7月1日，拼多多创始人黄峥宣布卸任CEO。

这一决定以全员信的方式公布，CTO陈磊将接替成为拼多多新任CEO，黄峥将继续担任董事长，他在全员信中说：“团队的快速扩张，业务的高速增长和外部环境的剧烈变化，都在催促我们进一步迭代升级我们的管理团队和公司治理结构。”

“快速扩张”、“高速增长”，一直以来，拼多多讲述的都是一个奇迹般的增长故事。

2015年9月创立的拼多多，诞生在了一个淘宝、京东双雄争霸的年代。当时的中国电商格局，看起来并没有给拼多多足够的成长空间。

但是，拼多多仅用两年的时间就交出了150亿商品交易总额的成绩单。而同样的成绩，阿里巴巴用了5年，京东用了10年。

在过去的2019年，拼多多平台交易额达11572亿元人民币，同期增长108%。年度活跃买家已达6.28亿，单季度劲增4290万，且还在保持40%以上的增速。与此同时，活跃买家平均年支出金额也较比去年同期增长了47%。疫情期间，即便是在物流、交通运输系统的局限下，拼多多依然每天有平均5000万订单的发货量。

对于一个电商平台来说，网站交易数据额是衡量平台规模的重要指标，这意味着虽然市值仍相差甚大，但年度活跃买家已突破6亿的拼多多，与阿里巴巴的差距如今已不到1亿。可以说，在今天的中国电商领域，拼多多正在紧追阿里。

拼多多为何如此与众不同？

很大程度上，可以归功于其教科书一般的低端颠覆式创新能力。

“颠覆式创新”是混沌大学李善友教授唯一一个连续讲述9年的课程，我们来借拼多多的案例，共同拆解这一世界级的经典创新理论。

01

教科书般的颠覆式创新

历史总是变化的，但变化的历史中存在不变的pattern（模式）。

应该说，今天拼多多的增长故事，早在17年前的PC电商时代业已发生。

淘宝、以及后来的京东，相对于国美、苏宁等线下商业而言，是典型的低端颠覆。

今天，淘宝如日中天，但问题也随之而来：淘宝颠覆了过去的线下商业，自己能不能保持领先地位？淘宝是否会遭遇创新者的窘境？淘宝可否如创始人马云所言，做102年？

我们发现，淘宝通过天猫化，完成了右上角迁移。具体表现为：

2008年淘宝商城上线，采用大品牌入驻策略，淘宝流量向品牌倾斜。

2011年淘宝商城分拆为独立公司，2012年改名为天猫。

技术服务费涨了3-5倍。

同时，这个往右上角的力量是一路被推着的，或者说，低端是回不去的。

上市之后加大打击假冒伪劣的力度。

原来的低价、低质的商品在淘宝上越来越难以获得流量。

所谓“低端”用户在淘宝越来越买不到自己想要的便宜东西。

而当淘宝一路高歌挺进往右上角去的时候，一个巨大的市场空间出现在了左下角，因为右上角迁移必然产生性能过度效应，给后来者颠覆自己的机会空间。

“性能过度”是哈佛大学教授克里斯坦森提出的一个概念，即随着技术越来越高地满足高端用户，对于大众用户，或是低端用户而言，这个技术本身就性能过度了。而且，恰恰由于这个技术过分好了，反而满足不了大众市场的需要。

举一个夸张的例子，一个汽车公司为研究发动机的进步投入大量的研发经费，研究其如何达到300-400迈的速度，但这部分的性能对于大多数普通用户而言没有用处。如果只保留60-70%的技术，价格可能是原来的1/2甚至1/3。

这里存在一个悖论：我们通常认为我的技术越好，我的公司发展前途就越远大，但却没有发现当你的技术越来越好的时候，其实你的用户反而跟不上你的速度了，用户的需求曲线和你的技术曲线之间留下了一段空白，而这个空白区就是留给他人颠覆你的空间。

每当性能过度出现的时候，都给后来的颠覆者创造了机会，未被满足的低端市场是属于入局者的机会点。理论上来讲，即使不是拼多多，也是另外一家。这个故事一定会发生。

那么，拼多多作为后来者，是如何完成低端颠覆式创新呢？

我们来详细拆解一下它的组合创新：

1.新买家：（五环以外）低消人群

大家对于拼多多用户的第一感觉就是比较low。

所以，在拼多多上市之后，两个竞争对手曾分别做出这样的评价：

“我们不可能再走回到三块九卖一双日抛型的鞋，还包邮。”——阿里CEO张勇

 “京东的用户群和产品品质跟拼多多相比是另外一个level。” ——京东创始人刘强东

可以说，他们对于拼多多的产品品质和用户人群，其实是不屑一顾的。

但黄峥并不认可下沉人群的说法，当记者问“拼多多的成功，是否因为抓住了移动互联网第三波人口红利带来的下沉人群？”时，黄峥的回应是：只有在北京五环内的人才会说这是下沉人群，我们关注的是中国广大的老百姓，这和快手、今日头条的成长原因类似。

拼多多从来都不是为了所谓下沉人群开发的，而是用一个普适的产品覆盖了更广泛的人群，很多过去不在传统视野中的人群。

对比一组数据：拼多多活跃用户年花费894元；阿里巴巴活跃用户年花费8732元。

从用户年花费来看，拼多多与阿里巴巴之间有十倍的差距。平均客单价也是如此，拼多多比淘宝低40%。

前两年有一个词非常流行，叫做消费升级，我们经常把它理解为中产的消费升级，而黄峥的理解远没有这么狭隘，他的名言是：消费升级不是让上海人去过巴黎人的生活，而是让安徽安庆的人有厨纸用，有好水果吃。拼多多关注的才是中国的主流，最广大的老百姓。

正如黄峥所说，拼多多关注的，“不是低端市场，是大众市场。”

2.新卖家：低端供应链

2015年6月，作为淘宝升级换代过程中的必然选择，淘宝启动打假行动，一键删除了24万低端商家。

2015年7月，京东抛弃了拍拍，几乎同时抛弃了低端供应链。

2015年9月，在中国最大的两家电商右上角迁移的同时，拼多多上线。

拼多多物流董事会主席曾说，说到选择合适的商家，我们还要感谢天猫和京东呢。2015年以来，电商行业开始提倡消费升级，B2C模式的天猫与京东，对尾部小商家的扶持有限，淘宝的尾部商家盈利愈发困难。我们抓住这一发展机遇，将这些不被重视甚至被清除出淘宝的中小商家汇聚至拼多多，让他们作为拼多多发展初期商家端的资源。

可以说，拼多多成建制地收编了被淘宝和京东抛弃的低端供应链。

这些被抛弃的几十万商家中，的确有很大一部分是假冒伪劣产品，应该关停打击。但其中也有另外一部分商家，只是纯粹的低端供应链，虽然质量很差，但是价格非常低廉，而且他们积累了大量的电商运营经验，非常了解低消用户。

很多供应商都是当地的工厂，他们采用C2M的方式，厂家直接销售，没有中间商，直接卖给用户，所以价格超低。

而在今天，情况也是如此。数据显示，在淘宝做电商的成本越来越高：2015年，阿里广告收入375亿，平台成交额（GMV）30920亿，这意味着商家平均每卖10万元货要花1213元广告费。

一年后，同样卖10万元的货，要花的广告费涨为1391元。到2017年，这个数字跳到1657元。

转战拼多多的商家被更低的营销成本吸引，再通过卖低价的商品帮拼多多拉来更多的用户。

3.新连接：微信拼团

左手端的消费者，有所谓五环以外的大众人群，右手端的卖家，有所谓被抛弃掉的低端供应链，那现在就缺一个新的连接点把它们连在一起了，就是所谓新连接。

微信拼团，是拼多多增长神话故事背后的关键要素。拼多多充分利用微信流量以及拼团的方式，把低消用户与低端供应链连接了起来。

事实上，自2017年开始，智能手机的出货量在一二线城市增长乏力，专注一二线城市的APP电商遭遇流量极限点，获客越来越难。但与此同时，微信流量带来的人群却越来越大。

2018年，微信的月活用户是9.3亿，而淘宝的月活用户5.5亿，中间有3.8亿的gap（差距），这意味着中国大约有4亿所谓的低端用户没有使用移动互联网买过东西，没有接触过电商。

这4亿微信用户比美国人口还多，是一个巨大的用户池。所以黄峥事后接受记者时说，“这个场景有点像在上海开了一个浦东新区，路和桥等基础设施都造好了，人也已经挪过去了，但是没有商场。”

黄峥分析说，我们做拼多多的时候，社交网络已经非常发达，每个人都在用微信、微博，用各种各样的社交方式，社交媒体在整个移动互联网使用时长中已经占到40%以上，大家看手机的用电量就可以清楚知道。

但是，社交媒体的商业化是很差的，40-50%人的眼球转化出来的交易量可能只占到整个社会零售总额的8%，跟目的性购物的收缩式电商相比，这是巨大的不匹配。市场容量巨大且移动支付爆发，就产生了巨大的机会空间。

拼多多起步选择了做“微信电商”。

微信电商是典型的“低端技术”。传统的电商APP有100M大小，功能繁杂，搜索、购物车、收藏、社交等功能一应俱全，这些齐全的功能对于所谓高端用户而言是必不可缺的。但是，对于4亿新用户来说就是“性能过度”，太麻烦、太复杂了。

今天的拼多多已经有了自己的APP，但起步时的拼多多仅仅是个H5页面，H5的页面体验并不好，无法完成大型电商的搜索体验，但它能完成一个动作，就是看见一个商品，喜欢就直接下单付款，然后分享晒单。

换句话说，拼多多把“单品拼团购物”这个体验做到极致的简单，最后获得成功。

拼多多的流量，是用户主动提供的。用户在这里开团，然后分享在自己的微信朋友圈或者发在微信群分享给其他好友，非常像P2P的模式，用户用自己的流量帮拼多多来做电商，这使得拼多多的获客成本极低。

对比淘宝和京东300~400块钱的获客成本，拼多多的早期获客成本只要1块钱，几乎为0。

拼多多上市的时候，绝大多数人都没有听说过，这也意味着拼多多开始的战役并不激烈，而且上市之后，拼多多创始人黄峥本人所占股份极大，意味着他融资很少。

换句话说，黄峥没有花太多的钱就把这件事做成了，关键就在于利用微信拼团，迅速完成了用户流量的汇聚。

小结一下拼多多的低端颠覆式创新：

随着淘宝、京东往右上角迁移，市场留出一个巨大的空档给拼多多，拼多多以五环以外的人群为切入点，用相对更低的价格迅速崛起。

拼多多的组合创新，是新需求、新供给、新连接。

拼多多最大的单一要素是由于微信拼团带来的极低的获客成本。

这样实践的结果如何呢？

根据极光发布的《2020年Q1移动互联网行业数据研究报告》，在综合商城行业，拼多多的渗透率同比增长则最为明显，达13.7%，远超同行所有竞争品牌。

02

右上角迁移力

拼多多的未来会怎么样呢？

它会是一颗彗星、行星，还是恒星呢？

这将很大程度上取决于其如何解决最受外界诟病的大问题，即假冒伪劣。“在国际和国内都在重申知识产权保护的当下，假冒伪劣横行的拼多多却依然攻城略池”，被认为是其崛起的一大悖论。

而从低端切入起家的拼多多，能不能解决“假冒伪劣”这个问题？

答案是，可以。

《好奇心日报》在介绍2018年度新公司拼多多时，就曾详述拼多多的一堆乱象，但也同时指出，淘宝当年的每一条基本上也能用在今天的拼多多身上，“2018年的拼多多正重复淘宝2015年开始的增长和质疑”。

有淘宝的前车之鉴，资本市场也相信拼多多可以借鉴淘宝的天猫化，完成自己的右上角迁移，解决假冒伪劣的问题。

黄峥在2018年接受采访时表示，我们正在通过升级供应链和打击假货来提高商品质量。全中国可能没有比我们更努力打假的平台了，过去一年我们的复购率翻了一倍，客单价也从早期的十多块上升到了四五十块。

2018年7月，拼多多发布两则定向品牌招商公告，涉及到服饰、美妆、箱包、食品、数码家电、家具、建材等品类，覆盖了几乎所有叫得上名字的主流品牌。

8月，拼多多APP改版，首页正中央位置出现“品牌馆”，与普通店铺区分开。

9月，拼多多主动关闭了涉嫌违法违规的店铺5500多家，下架问题商品超过770万件，前置拦截疑似假冒伪劣商品链接超过300万件。

03

反颠覆

但是，“天猫化的拼多多”是拼多多唯一的选择吗？

“天猫化的拼多多”必然留给他人“拼多多化的某品类”的机会，也就是说，淘宝右上角走，给了拼多多左下角颠覆淘宝的机会，如果拼多多自己往右上角迁移，不是留了一个巨大的市场空间来颠覆自己吗？

我们利用理论模型推演⼀下：黄峥能不能走出一条不同的升级道路？

大家对于拼多多的预测是，它可能有三条道路可走。

第一条路，右上角迁移力。

右上角迁移力是它技术进步的速度，技术进步的速度会超过市场需要的速度，中间存在速度差，但是市场依然不满意，因为有淘宝的先例在前，市场会期待技术进步的斜率加快，早一点实现天猫化。

第二条路，天猫化-腾笼换鸟。

这一条路斜率更陡、速度更快，技术和市场之间的空白更大。而留下来的巨大空白，可能使得别人把你颠覆掉。

第三条路，更拼多多化-贴地飞行。

拼多多是不是可以有往前走，同时不留给别人颠覆自己空档的道路？

这第三条道路，就是比正常技术进步的速度慢一点，慢到沿用户需求的速度前进，可以称之为“更拼多多化”，或“贴地飞行”，这个“地”指的就是用户需求。

别忘了性能过度效应，恰恰是由于技术进步过快，把用户需求远远甩在了后边，才造成了性能过度。那么，控制自己的速度，让斜率贴着用户需求走，不就好了。当产品贴着用户需求的时候，中间没有一点空档，别人想进来也没有办法，这样的速度非常漂亮。

所以，不是腾笼换鸟，而是更加贴地飞行。

所谓“贴地飞行”，对于用户而言，第一性能指标是便宜，但同时，需要是真货，挑战在于如何为大众人群提供价格低廉的正品好货。

在中国市场，小米就成功做到了这件事情，并完全的替代了假冒伪劣的山寨功能机。

著名产品人梁宁说，“拼多多的每一种假货背后，都可能诞生一个小米。”

所以，转换思维来看，用户也不愿意买假货，但价格始终是大众用户的痛点，只有技术革新真正把价格降下来，才能实现非常漂亮的贴地飞行。

总结下来，颠覆式创新有两个关键步骤：

1.需求

先从需求出发，识别由于高端技术“性能过度”而导致的未被满足的大众需求，边缘、低端的消费者看重的性能指标是更方便、更便宜。

2.供给侧改革

用技术升级满足低端需求，并最终形成自己的护城河。

如果从低端切入，并且永远停留在低端，是不叫颠覆式创新的。只有完成了第二步，从需求主导变成供给主导的时候，颠覆式创新才是真正的完成。

黄峥本人是怎么想的呢？

黄峥在接受采访时说，我们不会做天猫模式，不是现在不做，以后也不会做。这个模式对我们来说行不通，我得想一个不一样的办法来做所谓的品牌升级这件事情。

“供应链升级将是我们很长时间内的战略重点。拼多多的最终模式是使得上游能做批量定制化生产，但我们现在对上游的投入和整个产业链的赋能都太弱了。”

黄峥自己的公众号花了大量的篇幅来谈供给侧改革。

他总结了三类供给侧的改革：

第一类供给侧的改革是满足了一直存在却未被完全满足的需求。比方说人想飞，终于有一天有了飞机满足了飞的需求，也满足了人快速越洋出行的需求。这一大类涵盖了大多数供给侧的升级，满足了人更快、更多、更好、更美的诉求。当一种贪婪被满足，另一个贪婪又会出现。当然这个贪婪大多数时候被称为追求。

第二类供给侧的改革发源于新的应用场景的出现。比方说出现了世界大战。在这个新的突发的应用场景下，衣服以及很多其他生活用品被成批量、大规模、标准化的需要，推动了供给侧生产组织、管理和交付流通上极大的变革。

第三种供给侧的改革源发于前端需求集聚性的变化，或者说是信息收集成本大幅变化引起的。比方说智能手机出现以后收集路线、位置以及打车需求的归集成本大幅降低，使得人坐车出行可以用 Uber 这样的共享方式来满足。

他发现，第三类改革存在着大量的可能性，通过信息归集、全链路打通，来实现现有需求的更优质、更高效的满足，拿时间和空间的统一去换取整体效率更高、成本更低的解决方案。

黄峥的解释是：假设我们能让前端消费者多一点耐心及和其他人协调的愿望，放弃一部分所见即所得、现在马上要的冲动，那么我们就有机会利用人和人推荐、人和人之间关系、兴趣的相似点，做人以群分的归并，把每个人个性化的需求归集成有一定时间富裕度的计划性需求。

这种需求的归集程度也许没有像沃尔玛这种半年期的批量订单那么大，但也是够让工厂一条产线经济地运转。这样我们就有机会把一个大的沃尔玛订单拆成50个小的批量订单，后端的生产也就可以摆脱对沃尔玛的依赖，改变原有授权产商全量计划生产的模式，进而由几十家有生产能力的厂商来市场竞争，这个按各种不同需求归集的50个批量订单。

如果能够这样做，那么流通侧线上高度市场化和生产侧刚性计划的矛盾也就能缓解。取而代之的是，更多计划性的需求和更多市场的供给侧相融合。前后端信息会更全面的打通，消除需求和生产的错配，更是帮助我们传统的生产摆脱对传统类沃尔玛商超的依赖，能在需求的差异化批量归集中找到自身的差异化，实现真正的供给侧改革。从刚性走向柔性，从同质走向有差异有特色，从滞后的计划走向与需求同步的半市场化。

所以，通常大家注意拼多多更多是拼团，是需求侧的升级；其实，拼多多更厉害的后手在于供应链，也即供给侧的升级。拼多多之所以能够达到今天的千亿美金市值，就是因为供给侧的第二步。

在微信拼单谁都能模仿，但供应链这个核心壁垒并不是谁都能建立起来。所以拼多多选择投入百亿级别的营销资源，投入类似蒜乡中牟这样的原产地，培养像张银杰这种连接农户和互联网平台的新农人，从而让更多商品的交易链路被缩短。

所以，黄峥一直强调拼多多是迪士尼加Costco。

其实迪士尼是需求侧，用连接的方式、组团的方式，有点游戏、娱乐的味道。Costco指的就是供应链升级。

04

错位竞争

面对同样的世界，拼多多和淘宝看到了不同的维度，所以黄峥对竞争的理解也就不同。回顾一下他接受《财经》专访时的原话：

《财经》：有人认为拼多多至少可以打掉淘宝40%的单量，你同意吗？

黄峥：我们与淘宝是错位竞争，争夺的是同一批用户的不同场景，错位才会长得更快，所以不存在打掉淘宝多少订单。正如Facebook长大，Google会打Facebook，但长期来看两者是并存的，Facebook快速长大也并没有影响Google的成长，因为这是两个完全不同的场景。

我们通常认为竞争讲的是地盘之争，但黄峥说，我要的是错位。

《财经》：王兴说的也是同向为竞，相向为争，竞争不是为了把谁打倒。

黄峥：王兴讲的他帝国的边界，相向而行，但没说我到哪里停。滴滴和美团在强竞争环境中长大，但拼多多的成长环境不一样，我们在一个看似没有机会的饱和领域找到了新的商业突破，因此不需要浪费大量资源过度竞争。

阿里京东、滴滴美团，他们是帝国式竞争，有明确地盘的界限。但我觉得我们这一代人的思路不该是这样。拼多多和淘宝更像是两个不同的纬度在慢慢融合，拼多多用支付宝也用菜鸟。 

《财经》：拼多多现在很轻，不控货，也没有自己的仓储物流体系，未来会变重吗？

黄峥：我们不会做采销，也不碰物流和配送。阿里已经做得很好了，你干嘛要做。很多公司什么都做是因为它不相信别人。

他这番话非常有味道，可以说一个人的认知越深，他的边界越宽。

绝大多数人看到电商的时候就是淘宝电商，要么在淘宝帝国里找到一个细分市场，要么去正面与你争抢，黄峥想的不是这个道理，他说，我进入你看不到的地方，其实那个未知的领域更大。

《财经》：淘宝近两年一直在推进千人千面、分发头条化的改革，这与拼多多的战略是高度重合的，那拼多多一直强调的独特性体现在哪儿？

黄峥：拼多多和淘宝的模式有本质不同。淘宝是流量逻辑，主体是搜索，用户要自己去找商品，所以需要海量SKU来满足长尾需求；拼多多代表的是匹配，推荐商品给消费者，SKU有限，但要满足结构性丰富。

淘宝一直倡导C2B但做不起来，就是因为淘宝的千人千面相当于个性化搜索，但搜索本身是长尾的，你就很难做反向定制。而拼多多是把海量流量集中到有限商品里，有了规模之后再反向定制，从而极大降低成本。这也是沃尔玛和costco的差别，拼多多的终极定位就是针对不同的人群做不同的costco。

《财经》：你似乎低估了你的对手。目前来自淘宝搜索的流量不到50%，而且越来越低。推荐、直播、内容、活动等占大多数。

黄峥：淘宝的方向是对的。但作为上一阶段最成功的公司之一，当它迈向新时代时，它是有包袱的。他们现在的主体是搜索，不管你做什么改革都意味你把搜索给弱化。但搜索在拼多多中只是一个极小场景，甚至不在主页上。这好比百度想做今日头条的事情，他们都面临既有成功所带来的阻碍。

这就像我是深圳，它是上海，上海曾经比深圳牛逼很多，它也许依然牛逼，但是我年轻，我没有包袱。

《财经》：阿里一位高层评价，拼多多看自己是第二个阿里，但他们看拼多多不过是低配版的聚划算。

黄峥：我没有研究过聚划算。我们并不想做第二个阿里，拼多多的存在本身就是一种模式，而我们正处在这种模式开创的早期。你可以说我low，说我初级，但你无法忽视我。

此前接受采访谈及梦想时，黄峥就说，“我们这个团队可能跟阿里团队差了20年，我觉得我们也许有机会在新的流量分布形式，新的用户交互形式，和新的国际化的情况下，能够做出一个不一样的阿里。当然这句话可能当前看起来有点太大了，但是一步一步走过去，也不见得没有机会。”

如果要记住颠覆式创新的核心逻辑，这里边的那个一是什么呢？就是右上角迁移力。

技术进步的速度越快，反而跟用户的需求之间拉开空档，在自己左下角留下了一个颠覆自己的空间出来。

当然，任何理论都有它的边界。是不是初创企业只能进行低端颠覆式创新呢？

未必，它只是理论的一种而已。而且这个理论的边界适用于处在技术成长期的领域，也就是说，现在这个领域的技术进步的速度高于市场需求的速度，而别的领域可能就不是如此。

时任英特尔公司的董事长安德鲁·格鲁夫在回应克里斯坦森模型的时候曾说，“你的理论模型没有给出任何答案，但是让整个公司都用同一套语言和思维框架来讨论问题，所以我们达成了一个反常规的共识。”

克里斯坦森说，“我只是教他如何去思考，然后他自己找到了正确答案。”

希望大家可以思考拼多多的案例，借假修真，并应用于自己的领域。

这比直接给你答案，好得多。

来源/混沌大学（ID：hundun-university）