他曾经参军，离队后进入物流行业一做18年；

他从打包员开始，仅用6年就做到德邦副总裁，后为天地华宇总裁，现在又担任圆通执行总裁；

他是“2016年中国物流十大年度人物”，他创立了跳羚科技、开创了“易到家”等多种新型物流模式。

邓小波身上的title有很长一堆，相关报道也屡见不鲜。

见到他之前，他是高高在上的大咖，是偶像；采访结束后在头等仓楼下一起聊天，他更像是关心新人的前辈，是朋友。

作为从业18年的物流大咖，他对物流行业有着独到见解：

物流是个朝阳产业、是“空气产业”，是民生大计；

新零售对物流的冲击是“物流+”时代的一场信息技术革命；

物流企业必将从“有技术的物流公司”朝着“做物流的技术公司”转变；

作为关心新人的前辈，他对新的物流从业者有许多建议：

自律的人最可怕，这种人不成功都不行；

不要好高骛远，要善于总结、不断学习；

做那个挖下“最后一锄头”的人。

本期头等仓《物流大咖访谈录》有幸邀请到现任圆通执行总裁邓小波先生，来聊一聊他对于企业管理、能力创新、行业竞争以及对物流从业者的一些看法和建议。

聪明管理——硬制度+软文化

V：在企业管理方面，很多关于您的采访里都提到了您非常重视培养员工的“荣誉感”“使命感”“团队精神”，请问这跟您的参军经历有关系吗？

邓：有关系的。在军队作战当中，令行禁止的执行力、团队作战的凝聚力以及荣辱与共的集体荣誉感都是取胜的关键；在企业管理中，物流本身就是一个劳动密集型产业，是N多人在N多流程通力协作的结果，只有每个人都执行到位、相互配合才能做出成果。

正因为是团队协作，每个人都是团队的一份子，应该更崇尚团队荣誉感而非个人英雄主义。

V：很多关于您报道都在大肆宣扬你的个人魅力，您觉得您能从打包员做到现在圆通执行总裁的主要因素有哪些？

邓：主要因素包括很多方面的，个人的努力只是其中一部分的，最重要的还是环境和时机，以及遇到了一个很好的平台，非常感谢在德邦这几年的成长和锻炼。十多年的德邦从业经历，伴随着公司的成长自身能力也得到极大提高，并且有幸见证了物流行业的风云变迁，积累了一些行业经验。

V：多年的锻炼下您已经是公认的物流业顶级的企业管理者了，我有注意到您无论是在德邦、天地华宇，还是圆通，都非常重视企业制度和文化建设，在您看来对企业来说，“硬制度”与“软文化”哪个更重要？

邓：根据企业的不同发展阶段、不同发展模式，很难说哪个更重要。

当企业人数在1000人以下，严格的制度能让企业顺畅地规范运作，帮助管理者把每个环节都捋顺；

而当企业人数超过1000人，“硬制度”管理方式带来的规范监督的执行成本、制度漏洞的试错成本以及分散团队的运作成本都很高，相比而言良好的企业文化能使企业中的人养成一种习惯，调动员工的内驱力，从而自动、自发地完成工作。

V：您认为圆通企业文化是什么样的？

邓：企业文化在不同的企业发展阶段，有着不同的表现和作用。早期的圆通文化更像是“家文化”，而历经18年发展至今，圆通已经从当时十几个人的企业发展到了拥有40万员工、服务覆盖全国68000多个派送点的庞大企业，它的企业文化已经演变成了“诚信、创新、共享”。

持续创新——细节优化+模式调整

V：在您看来，怎样的产品才算是创新？

邓：创新并不需要惊天动地的变化，只要能根据用户需求做一点点调整优化，就能达到增值效果。惊天动地的变化很可能牵一发而动全身，但如果在可行性允许的条件下优化细节，就能在风险最低的情况下做出改变。

V：说到创新，我在采访您之前了解到您在2016年11月，凭借对新型物流混合经营模式的积极实践，荣获“2016年中国物流十大年度人物”荣誉称号，这个新型物流混合经营模式具体是什么？

邓：这个应该说的是我在天地华宇时参与设计的“易到家”这个产品，它做的是“物流+家居”的模式，从一个小切口做大纵深，提供物流最末端的配送和家具安装的服务，解决用户买货易、安装难的问题。只改进一件小事并且能做好小事，那就是创新。

V：您从天地华宇来到圆通之后，圆通也做出了很多创新之举，比如说圆通内部的“三网联合”，请问这三网是指那三个？

邓：这是之前的提法，现在应该说是“四网”吧。原先三网指的是加盟制快递A网、直营B网（承诺达）和快运C网，但是实际上目前我们重点拓展的还有G网，即国际业务。

我们在去年5月的时候，牵头启动全球包裹联盟（GPA），首批联盟成员已经有来自20多个经济体的50多家知名快递物流企业，在这个“物流版的一带一路”上圆通的国际业务正在迅速增长。

V：圆通的国内和国际两条业务主线都是在同时推进的，在国内和国外物流业务方面，圆通的优势分别在哪儿？

邓：在国内业务上，圆通是非常有竞争力的。18年的经验积淀和专业服务换来的是客户和业界的口碑，公司内部的凝聚力、企业文化发挥着软实力，技术创新、服务创新让企业更有活力，各个环节的战略布局把控方向，这些都是圆通成为行业领先的优势所在。

而在国际业务上，我们除了牵头成立GPA，探索各国物流发展模式，还提早布局航空货运，这些都将成为圆通拓展国际业务的重要支持。

V：近年来新零售的兴起，对快递、快运企业的发展模式是否造成冲击？

邓：不管是新零售也好还是旧零售也好，说到底都是不同业务场景下的“供应链+”和“快递+”的模式。

新零售完全不同的业务场景，由此也带来了物流行业的一场信息技术革命。只有当现有的快递网络、现有的业务模式进行升级改造，才能满足新零售的需要。

高级竞争——深厚积淀+技术附能

V：众所周知圆通是一家做电商快递起家的物流企业，但是无论是国际业务还是新入局的快运业务，圆通都在向着综合性物流企业发展，不断延伸产品线的出发点是什么？

邓：对于物流行业来说，延伸产品线是必然趋势。现在的互联网非常喜欢用“生态”一词，在物流领域拓宽产品线其实就是在完善“物流生态”。

企业提供多样化的服务品类来满足用户在物流方面的不同需求，才能牢牢把握用户粘性，从而创造新的利润空间，提升自己的综合竞争力。

V：中国的物流企业无论是在国内市场还是国外市场，很明显的特点就是竞争激烈、集中度低，每个公司的市场份额并不高，您认为以后的并购、整合的机会何时会出现？

邓：从企业生命周期来说，大部分企业经历的是从草创 → 高速发展 → 增长放缓、利润变薄的过程。高速发展这一过程大多会有新的企业入局，从而形成同质化竞争严重的局面。

目前中国的物流行业普遍同质化严重，并购、整合的时机一定会来，但是具体多长时间这个很难说清。加上中国的商业模式一向是“野蛮生长”，也很难参照和借鉴国外的经验来做出判断。

V：你刚才也提到只有创新才能在同质化竞争中脱颖而出，从而逃脱被并购的命运。您认为未来的物流行业的创新最主要会在哪方面？

邓：最重要的会是科技创新，未来的物流和快递将是由信息系统来主导的。分配、结算、运输和派送，每一个环节都会产生海量数据。

就拿圆通来说，为了提升技术创新能力，圆通成立了一个有2000多人的科技公司，到年底很有可能突破3000人。

虽然从整个物流行业来看，目前暂时是业务倒逼技术进步，但是未来一定是技术主导业务运作。未来的物流领军企业将会从“有技术的物流公司”转变为“做物流的技术公司”。

V：中国的互联网企业野蛮生长，已经形成了百度、阿里、腾讯这样的巨头。如果未来物流企业会变成技术导向，BAT有没有可能成为最大的物流集团？

邓：物流的发展模式是“线下+线上”，线上技术和线下经验、布点、运作经验分别是支撑企业前行的两条大腿，少一条都不行。

BAT虽然掌握大量的信息技术，虽然也投资了一些物流企业，但是术业有专攻，大量的线下经验毕竟还是沉淀在物流企业内部。

自我规划——克己自律+朝阳行业

V：作为圆通这个拥有40多万员工的集团执行总裁，您平常肯定很忙，您业余时间一般会做什么？

邓：比较喜欢锻炼健身，几乎是每天都会去的。

V：那您真的非常自律。您觉得自律除了让人保持健康的状态之外，价值何在？

邓：从管理者的角度来说，自律能让自己更有时间观念，然后通过自己身体力行去感染其他人，从而形成一种文化氛围；就个人来说，完全自律的人是非常“可怕”的，能把所有事情执行完毕的人，不成功都是不可能的。

V：近年加入到物流行业的人越来越多，对于新的物流从业者，除了要自律，您是否能有更多建议？

邓：一共有4点建议吧，首先是要明确物流是个朝阳产业；其次是不要好高骛远，一开始进入物流业需要学习和锻炼的地方还很多，有很多苦头要吃；还有就是要学会总结学习，多反思；最后就是，要学会比别人多付出一点，争取做挖“最后一锄头”的人。

V：物流在中国已经发展了几十年，现在的物流竞争已经到了白热化的阶段，您为什么物流仍是个朝阳产业呢？相信包括我在内的很多人都会觉得“朝阳产业”这样的词应该是形容互联网企业的吧。

邓：中国是个拥有人口将近14亿人，哪能人人都去互联网？中国是人口大国，是制造业大国，物流作为一个大名词，包括快递、快运、专线、合同物流等多种细分业态，是为制造业输送货物的“血管”。单从快递这个角度上来说，你可以做到一天不购物，但是很难做到一个月不购物。

物流已经像空气一样成为现代人生活必不可少的东西，是民生大计。你可以屏住呼吸，但是最终还是得拥抱空气。