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知识贴:一文解码电商大促管理,如何做好供应链和物流PM?

物流指闻   |   来源: 来自星星的tina   |   2022-08-02   |   0 0

8个方面分析电商供应链和物流的大促管理。既有普适于所有项目管理的方法和思路,又有电商大促管理的专有内容。

电商供应链大促管理专题来了。电商经常有大大小小的促销。日常的精细化运营和沉淀经常是为了大促的厚积薄发。虽然现在促销日常化了,大促的战报也不像以前那么锣鼓震天了,但是大促仍然是检验运营能力的时候。做大促既要有平常心,也需要像管理一个几十人的团队的一样来组织。

作者本人做过大大小小促销的供应链计划PM (Project Manager)、行业解决方案PM,包括支持几十亿GMV上亿件备货的大促;也做过十几亿大促的供应链和物流的总PM。最后结果都是不错的。那么今天就写一写如何做好一个大促供应链和物流总PM吧。主要8部分内容:

组建团队:项目组成员;项目PM;职能团队。

确定项目KPI:成本收入相关的单量,P&L;体验相关的时效。

排兵布阵(各团队事项模块): 大促各部门主要事项; 项目milestone和时间规划表举例;

大促前Check list:通用的check list表头;check list举例- 物流服务保障;各部门check list的详细事项;Check list进展追踪。

大促前的预案(含预售预热时期)

大促中值班安排&协同

大促中的异常处理(情报中心)

大促后的收尾和复盘

大促也是一个项目,所以也属于项目管理的范畴,通用的项目管理方案,我就不会详细说了。本文的可读之处:既有一些实用的普适于所有项目管理的方法和思路,又有电商大促管理的专有内容。

10.jpg

01

组建团队

一、项目组成员

做项目首先是需要人,各个团队的leader会派人,重要的项目PM可以自己指定人或者向leader要人。

项目团队与日常团队有相同也有区别。

1、项目团队有比较强的目标导向,结果通常有明确的数字KPI。比如大促的GMV达成,单量预测准确率,出库及时率,全链路时效提升,消费者体验等。而日常团队可能更多用OKR来衡量。

2、项目团队成员是临时的,与PM并没有上下级的汇报关系。所以成员“行胜于言”这一点很重要,因为项目每一个行动都有严格的时间点。行是做事,言是说话。

3、项目团队成员间的合作更加紧密。在日常中可能不同的人或者不同的小团队会负责不同的事情,有的时候并没有太多关联。但是项目团队中每个人需要通力合作,确保项目目标的完成。

日常团队的领导有可能是,硬权力型,情感型,能力型,目标型,通常是其中几点的结合。项目团队虽然也要情感,但更多是能力型+目标型。

二、项目PM

而项目PM呢?有时候做项目就像在创业。项目PM是整个项目团队的第一负责人,作为创业者,想要项目成功,你要倾其所有。你不能因为遇到问题而觉得当初选的项目或者选的人不对,因为一个紧急项目通常无法临时换人,而创业就是遇到问题解决问题。别人做不好的事你要教会他们做,在紧急时刻你要自己做。它是你的事,你就是那个最终为项目成败负责的人。“不要让你的队友失败”,“胜则举杯相庆,败则拼死相救”。这一点,不管是日常领导者还是项目领导者,都是共通的。

三、职能团队

除了供应链和物流外,还有横向保障团队。

供应链相关职能团队:生意计划、物流计划、单量预测(其实也属于物流计划的一部分,但是因为单量预测在大促很重要且做的事情多,所以单独放出来)仓储运营、配送运营、物流关检务、行业物流解决方案。

横向保障团队:消费者体验、服务保障、产品保障、技术保障、数据保障、财务、结算、法务、PR.

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没有完美的个人,但是可以有完美的团队。特别是供应链和物流各部门在大促中都是环环相扣的。我挺喜欢读历史,熟读西汉史。楚汉争霸也是史学家都很爱讲的故事。

项羽年轻气盛,一世英雄,有力拔山兮气盖世的本事,有破釜沉舟的魄力,重情重义。他却没有人可用,什么都靠自己。唯一的谋士范增,因为刘邦的阴谋挑拨而被项羽气走了。

刘邦的口头禅就是“为之奈何?”(怎么办呢?),但是他有人,善于用人,愿意听意见,还有三个厉害的人:运筹帷幄,决胜于千里之外,靠的是张良;镇国家,抚百姓,给粮饷,不绝粮道,靠的是萧何;连百万之军,战必胜,攻必取,靠的是韩信。

02

确定项目KPI

对于生意端,大促最主要的KPI是GMV的达成率。

对于供应链和物流端,最主要是2个KPI:

一是与成本收入相关的,单量达成率:单量预测准了,可以降本增收提效;达成率低了,浪费资源和人力;达成超预期太多,又有时效的问题。对于自营的仓,还需要分析P&L.

二是与消费者体验相关的,全链路时效。全链路时效 = 仓库出库时效 + 线路配送时效。出库时效日常可能是24小时或者根据截单时间来,大促需要根据各仓单量来定。有必要的话,根据日常和大促单量预测把仓库分类:超大仓、大仓、中仓、小仓。并不是根据单量大小等比安排更多的人就能同样的时间出库了,所以四种类型的仓库都有不一样的出库KPI目标。以下图为例:

12.jpg

假设促销日期(订单支付日期)是2022/9/9 ~ 9/113天,超大仓、大仓、中仓、小仓这3天的仓库出库目标分别是4/3/3, 3/2/2/, 2/2/2, 2/1/1,以超大仓的4/3/3为例,其它以此类推:

超大仓 4/3/3:

9号0点至24点的订单,12号24 点前完成仓配交接;

10号0点至24点的订单,12号24 点前完成仓配交接;

11号0点至24点的订单,12号24点前完成仓配交接。

至于超大、大、中、小仓分别要怎么定义,并没有一个绝对值。根据实际情况来定义。体量大的可能几百万单的才算是大仓或者超大仓。

还有一些其它的辅助KPI,比如体验不降级,丢失破损率等。可以参考之前的KPI系列文章。

03

排兵布阵:事项模块 & 时间表

有了KPI,有了团队之后,就开始排兵布阵,也列出各团队要做的主要事项模块,这时候不需要很详细,也不需要列出所有的事情,因为后面还要做check list.

一、大促各部门主要事项

哪些是此次大促的部门重点事项:每个部门1~2个重中之重不能太多:每次大促的重点,或者是之前有出过问题。

哪些又是此次大促的特别关注事项:也就是只有这次有其他时候没有的。比如夏季促销时,针对新品的盘货清单、物流创新解决方案、新品的备案等。

下图列出了电商大促,供应链和物流部门的主要事项:

13.jpg

二、举例:项目milestone和时间规划表

同时,可以列出项目的milestone, 主要事项和对应的完成时间点,可以用甘特图表示,也可以只是简单的主要事件时间表。如果准备时间比较短的大促,也可以不用。

以下做一个主要事项和进度举例(不是列出所有职能部门的主要事项和精确对应时间,只是格式的举例子,不仅可以用于大促项目管理,也可以用于其它项目管理)。可以简单地用“已完成”和“未完成”的进度来表示,一目了然。这个格式简单,我做项目管理时比较常用。

14.jpg

更复杂一点的进度表,可以用甘特图的突出XX%的进度。不过我个人认为这个有些形式大于实质,维护起来也比较耗时,我自己一般不会用。

15.jpg

还有比较常用的,就是做个简单的milestone图,PPT有很多格式可以选择。这种也比较常用。

16.jpg

04

大促前的check list

列出了各团队事项模块后,就要做详细的行动清单了,也就是check list,不管是大促管理还是其它项目,checklist我是一定会用的。我会一开始就列出所有想到的可能要做的事项,然后做一些不必要的删减。

一、通用的check list表头

这个表头不仅大促管理可以用,其它项目管理也可以用。我之前在外企时有专门做项目管理的系统工具,和check list其实也差不多,不过要填的东西太多了,非常繁琐,还是没有表格好用。

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1、Function:即对应的部门。

2、责任人: 一般只需要写各部门对应的项目子PM就可以。详细的时候也可以放RACI, 即:Responsible直接负责人, Accountable向上一级责任人, Consult咨询人, Inform需要被通知人。不过一般不需要整这么复杂。

3、跟进事项/目前进展/下一步action:每一件需要跟进的事项,现在的进度,下一步需要做什么,分别用一两句话概括。

4、风险点:已经出现或者潜在的风险概括。

5、风险等级:H高,M中等,L无风险

6、是否本次大促特有:Y/N,也就是只有这次大促才有的事项。

7、开始时间/计划完成时间/实际完成时间:根据大促开始时间,先倒推需要完成(计划完成)时间,再看做这个事情要多久就知道开始时间了。

8、完成状态:主要三种,done已完成,on-going正在进行中,not start还未开始。

二、check list举例:物流服务保障

因为我一直都在讲供应链和物流,那么大促check list就举一个不一样的例子吧,比如物流服务保障。

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三、各部门check list的详细事项

大概说一下每个部门在大促期间需要跟进的具体事项吧。

计划供应链:全链路入库节奏制定,全链路入库跟货,盘货-备货满足率追踪,新品list和量,效期规则,时效表达规则,时效页面表达调整,物流整体KPI(X天发货X天签收99.5%,P&L),整理异常处理和分工流程。

单量预测:整体分业务线,分通路单量,分仓分口岸单量,分仓分口岸保证金GMV,特殊品单量。

行业物流解决方案:物流解决方案创新,重点商家特殊品物流需求收集,重点商家计划和物流方案跟进,行业数据需求。

仓储运营:资源保障确保,最晚到港时间确定,仓库收/发货能力,仓库出库时效确定,库存盘点安排,效期下架操作完成,包材储备量,特殊品包装,出库履行监控。

配送运营:仓配交接事项确认,特殊商品的配送/包装方案,电子面单余额确认,线路报价系统配置,配送时效确认。

关检务:税金担保,保证金异常监控,各口岸活动报备问题、赠品,口岸单量披露,新品商品备案,通关风险清障,异常场景关务业务预案梳理。

消费者体验和服务保障:商家对消费者发货规则,商家推单要求/送货要求,承诺时效必赔情况(是否下线是否调整),系统功能调整(邮关转跨境等),库存相关,快递派送时效是否有特殊(比如延迟),其他(如冰冻期/特殊区域等是否有特殊情况需要预警商家),特价秒杀备案要求, 投诉相关(如业务无特殊要求将维持日常判责规则),提醒商家及时发货/到港,设置自动流转提醒,邮关转跨境新商家提醒,服务人力保障。

产品保障:需要保障的产品功能,系统功能降级(什么会降级)潜在影响,方案,时效分层+表达的技术/产品支持:技术是否支持时效调整,每天是否可加不一样的时效。

技术保障:封网时间确定,全口岸压测方案,单量发放,系统功能降级的潜在影响,审单异常,配置项检查,超大仓驻场支持,常见问题梳理。

数据保障(BI): 单量预测支持,KPI设定数据支持,小时报,日报,活动结束后与历史促销数据对比,确认机器人内容,行业重点商家数据需求(时效,物流履行,破损,投诉率等),尾单物流履行,项目其它数据支持和需求.

财务和结算:保证金审批,项目预算保障,税金支持以及商家结算问题,商家欠费清单,其它。

法务和PR: 法务和PR相关。

四、Check list进展追踪

在大促开始时,一般都是项目周会形式更新各事项进展。进入大促前期,可能一周2次也有可能是日会,根据实际情况安排。重要事项的进展和异常需要随时更新。不管是大促还是其他项目,遇到问题解决问题,但是当PM和项目组无法解决的,该升级时就升级,不要把火球一直hold在自己手里,不然就有可能把本来可以通过升级渠道解决的问题,到了最后一刻解决不了或者要花费很大的成本才能解决。

05

大促前的预案(含预售预热时期) 

需要对异常情况提前做好预案,还要进行沙盘推演。有时候做了很多预案,但是活动异常顺利,一个也没用上;有时候却全部都用上了,可能还不够,仍然会出现突发紧急情况。比较大类的异常及预案:

一、单量超预期,时效无法达成的风险(含根据预售预热加购情况推导)。作者做过十几亿大促供应链和物流的总PM, 并且因为流量猛涨单量达成160%的情况下,仍然保持了很好的时效并且消费者体验更好,异常数据更低。就是因为提前做好了充分准备。

需要将每个环节的人员都盘点出来,可以看出来包装是可以要很多临时工的,而其他环节可能更多需要的正式工。通过安排正式工和临时工的比例,提前与外包公司确认比如提前2天仍然可以加人,不至于太被动。根据预热情况调整班次加、夜班、加临时机台。如果加人加资源加夜班仍然不能解决,那么就只能加时效了。

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备注:以上数字是作者随机数模拟

二、批量货物滞留或者晚到,无法在大促前上架的风险。为了更多的生意,不管是为了平台还是为了卖家,一般晚到的货是尽量要收的。其实这个时候没有什么方案,就是要求尽人事,想尽办法调配出人手和空间,收货理货上架,在系统上让在途库存变成可售库存。

三、清关异常。这是跨境保税模式下可能会发生的。清关异常可能是特价或者赠品没有提前报备好,海关限流、自动流转变成了人工审单导致下发速度慢,也有可能是其它原因。跨境的订单需要三单合一和对碰(交易单,支付单,物流单),整个订单流转顺序是:卖家支付– 卖家推单 – 预报关 –仓内作业 – 自动称重 – 清关 – 配送揽收 – 末端配送。所以如果清关异常,订单可能都无法下发仓库,也无法转交配送,仓库和配送只能干等,不仅浪费资源还达不成时效。

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图例:大促清关异常发生的节点

四、未知风险的升级机制。比如舆情风险等,其它问题影响订单了。定义个别事件还是批量事件,对于批量事情或者有舆情风险的事件,设定升级机制,例如:子PM 0.5小时升级至主管和总PM,总PM 0.5小时内升级至更高管理层,0.5小时内响应,2小时内出解决方案,4小时内解决。

06

大促中值班安排 & 协同

前面说了,生意端是1天的大促,供应链和物流端可能是一周。虽然现在大促没有以前那么累了,不太需要天天熬到大半夜或者通宵了,但还是需要每天都有值班安排。

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主要是3类协同:

1、供应链与与生意端的协同。与行业、营销端的GMV协同。根据流量、加购UV, 加购转化,IPVUV, 行业间结构等,GMV达成情况,调整单量预测。

2、物流供应链之间的协同。根据单量预测,物流仓内部,物流各仓之间,进行资源的调配。

3、物流供应链与计划供应链的协同。根据单量调整和资源的情况,看是否需要进行时效调整,需要配置好几点进行波次能力调整,几点恢复正常。

07

大促中的异常处理(情报中心)

主要有四种异常:异常节点追踪,订单履行追踪,滞留追踪,超时赔付。

有数据看板就用数据看板,没有就用表格,设计好表头。

定义好每种异常追踪的责任人和时间段,这个和checklist有一点像,又不完全一样。最重要的是,需要定义每条异常的优先级 & 解决人 & 解决时间。每天或者XX小时就发出异常情况汇总,highlight需要PM和管理层的关注点。

08

大促后的收尾和复盘

活动收尾主要是尾单处理。时效的目标经常会以99.5%或者99.9%来看数据,但是还是剩下的0.05%也是需要处理的。如果1000万单的话,0.5%的尾单就是5万单,体量还是很大的。针对这些发起体验性的主动赔付,比如承诺时效+X天(X可以定义)的,或者针对物流详情停滞X天,服务团队代消费者和卖家主动发起投诉,并主动赔付。

供应链和物流的大促复盘,主要是围绕KPI达成情况。主要是单量、时效、P&L。还有消费者体验(投诉、退款、破损等)、行业解决方案等。

一、数据呈现:达成情况,同比和环比对比。大盘情况,分仓分行业情况等。这个就没什么好讲了,可以画很多好看的图出来。

二、分析原因并为后续沉淀:不管是好还是不好。比如,我做总PM的一个大促,虽然GMV和单量大幅度超预测,但是时效却更好,消费者体验数据也持平有些甚至更好。为什么能更好?有什么可以为后续沉淀的?分析下来,发现:

一是仓库出库,超大仓和两个大仓实际都是以170%计划产能出库。又为什么能超计划产产能出库呢?因为作了充分的准备,预热前加人,预热中根据最新预测紧急安排倒班加临时机台。当然,仓库在提报计划产能时本身也留了些余地。

二是配送优化。超大仓和大仓接入了顺丰,大件接入了德邦,其他做了江浙沪直发,全部订单的15%提升了0.5~1天的时效。

三是尾单清理足够重视,每个仓的几千单都是单独拉成员主动清理。

三、做得好的highlight和做得不足的lowlight,以及后续改善计划。

大促复盘和其他总结差不多,用事实说话,具体呈现考验的也是总结和汇报能力,就无法一一细写了。

来源/来自星星的tina(ID:gh_45f09510099e)

作者/tina

* 文章内容为作者独立观点,不代表物流指闻立场。转载此文章需经作者同意,同时注明作者姓名及来源。

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