来源/新经销（ID：New-distribution）

作者/徐桢

校审/张雨薇

这两年经销商做B2b的话题很热，但在跟交流过程中，明显感受到：很多经销商朋友只关注销售端，搭团队、组货盘、开门店等，但忽略了仓配端的建设。

结果往往导致，前端的订单确实多了，但后端的仓拣配却无法有效满足订单需求，又要重新花时间优化仓库问题。既浪费了时间，也让客户体验感很差。

经销商做B2b，必须要审视一个问题：你现有的仓配能不能满足你做B2b？

接下来我会通过系列文章，来告诉你，经销商做B2b，仓配端该如何去做。

本文是系列文章的第一期，重点分享一下商贸公司转型B2b，在仓配上的变化以及一些注意事项。

B2b仓配运营的两个核心难点

从商贸转型成“商贸+B2b”，仓配端是一定要做优化的，原因在于B2b相对于传统商贸的仓储运营而言更复杂，运作起来更难。

首先场景更复杂。

一是SKU数量多，管理难度大。

在传统商贸模式中，管理的SKU数量相对有限，通常在2000SKU以下，但B2b的商品数一般在4000以上。

SKU的倍数增加，意味着库存的管理更加复杂，不同品类、规格、效期的SKU都需要精细化管理。

二是整件与拆零并行，分拣难度更大。

传统商贸大多以整件销售为主，即便有拆零，也不会太多，流程相对简单；而B2b基本每单都需要拆零，仓储需要兼顾整件销售和拆零销售。

比如一个订单可能需要从多个区域分别拣货并汇总；针对畅销商品，需要设置分级存储和快速补货机制等等。

三是功能区需求增加，需要更精细化管理。

B2b仓储需要设置7个功能区：整件区、拆零区、发货区、退货区、办公区、叉车充电区、收货区。每个区域的分布与动线设计直接影响仓储效率。

其次是时效性要求更高。

在B2b模式下，客户对配送速度的要求显著提高，B2b平台普遍都是24小时达，甚至是12小时达。

举个例子，有的平台截单时间是晚上12点，意味着分拣下班时间可能会到凌晨2点左右，夜班操作就会涉及高成本、人难招、管理难等问题。

同时，仓内作业的动线是需要设计的，既要保证不交叉，又要保证路线最短，这样才能让订单分拣效率更高，时效性更短。

商贸公司从0到1做B2b

仓配越简单越好

很多经销商转型做B2b，往往会进入一个误区：B2b和商贸模式不一样，对仓配的要求很高，所以转型一上来就把仓配大改特改，结果钱花了还发现改的不好。

事实上，商贸公司从0到1开展B2b业务时，仓配规划的核心原则是“越简单越好”。

在起步阶段，仓库规划与人员配置应以满足当前需求为主，避免过度复杂化，保证流程简单高效，同时为未来扩展留有调整空间。

大多数经销商的仓配其实是可以直接做B2b仓库用，只需要和商贸生意隔开就行。

在仓库规划上，起步阶段的仓库面积建议控制在2500-3000平米，高度6米以上即可，并不需要一开始就引入高位货架等设备。

但仓库的功能区设置一定完整，这是需要重点关注的。功能区设置应包括整件区、拆零区、发货区、退货区、办公区、叉车充电区以及收货区。

功能区的划分可以帮助仓储操作更加高效，但不必追求过度精细化。

在动线设计上，应遵循“减少回头路、路线最短”的原则，畅销商品优先靠近分拣区，确保拣货路径流畅，从而提升效率。

起步阶段的设备配置宜从简，基础的搁板式货架即可满足需求。但软件方面，必须配备WMS（仓储管理系统），B2b对数字化的要求是比较高的。

选用软件时可参考标杆企业已验证的系统，即已经有B2b标杆案例的软件公司，避免因选择低成本但不专业的软件而带来后续问题。

在人员规划上，起步阶段的组织架构应以精简为主，确保职责清晰。典型的组织架构包括仓配主管、调度员、分拣组、补货组、文员和司机。

仓配主管负责整体运营与配送管理，调度员调配订单与司机，分拣组负责整件和拆零的拣货作业，补货组负责及时补货，而文员处理单据打印、数据统计和绩效管理等工作。

薪酬设计则以“基本工资+绩效奖励”为主，分拣员可按行数计件（如每行0.12元），补货员按指令数与件数综合考核，调度员和司机则以配送时效或完成订单数作为考核依据。

人员的选用应注重责任心和执行力，专业知识可通过后续培训补充。新建团队往往优于直接使用原有商贸团队，以避免旧有粗放式管理习惯对精细化B2b模式的适应性不足。

此外，制定标准化岗位职责和作业手册尤为重要，这能帮助团队快速理解并执行新流程。定期的专业培训同样不可或缺，特别是在仓储管理、绩效提升以及WMS系统使用方面，能够有效提高团队专业水平。

在实际操作中，搬仓或改造时也应尽量保持简单，短暂停止销售一两天完成搬迁是更高效的选择。

从0到1的阶段，无需设置过高目标，先跑通流程，确保仓库运行顺畅，再逐步优化设备与管理方式。

B2b仓配要避开的五个坑

在商贸公司从0到1的阶段，很多经销商会因为经验不足而陷入一些常见的误区。这些“坑”往往会导致仓库效率低下、成本失控，甚至影响业务扩展。

1. 不明原理，简单复制

最近行业里关于B2b的案例分享、直播、游学很多，这也导致有些经销商朋友看到了好的案例，直接复制标这些杆企业的仓配模式。最后的结果是，大部分不适用。

这种“拿来主义”往往忽略了企业自身的实际情况和标杆企业背后的逻辑。比如有些企业在参观标杆仓库后，直接套用其设备配置与布局，但却不了解这些设计背后的业务量、SKU特点和操作流程。

标杆企业的模式可能是为高SKU、高单量设计的，而处于起步阶段的企业并不具备相同的条件，简单复制只会导致资源浪费甚至效率低下。因此，复制之前必须先理解原理，结合自身业务特点设计适合自己的仓配模式。

2. 过于依赖硬件/软件

B2b仓配强调效率和精细化管理，但硬件和软件只是工具，不能完全替代运营管理。

经销商可能走入的误区：投入大量资金购买先进设备（如自动分拣系统、电子标签等）和高端WMS系统，却忽略了团队的实际操作能力和仓库的基础管理水平。

硬件和软件的作用在于提升既有运营模式的效率，但前提是企业的基本运营逻辑和流程已经跑通。因此，企业在起步阶段应以“够用”为原则，先通过基础设备和软件搭建流程，待团队能力和业务量匹配后，再升级硬件和系统。

3. “量上来了”，成本也就下来了

有些经销商认为，只要订单量增长，仓配成本自然会下降，单位成本会被摊薄。

这种思维忽略了效率对成本的影响。一个仓库如果规划不合理，即使订单量上来了，成本可能不降反升。

比如，人员效率低下导致人效成本翻倍，或者由于拣货动线设计差，仓库面积和库存周转率浪费严重。

解决成本问题的关键在于优化效率，而不是一味追求订单量。经销商应优先确保仓库的规划合理性、库存管理能力和拣货效率，这样才能在订单量增加的同时实现成本控制。

4. 从一开始就是一个错误

很多经销商做B2b失败，其实起点就出现错误，包括仓库选址、设备选型、团队搭建等。

如果起步阶段的基础工作没有做好，后续的调整往往需要付出更高的成本。

举个例子，在起步时选择了位置偏远、面积不足的仓库，导致后期业务增长后频繁搬仓，既增加了运营成本，又影响了业务稳定性。

同样的，错误的设备选择（如采购不适合的货架或物流工具）会限制仓库的操作效率，甚至需要更换设备。企业在起步阶段应充分调研、科学规划，确保每一步基础工作都是为未来的增长做好铺垫。

5. 运营管理的优先级排错了

在B2b仓配运营中，经销商普遍会犯下“先事后人”的错误，过分强调流程和工具的优化，而忽视团队的能力建设与执行力。

比如在仓库内引入了先进的流程设计和绩效考核机制，但团队执行力不足，导致新流程无法落地，绩效考核也流于形式。

实际上，优秀的运营管理首先依赖于人，其次才是流程和工具。经销商应优先选对负责人，确保团队的责任心和执行力，然后通过培训和实践不断强化团队的能力。当团队能力到位后，再结合合理的流程和工具，才能真正实现高效的仓配运营。

来源/新经销（ID：New-distribution）

作者/徐桢

校审/张雨薇