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专访圆通执行总裁邓小波:从打包员做到总裁只用6年,从业18年物流仍是朝阳产业

物流指闻   |   来源: 头等仓TOODC   |   2018-10-11   |   0 0

作为从业18年的物流大咖,他对物流行业有着独到见解;作为关心新人的前辈,他对新的物流从业者有许多建议

他曾经参军,离队后进入物流行业一做18年;

他从打包员开始,仅用6年就做到德邦副总裁,后为天地华宇总裁,现在又担任圆通执行总裁;

他是“2016年中国物流十大年度人物”,他创立了跳羚科技、开创了“易到家”等多种新型物流模式。

邓小波身上的title有很长一堆,相关报道也屡见不鲜。

见到他之前,他是高高在上的大咖,是偶像;采访结束后在头等仓楼下一起聊天,他更像是关心新人的前辈,是朋友。

作为从业18年的物流大咖,他对物流行业有着独到见解:

物流是个朝阳产业、是“空气产业”,是民生大计;

新零售对物流的冲击是“物流+”时代的一场信息技术革命;

物流企业必将从“有技术的物流公司”朝着“做物流的技术公司”转变;

作为关心新人的前辈,他对新的物流从业者有许多建议:

自律的人最可怕,这种人不成功都不行;

不要好高骛远,要善于总结、不断学习;

做那个挖下“最后一锄头”的人。

本期头等仓《物流大咖访谈录》有幸邀请到现任圆通执行总裁邓小波先生,来聊一聊他对于企业管理、能力创新、行业竞争以及对物流从业者的一些看法和建议。

聪明管理——硬制度+软文化

V:在企业管理方面,很多关于您的采访里都提到了您非常重视培养员工的“荣誉感”“使命感”“团队精神”,请问这跟您的参军经历有关系吗?

邓:有关系的。在军队作战当中,令行禁止的执行力、团队作战的凝聚力以及荣辱与共的集体荣誉感都是取胜的关键;在企业管理中,物流本身就是一个劳动密集型产业,是N多人在N多流程通力协作的结果,只有每个人都执行到位、相互配合才能做出成果。

正因为是团队协作,每个人都是团队的一份子,应该更崇尚团队荣誉感而非个人英雄主义。

V:很多关于您报道都在大肆宣扬你的个人魅力,您觉得您能从打包员做到现在圆通执行总裁的主要因素有哪些?

邓:主要因素包括很多方面的,个人的努力只是其中一部分的,最重要的还是环境和时机,以及遇到了一个很好的平台,非常感谢在德邦这几年的成长和锻炼。十多年的德邦从业经历,伴随着公司的成长自身能力也得到极大提高,并且有幸见证了物流行业的风云变迁,积累了一些行业经验。

V:多年的锻炼下您已经是公认的物流业顶级的企业管理者了,我有注意到您无论是在德邦、天地华宇,还是圆通,都非常重视企业制度和文化建设,在您看来对企业来说,“硬制度”与“软文化”哪个更重要?

邓:根据企业的不同发展阶段、不同发展模式,很难说哪个更重要。

当企业人数在1000人以下,严格的制度能让企业顺畅地规范运作,帮助管理者把每个环节都捋顺;

而当企业人数超过1000人,“硬制度”管理方式带来的规范监督的执行成本、制度漏洞的试错成本以及分散团队的运作成本都很高,相比而言良好的企业文化能使企业中的人养成一种习惯,调动员工的内驱力,从而自动、自发地完成工作。

V:您认为圆通企业文化是什么样的?

邓:企业文化在不同的企业发展阶段,有着不同的表现和作用。早期的圆通文化更像是“家文化”,而历经18年发展至今,圆通已经从当时十几个人的企业发展到了拥有40万员工、服务覆盖全国68000多个派送点的庞大企业,它的企业文化已经演变成了“诚信、创新、共享”。

持续创新——细节优化+模式调整

V:在您看来,怎样的产品才算是创新?

邓:创新并不需要惊天动地的变化,只要能根据用户需求做一点点调整优化,就能达到增值效果。惊天动地的变化很可能牵一发而动全身,但如果在可行性允许的条件下优化细节,就能在风险最低的情况下做出改变。

V:说到创新,我在采访您之前了解到您在2016年11月,凭借对新型物流混合经营模式的积极实践,荣获“2016年中国物流十大年度人物”荣誉称号,这个新型物流混合经营模式具体是什么?

邓:这个应该说的是我在天地华宇时参与设计的“易到家”这个产品,它做的是“物流+家居”的模式,从一个小切口做大纵深,提供物流最末端的配送和家具安装的服务,解决用户买货易、安装难的问题。只改进一件小事并且能做好小事,那就是创新。

V:您从天地华宇来到圆通之后,圆通也做出了很多创新之举,比如说圆通内部的“三网联合”,请问这三网是指那三个?

邓:这是之前的提法,现在应该说是“四网”吧。原先三网指的是加盟制快递A网、直营B网(承诺达)和快运C网,但是实际上目前我们重点拓展的还有G网,即国际业务。

我们在去年5月的时候,牵头启动全球包裹联盟(GPA),首批联盟成员已经有来自20多个经济体的50多家知名快递物流企业,在这个“物流版的一带一路”上圆通的国际业务正在迅速增长。

V:圆通的国内和国际两条业务主线都是在同时推进的,在国内和国外物流业务方面,圆通的优势分别在哪儿?

邓:在国内业务上,圆通是非常有竞争力的。18年的经验积淀和专业服务换来的是客户和业界的口碑,公司内部的凝聚力、企业文化发挥着软实力,技术创新、服务创新让企业更有活力,各个环节的战略布局把控方向,这些都是圆通成为行业领先的优势所在。

而在国际业务上,我们除了牵头成立GPA,探索各国物流发展模式,还提早布局航空货运,这些都将成为圆通拓展国际业务的重要支持。

V:近年来新零售的兴起,对快递、快运企业的发展模式是否造成冲击?

邓:不管是新零售也好还是旧零售也好,说到底都是不同业务场景下的“供应链+”和“快递+”的模式。

新零售完全不同的业务场景,由此也带来了物流行业的一场信息技术革命。只有当现有的快递网络、现有的业务模式进行升级改造,才能满足新零售的需要。

高级竞争——深厚积淀+技术附能

V:众所周知圆通是一家做电商快递起家的物流企业,但是无论是国际业务还是新入局的快运业务,圆通都在向着综合性物流企业发展,不断延伸产品线的出发点是什么?

邓:对于物流行业来说,延伸产品线是必然趋势。现在的互联网非常喜欢用“生态”一词,在物流领域拓宽产品线其实就是在完善“物流生态”。

企业提供多样化的服务品类来满足用户在物流方面的不同需求,才能牢牢把握用户粘性,从而创造新的利润空间,提升自己的综合竞争力。

V:中国的物流企业无论是在国内市场还是国外市场,很明显的特点就是竞争激烈、集中度低,每个公司的市场份额并不高,您认为以后的并购、整合的机会何时会出现?

邓:从企业生命周期来说,大部分企业经历的是从草创 → 高速发展 → 增长放缓、利润变薄的过程。高速发展这一过程大多会有新的企业入局,从而形成同质化竞争严重的局面。

目前中国的物流行业普遍同质化严重,并购、整合的时机一定会来,但是具体多长时间这个很难说清。加上中国的商业模式一向是“野蛮生长”,也很难参照和借鉴国外的经验来做出判断。

V:你刚才也提到只有创新才能在同质化竞争中脱颖而出,从而逃脱被并购的命运。您认为未来的物流行业的创新最主要会在哪方面?

邓:最重要的会是科技创新,未来的物流和快递将是由信息系统来主导的。分配、结算、运输和派送,每一个环节都会产生海量数据。

就拿圆通来说,为了提升技术创新能力,圆通成立了一个有2000多人的科技公司,到年底很有可能突破3000人。

虽然从整个物流行业来看,目前暂时是业务倒逼技术进步,但是未来一定是技术主导业务运作。未来的物流领军企业将会从“有技术的物流公司”转变为“做物流的技术公司”。

V:中国的互联网企业野蛮生长,已经形成了百度、阿里、腾讯这样的巨头。如果未来物流企业会变成技术导向,BAT有没有可能成为最大的物流集团?

邓:物流的发展模式是“线下+线上”,线上技术和线下经验、布点、运作经验分别是支撑企业前行的两条大腿,少一条都不行。

BAT虽然掌握大量的信息技术,虽然也投资了一些物流企业,但是术业有专攻,大量的线下经验毕竟还是沉淀在物流企业内部。

自我规划——克己自律+朝阳行业

V:作为圆通这个拥有40多万员工的集团执行总裁,您平常肯定很忙,您业余时间一般会做什么?

邓:比较喜欢锻炼健身,几乎是每天都会去的。

V:那您真的非常自律。您觉得自律除了让人保持健康的状态之外,价值何在?

邓:从管理者的角度来说,自律能让自己更有时间观念,然后通过自己身体力行去感染其他人,从而形成一种文化氛围;就个人来说,完全自律的人是非常“可怕”的,能把所有事情执行完毕的人,不成功都是不可能的。

V:近年加入到物流行业的人越来越多,对于新的物流从业者,除了要自律,您是否能有更多建议?

邓:一共有4点建议吧,首先是要明确物流是个朝阳产业;其次是不要好高骛远,一开始进入物流业需要学习和锻炼的地方还很多,有很多苦头要吃;还有就是要学会总结学习,多反思;最后就是,要学会比别人多付出一点,争取做挖“最后一锄头”的人。

V:物流在中国已经发展了几十年,现在的物流竞争已经到了白热化的阶段,您为什么物流仍是个朝阳产业呢?相信包括我在内的很多人都会觉得“朝阳产业”这样的词应该是形容互联网企业的吧。

邓:中国是个拥有人口将近14亿人,哪能人人都去互联网?中国是人口大国,是制造业大国,物流作为一个大名词,包括快递、快运、专线、合同物流等多种细分业态,是为制造业输送货物的“血管”。单从快递这个角度上来说,你可以做到一天不购物,但是很难做到一个月不购物。

物流已经像空气一样成为现代人生活必不可少的东西,是民生大计。你可以屏住呼吸,但是最终还是得拥抱空气。

* 文章内容为作者独立观点,不代表物流指闻立场。转载此文章需经作者同意,同时注明作者姓名及来源。

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