

“有这样的融资体量，外卖平台一定会自建物流。美团想形成自己的闭环，顺丰、中通都在做电商平台，阿里又试图将通达融入自己的体系，大家站在各自的阵营，同时走向了纵向一体化。”蒯佳祺表示。

2015年4月，美团上线美团专送；同年5月，京东到家上线了众包物流业务；同年6月，饿了么推出了社会化物流系统蜂鸟配送；当年7月，百度外卖上线了百度骑士。到2016年，留给社会化众包配送公司的空间已经急剧收窄。

业务空间遇到天花板的同时，蒯佳祺还承担着公司持续亏损的风险。在急速发展的两年中，达达一直通过战略性亏损获取市场地位。每送一单，达达就要补贴8到10元。

当外部环境变得严峻时，亏损已非长久之计。蒯佳祺一边在达达内部做好了“去外卖化”的准备，一边寻找着合适的合并对象。

2015年底，蒯佳祺与各家巨头几乎都谈判过了一轮。当时，市场普遍猜测，达达首选的联姻对象将是阿里或美团。

蒯佳祺坦言，对于合并，自己有一个基本的考量：此前参与创业的两家公司都卖掉了，“我不希望达达才做了两年又被卖了。即时配送所剩的玩家已经不多，有可能的话，还是希望达达能独立发展。”

但美团、阿里、百度都无法满足达达这样的期待。

“美团是一家很强势的公司，一路走来什么事情都自己干。阿里给我们的offer非常慷慨，但如果并入阿里，我们大概就会成为菜鸟的一部分吧。”蒯佳祺回忆当初为何没有选择巨头们投来的橄榄枝。

事实上，表面看来，京东到家与达达的连接不是最紧密的，但京东到家开出的条件，是最让蒯佳祺无法拒绝。

2015年，京东到家作为京东的“亲儿子”，在万众瞩目中高调上线。京东创始人刘强东说：“京东到家的任务就是打败京东。我对京东到家的期望犹如腾讯对微信的期望，目标是要打造一个高频APP。”

但现实远不如刘强东期望的那样美好。京东到家包含两部分核心业务：生鲜超市O2O，以及为O2O搭建的众包物流。生鲜到家要想获得良好的体验，需要分布密集的卖场、交付中严格的品控、优惠的价格、配送时效来共同保证。

京东到家建立后不久就遇到了配送履约的问题，品控进而变得难以掌握。上线相当长的时间里，京东到家的用户体验都不如人意。

“达达是个双边网络平台，分为供给侧和需求侧。达达先从物流做起，再延伸到电商。如果先有平台，再建物流，这个闭环是很难运转的。”蒯佳祺解释。

同时，京东到家每单的亏损额度约在10元左右，订单规模只有达达的十分之一。京东到家的持续亏损，给2015年在二级市场上股价连续下挫的京东带来了很大压力。刘强东强势回归后，开始有意将京东到家从报表中剥离出去，达达随即进入了他的视线。

2016年春节前，刘强东与蒯佳祺见面深谈后当即表示，希望双方达成合作。对于蒯佳祺来说，京东给出的条件可谓优厚：“首先是京东到家合并给我们，而不是反过来；第二，管理团队仍然可以操盘，并保留独立上市计划；另外，京东后续还会追加投资，并为我们开放各种入口和流量资源。”

更为重要的是，随着外卖配送市场逐步对达达关闭，达达需要找到下一个存在巨大增长空间的配送领域。

蒯佳祺表示：“外卖是个相对成熟和饱和的市场，增速已经放缓，但零售则刚刚开始探索。这两年生鲜这么热，因为它本质上就是零售的一个桥头堡，是零售中最为高频和规模化的商品。”

在业务和资源互补层面，达达除了可以为京东到家提供履约平台外，京东到家也可以补足达达希望获取的电商基因。2016年前后，达达积累的商户已有60多万家，如何更充分地运营好这些资源，京东到家无疑有丰富的经验。

“京东到家是平台模式，京东的核心则是自营模式。自营的采销和物流体系，向平台模式传导有所困难。但京东积累的品类、商品、用户、服务质量保障体系，与达达合并后，就都有用武之地了。”蒯佳祺说。

双方对这宗交易都相当满意，推进的节奏也十分流畅。2016年4月15日，达达与京东到家合并后，花了一个多月的时间对接系统；2016年“6.18”期间，达达就已经协助京东物流做起了配送。

过去3年里，除了持续提升达达的配送效率，蒯佳祺将更多精力放在了如何深耕本地零售，为零售商做全方位的赋能。

由腾讯入股的永辉超市是达达-京东到家最早的合作对象。最初，永辉只想将门店做简单的数字化，选出了1000个SKU放到了京东到家上。当订单进入永辉，工作人员要去满场拣货，“一个货拣半小时，如果一个门店一天来两百单，这个店就崩溃了。”

基于这个痛点，达达-京东到家做了第一个重要尝试——帮门店建立店内仓，仓内匹配拣货和库存管理系统，并帮拣货员开发了手持APP、人员调动系统等一系列产品。

最初，永辉的店内仓只有几十平米。店内仓收效良好，面积也不断扩大到了一两百平米。现在，与京东到家合作的大卖场已普遍建设了店内专属仓，并将拣货时间从平均30分钟缩短到了3分钟。

接下来，达达-京东到家开始着手与沃尔玛做履约合作。首先，公司为沃尔玛开发了工具引擎，帮沃尔玛动态从线下的几万个单品中选择出适合上线京东到家的商品。

京东首席战略官廖建文在接受《中国企业家》采访时谈到，达达-京东到家与沃尔玛的合作，扩大了沃尔玛门店的覆盖半径。由原来的3公里尝试扩大到了6公里甚至更远。另外，店内仓让沃尔玛大大降低了运营成本，不再单纯依靠开店扩大范围，而是在用户周边布局了许多可被定位的“隐形仓”。

目前，国内300多家沃尔玛门店上线了京东到家，山姆会员商店也在2018年4月上线了京东到家平台，首批上线的城市是深圳和上海。沃尔玛社区店有5000多种商品上线京东到家，山姆会员商店则是首个开启即时送达服务的会员制商店。

沃尔玛中国总裁兼CEO陈文渊在接受《中国企业家》采访时表示，沃尔玛与达达-京东到家的协同相当好，“2019年7月，沃尔玛在京东到家上的销售额比2016年上线之初，增长超过了13倍。 

2018年8月，沃尔玛宣布向达达-京东到家增加大约3.2亿美元的投资，加深双方合作，同时强化沃尔玛在中国的全渠道服务。

与达达-京东到家推崇的“店内仓”不同，目前许多新零售公司都在大力宣传“前置仓”概念。对此，蒯佳祺明确表示，不是很看好。

“前置仓本质上是不同的路径和模式选择。店内仓在商超内建仓，例如沃尔玛从店内辟出几百平米建仓很容易，补货成本也降得很低。但前置仓每天卖出的货品有限，租金并不像人们想的那样便宜。头部连锁超市去签商业地产，通常是10到25年的合约，租金非常便宜。前置仓难以导流，又不能开到偏僻的地方去。从销售角度看，需要品类丰富，又要保证库存深度，前置仓的规模就要非常大。”

在蒯佳祺看来，目前独立前置仓像许多转瞬即逝的风口，只是一个炒作概念罢了：“现在许多独立前置仓大到了1000平米，这相当于在城市中去建庞大的仓库网络。这个仓库还要只做线上不做线下。那只能是要么菜放烂了，牺牲消费者的体验；要么退回给供应商，造成上游的损失。”

 现在，达达-京东到家已将零售赋能运用得更加娴熟。通过与永辉、沃尔玛合作，达达-京东到家开始进一步为商家开发管理数字化顾客和CRM的工具，打通会员体系，实现线上数字化，并通过CRM管理系统，为商家提供有针对性的会员营销方案。

除了服务于成本效率最优的商超客户，达达-京东到家也开始服务于越来越多的KA客户，如瑞幸咖啡、真功夫、德克士等。2017年开始，达达-京东到家向个人客户和长尾商家提供服务，通过与有赞、微盟等平台合作，将商铺通过API方式接入平台。

在订单不断增加的同时，头部零售商户需要更为完善的ERP系统管理线上生意，并对接到过往使用的线下ERP系统中。为此，达达-京东到家又设计了数字中台系统。

在品类层面，从最早涉足高频、刚需、粘性强的生鲜品类，到容易形成口碑传播的医药品类；再到电商渗透率高的美妆和母婴品类，达达-京东到家在不断延伸着自己的边界。目前，万宁、屈臣氏、名创优品等美妆和生活用品门店都已上线京东到家。 

城市扩张和渠道下沉也在同步进行。到2019年年底，达达-京东到家将覆盖超过150个城市，到2020年，会再覆盖超过100个城市。

“下沉市场的零售商很多，他们以前没有机会与优质的品牌商、营销资源对接。而品牌商是非常愿意触及新市场的，我们要做的就是做好中间的管道，为双方赋能。”蒯佳祺说。

通过对商家的赋能服务、品类扩展、渠道下沉，达达-京东到家的订单来源也发生了巨大变化。目前，达达-京东到家外卖订单的占比已经很小，但整个物流规模却增加了数倍，毛利也在不断增长。与2018年相比，达达-京东到家的亏损率收窄了近一半。

如何实现未来持续稳健地盈利？蒯佳祺认为，在选择好品类的前提下，最关键的还是产品技术的运营效率，“物流到最后，就是在保障服务质量的前提下提升效率。一小时内可以派送更多的订单、跑更多的距离，采用更科学的算法优化。”

不过，与3年前外卖市场的激战相比，当下的到家服务市场业态更为复杂。2019年，美团闪购、买菜功能上线；饿了么也开始与便利店、星巴克等展开合作。

对此，廖建文认为，最终，一切的比拼都要落实到消费者体验和供应链上。“社区团购、拼团等从来不是新生事物，关键是前端有没有业态创新，能否打造出一条供应链。若只是满足消费者短期图便宜的需求，并没有可持续发展的动力。”

蒯佳祺也认同上述观点：“任何生意的根本都要依靠口碑。”3年前，打开京东到家APP，主要的合作商家只有永辉，用户很难有更多的选择，留存、转化也就变得很难进行。

“这就像是一个滚雪球的过程。”蒯佳祺比喻，“当用户有越来越丰富的选择，口碑和粘性建立起来，我们就会为头部商家带来更大利益。今年，我们已为一些商家贡献了几十个亿的销售额，他们自然会因此更看重我们的平台，希望一起把平台做好。而实现了这个闭环后，原来是你一个人在做，最后大家就会一起来做。”

来源/中国企业家杂志

文/《中国企业家》记者 李原

物流指闻整理发布