首先来可以明确一下，生鲜赛道跟我们看到一些其他行业的区别。生鲜赛道是一条比较长的赛道，而这场漫长战役中，所有玩家都要穿越零售死亡谷。

所谓零售死亡谷，指的是在连锁零售开出很多店后，首先会产生管理和IT成本上升，而这会导致亏损和负现金流的出现。这意味着，需要开出更多的店，体现出优势来覆盖管理成本。在找到共性的基础上，总部要去上游整合供应链来降低成本或研发新产品。

只有从上游挤出利润或开发更高利润的产品，这样零售企业才算是走出了死亡谷。在这条路上大家都需要比拼很久，拼到谁最后剩下来，所谓“剩者为王”。

我们起初是从后端开始注意零售业态，例如供应链的搭建是不是可以做到成本大幅降低，效益提高。但后来我们注意到，在前端（流量端）的选择上也需要引起注意，例如针对不同客群做出差异化选品、创新交付端形式等等。最先入局者的模式基本就是模仿淘宝或京东，补贴吸引客户、建立仓储、配送到家，只不过商品从家电服装百货换成了水果和肉。

2012年到2013年左右，一批生鲜电商先行者先后入局，如一号店、顺丰优选、本来生活、沱沱公社、美味七七等。当时我们不看好他们会大规模盈利的原因在于，一方面是线上商品非常有限，（高端水果为主）一方面交付成本太高，这样是很难做出大规模的零售生意。

另外，传统大超市例如物美和永辉在当时也都尝试了电商经营，不过效果都均不佳。一方面是传统零售不熟悉线上引流，无法平衡不同客群选品问题，另一方面没有建立物流系统，客单交付成本过高。

当时无论体量大小，各路生鲜玩家都试图用京东当年打破家电经销体系的方式，把生鲜中间的经销环节全部去掉。阿里也尝试了同样的模式运作生鲜。但到了2016年，美味七七倒闭，天猫超市烧钱无果，天天果园和易果干脆都被放弃。大家逐渐明白生鲜电商的流量和供应链逻辑和传统电商完全不一样。

生鲜电商第一波尝试，都是运用传统电商的模式来卖生鲜。这样做会导致高额的单票物流成本，每单高达20元以上（是普通快递的5~8倍）。另一方面，这波电商若想在供应链上倒逼上游来降低成本，也不现实。

由于樱桃、牛肉等高价生鲜有着庞大的线下销量，龙头的进口商都有着数十亿，甚至百亿的营业额。生鲜电商的销量根本无法与进口商博弈，导致看不到希望。巨亏加上毫无盈利希望，VC也撤出了后续投资，电商倒闭就在所难免。所以当时的历史条件下，第一波生鲜电商化的尝试都失败了。

时间来到2014、2015年，每日优鲜找到了另外一条生鲜零售的模式，即前置仓模式。

每日优鲜最大的突破在于，它是国内真正第一个将用户进行细分的生鲜零售。他将所有用户行为的数据化，使得其可以针对用户进行商品种类的筛选和针对性销售。

从每日优鲜定义的用户就可窥得全貌：懒：觉得下楼是一件非常不便利的事情，他们宁愿花十分钟刷一会儿抖音，花二十分钟打一盘王者荣耀。没计划：不会每周买一次菜，临时想吃啥就要买啥。追求品质：东西不在于多，看着超市巨大的货架就烦。被种草多，希望买有网红、品质的东西。

基于这些特点，每日优鲜设计出自己的模式：送货上门，从到店消费变为送货到家；1小时就到，随时想吃随时买；商品种类少，前期1200个，未来不超过3000个。

这背后是每日优鲜完全不同于之前生鲜电商的运营逻辑——

城市中心+社区前置仓的二级仓储体系，其中前置仓是关键。对比之前的生鲜电商，前置仓减少了整个冷链的包装成本（泡沫箱+冰袋），由于半小时送到，货物都是塑料袋装的。

用前置仓替代了超市门店，辐射3km客户。可以短时间开设到1000个点（2018年中）。对比超市，前置仓的运营成本并不低，每单要2元的仓内成本。但前置仓开仓的难度却比门店要低很多，这意味着可以更快的开店，实现区域规模优势。

流量上，通过微信进行补贴和病毒营销，与连锁超市线下派单的方式完全不同，更加针对年轻人。

连锁超市门店的系统很薄弱，不能收集客户和其采购的信息，只能根据感性调整商品。每日优鲜则可以订单线上化收集到消费者生鲜的日常数据，对选品和营销进行精准优化。

通过疯狂的补贴，仅用了三年，每日优鲜就在2017年实现了30亿的销售额，获取了1900万客户。但是好景不长，每日优鲜虽然针对90和00后做出了很好的细分，但整个行业其实都没有为这类人群准备好商品，价格也很难碾压盒马和永辉。此时想通过熬死对手（盒马和永辉）实现独占市场，已基本不太可能。

盒马鲜生瞄准的用户群与每日优鲜类似，但盒马并不打算放弃前端门店，这点与每日优鲜形成重大的差异。

进一步对比盒马和每日优鲜，你会发现两者有极大的类似度：获取用户数据，每日优鲜通过线上下单，盒马必须用自己的app结账，打通阿里的账户信息；城市大仓、门店+前置仓的两级结构，解决了冷链到门的高成本，也是1小时到家；辐射周围5km，后来发现供应不上，缩小到3km。

相对每日优鲜，盒马最大的创新在于悬挂链。通过悬挂链，盒马鲜生收到的每个订单都会产生一个包裹，这个包裹通过悬挂链跑到门店的不同区域。

盒马的员工在各自负责区域，将货物根据订单放到包裹中，再进行合并。这就实现了包裹找人，而不是人找货，使得包裹的产能大幅提升，又不占用门店宝贵的面积。悬挂链的关键在于，让盒马同时运营线下和线上时整套供应链（仓库+门店/前置仓+骑手）的成本要比传统生鲜电商要低很多，线上的成本与新零售一致。

盒马虽然在引流和履约成本上做的不错，但最大的短板仍是在用户细分、商品供应链和总部成本上。我们逐一来看：

用户细分不准，单店收入不及预期：盒马对消费者的价格接受能力判断有错误。在选品的定位明显过于高端，导致其在很多区域的销售业绩表现不好。

商品采购不力，导致价格过高：盒马的出货量和网红属性明显并没有转化成盒马面对供应商的谈判能力。最终盒马的商品没有带给消费者足够的好处，太多的钱都让供应商赚走了。

总部成本控制弱，营业利润不足以分摊总部成本：过度科技化和互联网的投入导致盒马的管理成本高居不下。

用户细分、成本控制和生鲜品类供应链三个方面，没有持续通过运营来改善，盒马是无法打败传统线下连锁的。在盒马的店大，多SKU，多线上平台运营的情况，这三个问题都更加复杂化，盒马的盈利之路依然需要不断尝试。

2018年以来，生鲜电商行业迎来第二波热潮。在这一波热潮之中，各路玩家正在纷纷抢滩社区小业态，进行高渗透的打法，这也是生鲜战场战事升级的体现。

从模式来看，这波玩家的打法则基本都可以被分为两类形式：一类是前端宝妈+社交营销，后端前置仓+骑手/自提；另一类是线上零售+生鲜加强版。两者的共性是削减SKU数量，聚焦在卖菜。相比盒马而言，这种方式大幅降低了整体的难度和试错成本。

第一类前端组合解决了流量问题，后端的履约成本低于社区门店。这让资本和创业者有信心越过传统门店规模很难做大的瓶颈，让社区生鲜店迅速开出上千家。第二类新零售生鲜的线下加强版——谊品与盒马的差异在哪？

现在看来有两点：更小的门店，更少的SKU，更快的商品销售速度；更垂直更整合的供应链，产地直采+批发+零售一体化。

客观来说，热热闹闹的四波生鲜新零售虽然也都是在搞流量，大量的钱用在补贴、开店/仓。但与前面的探路者相比，他们的方式明显更专注，更容易看见成功的曙光。

梳理过生鲜业态这4年的进化之后，我们接着分析一下，这些生鲜零售是否能真正走出来？这里我们有必要对比下中美两国零售的差异。

美国超市是可以对用户做到非常精细化的细分，而中国则做不到这一点。对于零售企业们而言，不能进行用户细分，就不能提供大比例的差异化商品，产生的恶果短期是同质化竞争不断，经营质量不高。

这导致零售渠道在过去20年越来越地产化，靠收取租金、上架费、扣点等二房东方式来盈利。同时，通过压榨供应商的账期来提高自身杠杆，实现正向现金流来支撑新门店投入和亏损。

既然中国生鲜零售目前所面临的机会是细分的用户没有被满足，那用户的细分该如何做到？

目前看来，要分两步：用商品和服务将不同用户群给细分开；在SKU上做选择，选择收入和成本的最优点。

那么供应链上的话语权又该如何建立呢？

目前，中国市场上还没有能将生鲜供应链整合地好的零售商。这里有以下几点原因：生鲜的标准化很难做到；渠道只有高端和低端，更细分层次没有实现；生鲜供应链中蕴含的庞大资金和风险；产地缺乏公司性的制度性改造。

总体来说，生鲜零售发展到现在，真正要做到的还是选品的精细化运营和用户真正消费需求的洞察，这可能才是真正打败其他商家的破局点所在。

来源/虎嗅Pro会员（ID：huxiupro）