云集交出了一份新的成绩单。

12月2日，这家基于社交驱动的精品会员电商平台，公布了截至2019年9月30日的第三季度未经审计的财务业绩。从财报上看，其表现可圈可点。

财报显示，2019年第三季度云集GMV为92亿元（约13亿美元），与上年同期的54亿美元相比增长69.8%；第三季度营收为27.731亿元，较上年同期增长下降10%；第三季度净亏损为5130万元，较上年同期净亏损5360万元收窄4%。

在截至2019年9月30日的12个月中，交易会员数量同比增长122.7%，从上年同期的420万人增至940万人。截至2019年9月30日，累计会员人数为1230万，比2019年6月30日的1080万增加了14.2% 。

另一方面，在交易量不断上升的同时，云集的管控能力也在不断增强，从成本上看，云集第三季度成本与费用为29.17亿元，较上年同期的31.58亿元下降8%。

一增一降，什么在支撑云集稳健的业绩？

01

S2b2c

2017年，曾鸣提出：未来五年最有可能领先的商业模式是S2b(Supply chain platform To business, 即服务于中小企业的供应链平台)。

其中，所谓的S，即一个大的供应链平台，而b是生长在平台上的物种，一个大平台对应万级、十万级的b。b通过对客户的低成本实时互动，挖掘需求，再利用S供应端平台对设计、生产和运输等的协同能力，完成对客户的定制化服务。

在曾鸣看来，工业时代以标准化、流水线的大规模生产方式降低了成本，解决了供给稀缺的问题，实现了常规商品的供给。随着供给稀缺问题的解决，消费者个性化的需求崛起，未来的商业将是通过挖掘消费者的潜在需求，提供个性化定制化服务。而个性化与定制化的起点在于与客户持续的互动。

在阐述这一思考的过程中，曾鸣曾举出数个例子，其中就包括云集。

S2b2C模式在云集表现为：S是云集集成的一张服务网络，小b即平台上的个人店主，他们利用社交工具传播商品信息并进行售前和售后服务。这当中，小b部分代替了传统广告媒介和渠道，借助个人信用，形成熟人背书的社交销售“场”，与S一道服务于C，即消费者。

要使小b可以更充分的挖掘需求，满足需求，需要S有强大的中后台能力。云集给出的方案是6朵云，根据其官网介绍：

供应链环节：精选SKU，打造中央厨房式供应，通过集中采购保证低价；与国内外一线品牌达成战略合作，使得对店主的选品能力和议价能力的要求降低。

营销环节：中央后台高质量文案图片输出，及时更新产品知识介绍，商品一键分享至各社交平台。

IT系统环节：最简化的开店步骤和简便的CRM系统，便捷的数据分析工具和销售工具。

物流环节：在全国七大区域布局仓储，配送端与主流快递公司合作。店主无需囤货，用户下单后所有商品由云集负责发货。

客服环节：云集平台提供集成式中央客服，统一由后台解决用户售前&售后咨询， 并引AI智能客服提升服务效率;

培训方面：定期/不定期组织线上线下培训，由专属培训师提供专业销售技巧指导及店成功经验分享。

一体化的服务，极大的降低了门槛，实现了“傻瓜式”开店。以“精品优质低价+S2b2c”模式，通过产业链赋能和推广流量的社会众包，打开了上升通道。

02

进化：开放与聚焦

与综合类电商追求货品丰富和品牌覆盖人群广不同，云集从诞生之初就坚持“宽、少、精”的精选选品策略，以达到高流量单个商品的供应链。这一方面既可以帮助用户节省购物时间，降低决策成本，另一方面也可以在严控产品质量的同时，拥有足够的议价能力。

云集的投资方、钟鼎资本合伙人孙艳华曾经表示：肖尚略与云集有非常强的自我进化能力。

事实也印证了孙艳华的判断，在社交驱动的会员制电商这以定位基础上，云集一直在进化。

在坚持精选的基础上，秉承着“开放”战略，云集推出了商城业务模式，通过将商品自营模式转变为商城模式，一方面刺激了平台的参与度，通过与更多知名品牌合作，进一步增强了供应链的多样性。同时，由于将一些较为成熟、毛利较低的品牌转到平台模式，大大减少了云集在物流、客服和运营人力上的投入，使得其变得更“轻”；其次，平台模式也让供应商更加灵活，获得了更多自由度，也使供需变得更“快”。

这直接推动了其第三季度运营成本的下降，毛利率的上升，同时也让云集在自营和会员费收入之外，挖掘了新的收入及利润来源。

与商城业务一样，云集的自营业务也在发展。而围绕着“聚焦”战略，云集进一步授权商家为会员开发更高质量和更具吸引力的产品，同时推进与新兴品牌的合作和自有品牌的孵化：

今年3月，云集与40余家国内外一线美妆、食品品牌签订了战略合作协议。

今年4月，云集举办“品制500认证”证书颁发仪式，37家供应商、65个产品获得“品制500认证”证书。

不久前，云集宣布“超品计划”。根据该计划，未来云集将以合资/投资、ODM 等形式赋能全球供应链，在云集平台上孵化100个高品质、高颜值、高性价比、高销量的新消费品牌。

与综合类电商不同，云集所代表的典型会员制电商零售，主要聚焦刚需消费场景，精选商品数保证单品规模效应，最终以性价比的价格向会员供应商品。其核心逻辑是：前端会员体系稳定且大量的消费需求，保证后端供应链的规模化采购和运营，并为进一步C2M定制开发差异化产品提供需求基础；后端供应链优化，实现零售商低成本运营，从而有能力提供更高性价比产品和定制化的自有和精选产品，强化前端会员权益的吸引力，扩大会员销售，最终形成良性循环。

云集以上新近举措的推出，也正是基于此。

与40余家一线品牌的合作，让其可以在严守精选模式下，进一步完成对品牌和供应链的升级，以满足中等收入群体的消费需求；

“品制500认证”是以认证的形式，为品牌的优质产品做信任、流量的赋能和支持，让消费者放心购买。同时也强化了云集的C2M优势，通过社交电商帮助工厂和品牌反向定制爆款商品，开发云集专属产品，同时也实现了用户到工厂的直连，缩短供应链中间环节。

而“超品计划”的推出，既可以赋能上游制造业，成就创新品牌，同时也为中国制造转型提供新路径。对于云集本身而言，一方面可以为会员提供更具价值的商品，另一方面也可以巩固用户与平台的黏性，云集本身也有了新的利润源。

可以参照的是Costco，其于1995年推出自有品牌Kirkland Signature，产品种类覆盖食品、生活用品、成衣等。目前Kirkland Signature在Costco的SKU占比达20%。伴随着Kirkland Signature越来越受欢迎，其收入占比也不断提升。大部分在Costco销售的产品利润率在8%-10%左右，但Kirkland Signature的利润率可以达到15%。

就云集而言，相比传统零售而言，它距离用户更短，与用户的互动性更强，也更容易打造出适合用户的品牌。

如今和未来，企业之间的竞争本质上是供应链之间的竞争。

从刚成立时与品牌商单一的合作模式，到在核心品类上与合作伙伴深度战略合作，再到如今反向定制，云集的供应链不断升级。左手用户，右手品牌，云集的进化，使其有望成为供应链的链主，集合上下游力量，夯实自己的护城河。

03

协同与智能

归根到底，云集的商业模型是S2b2C，一手“开放”，一手“聚焦”，S不断强化，使得其可以更好的赋能于b，使得b可以以“人”为纽带更好的挖掘C端需求。

而C端消费者，关注的依然是成本、服务与效率。种种策略之下，云集获客成本更低，议价能力更强，可以提供更具性价比的产品，同时整个供应链链条更柔顺。

而在服务上，最关键的是最后的物流交付环节。因为用户对物流环节糟糕体验的吐槽，马云选择筹建菜鸟网络，以期通过技术提升物流服务与效率，而刘强东则选择斥巨资自建物流。而如今物流基础设施的完善，为云集提供了更多的选择空间。

不过相比搜索电商，以云集为代表的社交电商在订单上也有着自己的特殊性：订单更下沉，云集上的店主有可能在城市，也有可能在农村；订单分布更广，全国31个省市比重非常均匀；订单起伏更大，几乎每个月都有两次大促，每次大促都是一个波峰。

基于这样的背景，云集给出的物流解决方案是自营仓储、配送外协。简单的说就是，商品直接由云集自营仓库发出，由三方资源进行配送。

资料显示，云集在全国七大区域，以大区仓+前置仓模式，实现了分仓布局。截至2019年11月，云集旗下云腾物流已在全国14个省份24个城市建立自营仓，在全国拥有1000多个自营及联营仓库。通过这种方式，云集强化了对商品与物流端的控制力，解决时效慢、破损高、不可控的物流痛点，实现了个人店主的一键发货。

另一方面，相比于传统电商，云集的平台化思维更强，更善于整合利用社会力量：通过和主流物流快递企业的协同合作，实现对外部资源的利用，使其运营成本更低。

自营仓储+配送外协的方式，也保证了云集可以快速高效的完成履约，即使是在遥远的新疆。

除了更协同，云集的物流也在更智能。今年7月，云集“华中智能仓”(一期)在湖北鄂州开仓。

目前，云集也已将其所积累的物流能力、资源和经验等，开放给合作伙伴，为整个行业赋能。今年9月，云集旗下全资子公司云腾物流正式对外发布 “腾飞计划”，提供包括第三方仓配一体服务、供应链升级服务等。

…………

云集的独特性在于通过个体的信任匹配供给和需求，其开放、协同、智能的供应链，也使得其在快速满足用户需求的同时，建立了竞争优势。如今，这张网络的优势正在逐步显现。

在财报发布后不久，肖尚略表示：“我们的战略是个螺旋提升的体系，随着我们不断优化成本控制并提高利润率，我们对稳定盈利并为股东创造回报充满信心”。其同时透露，“在今年的双十一活动，我们实现了盈利。我们预计，2019年第四季度的运营费用将进一步减少。”

来源/物流指闻（ID：wuliuzhiwen）