“我不是一个典型意义的CEO，我一是负责给公司输入价值观和文化，以及为员工树立人生理想；二是我管那些突然冒出来以前没遇到过，也不知道分配给谁的问题。”

2018年，拼多多创始人黄峥在接受《财经》杂志的专访时，如是说。

两年后的今天，黄峥已卸任拼多多CEO一职，仅作为董事长来思考与制定公司的中长期战略，并完善包括合伙人制度在内的公司治理结构。与此同时，黄峥拿出了市值约100亿美元的股份，用来激励合伙人团队和成立慈善基金。

两年前，大多数人对拼多多的印象还是“五环外”的下沉市场。今天，一二线城市的白领精英也会一边买着百亿补贴的商品，一边感慨“拼多多真香”。

这是一家效率惊人的年轻公司。成立至今不到5年，公司员工6000人，但拥有超过6亿的用户，App用户体量与活跃度稳居中国前十，人均一年创造的GMV达到1.72亿元，是老牌电商公司的6倍，拥有全行业最高的人效比。

黄峥很少讲他的管理理念。但通过他为数不多的采访与公众号文章，还是可以窥见其团队管理的冰山一角。

被黄峥视为“人生导师”的段永平，极其重视常识与本分。段永平曾经有名言，先要做正确的事，然后把事做正确。

黄峥非常认可“常识”与“本分”的力量，还将本分写进了公司的价值观。在管理上，也是保证方向大致正确：招信赖的人，对其充分授权；奖励能够坚持做正确的事的年轻人，让他们克服困难，而不是去捡芝麻；警惕“一粒老鼠屎坏了一锅汤”，严厉打击不本分、不诚信的事。

01

愿意让人占便宜，吃点亏，

合作伙伴会更多

拼多多的前身是拼好货，这是一个生鲜自营平台。拼好货主要从农民那里收购水果，然后卖给城市的消费者。

从创业一开始，黄峥就要求团队坚持不占农民的便宜，反而，要让农民们占一点小便宜。在新经济100人的报道中，黄峥曾解释过这种思维方式，即本分的定义：不越界，可以吃点亏，愿意占你便宜的人多，合作伙伴就越多。

本分的意思是我不越界，可以吃点亏。“本分变成自己的文化，也是很强的核心竞争力，愿意占便宜的人多，这样和你合作的人也多了。”黄峥说。

  ——2016年，新经济100人专访

在电商行业，“不赚人便宜”的本分文化或许就是与合作对手打交道的最好方式。拼多多崛起时，电商已经有了两大巨头，行业里不管是快递物流、商家还是其他合作伙伴，几乎都与阿里和京东有关联。在这种情况下，要取得信任、建立合作，就必须本分，和“愿意让人占便宜”。

拼多多价值观核心是“本分”。这个词在我们这里有几层意思：要诚信，并成为值得信任的人；要尽自己的本职，无论别人在做什么；隔绝外力，回归初心，专注于做好自己应当做的；不赚人便宜，即便我们能够；出现问题，首先求责于己。

——2018年，拼多多招股书

这种思维延续到公司日常管理上，也是一种极为难得的价值观。大企业容易陷入内耗，最大的问题是试图越界。比如，市场部要和品牌部抢预算，程序员要和产品经理内斗，甚至不同产品之间还要为争夺资源流量互相攻伐。

黄峥提出的“本分”，要求员工不要去盯着别人，要去看自己的本职。“首先求责于己，不赚人便宜”。

从管理的角度看，这属于对员工的“高要求”，但发展至今，拼多多员工数仍然只有六千人，与阿里巴巴相比，只有阿里核心电商业务员工人数的六分之一。这从另一方面证明，一旦员工能够接受、内化这样的价值观，小团队也能发挥出比肩巨头的战斗力。

在中国互联网公司中，协同、开放、放权等等词汇出现的频率非常高。但在拼多多和黄峥的公开表示里，却很少见到这样的词汇。

这很符合黄峥的风格。相信常识，不要太多的动作，把事情做简单。

我们无非一伙人，还是追求做成一件牛逼的事，那我们就坐下来商量，哪一件事情能够更牛逼。作为一个好公司，动作越少越好。

——2016年，小饭桌专访，谈拼多多和拼好货合并

人的思想是很容易被污染的，当你对一件事做判断的时候，你需要了解背景和事实，了解之后你需要的不是睿智，而是面对事实时是否还有勇气用理性、用常识来判断。常识是显而易见、容易理解的，但我们各种因为成长、学习形成的偏见和个人利益的诉求蒙蔽了我们。

遇到一个未知的领域，我通常会采取比较原始的办法——自己去体验和感受。大部分人都over think，其实多数事情是显而易见，没什么可想的，你只需要用常识来判断就可以了。我也不会去规划五年、十年。我会想一个很远的目标和一个很近的落实。

——2018年，《财经》杂志专访

02

建立团队：

在早期要敢于为价值观先打仗

黄峥有三段创业经历，值得注意的是，这三段创业经历背后，核心团队人员没有变化。与同一拨可信赖的人创业，这为拼多多的发展，打下了坚实的信任基础。

从过往的表述来看，黄峥在团队磨合上经历了一些曲折，例如，在早期做农货时，也曾经遇到过品控、团队管理等问题。

2015年，当时还在做拼好货的黄峥遇到了一次爆仓事件。当年6月，荔枝上市，拼好货做荔枝拼团，结果预计失误，第一天涌进来20万单，远超了仓库承受能力，但是实际运营人员希望把量做上去没有叫停交易，最终涌进了近50万单。

只有100多人的团队花费了一星期才将货发完，很多用户收到荔枝是烂的，退款申请纷至杳来，微信服务号里退款功能也没准备好，申请退款的用户多了，不知道哪个地方卡住了，钱退不出去。拼好货只能发公告说：我们不是骗子，一定会退款。

经历这次事件后，拼好货的订单量跌落到了2万单。

在后来的反思会上，黄峥没有追溯任何人的责任，处分谁。黄峥告诉大家，这件事的主要责任在他自己身上：“这件事的正面意义远大于负面意义，它让我们相信我们真的能冲到这个量，模式是靠谱的，只缺运转能力。只要运转能力搞好，能快速撑起规模，我们还会重新回到20万单、50万单，甚至突破100万单。”

找到值得信赖的人，敢于为团队管理蒙受损失，由此来锻炼团队、省掉后续管理成本，这是黄峥的管理思路。

巴菲特和Bill Gates在某次和MBA同学的对话中问台下的同学一个问题，大意是如果你把你的每一个同学当做一个公司，然后你要把自己当前所有的钱投给一个“他”，占5%，你会选哪一个？往往你不会选最聪明的或是能力最强的，而往往你会选最可信赖的。这个比喻对于创业选合伙人来说尤为适当，往往我们要的是可信任的长期搭档，而不是看似能力很强却永远不知道他会不会背后捅刀的人。

——2016年，黄峥公号《如创业的投资和如投资的创业》

2016年，在拼好货后期，有品牌商负责人索贿，事情汇报到黄峥那里，黄峥死活没有同意，营业额直接损失了60%。事后，黄峥对团队解释为什么要承受损失时表示：

 “刚创业，如果做了这件事，就没法规模化了。在那种情况下你都不行贿，大家都会意识到你来真的，你省掉了很多后续成本，就像打了一场仗，一定程度维持了多年的稳定。”

“诚信在国内会成为企业的核心竞争力，一家讲诚信的公司经营时间越长，建筑的壁垒就越高，对内也会积累起一帮很好的人”。

——2016年，新经济100人专访

从这一故事细节中可以发现：

（1）早期创业和建立团队，信赖要比能力很强更重要；

（2）信赖是后续践行团队管理价值观的重要根基，因为信赖，才能敢于让团队去试错；

（3）团队文化、价值观是在“打仗”中习得的，要抓住机会去为价值观而承受损失。

从早期带领团队打完仗之后，拼多多的核心管理架构的确“一定程度维持了多年的稳定”。公司成立3年，拼多多成功上市。

上市后，黄峥同样坚持了几个关键词：信赖、自省。“绝大多数人在绝大多数方面都是比我强的”，这种自省精神在今天的企业管理层面上相当难得。在多数企业内部，Leader往往会占据最关键的话语权和拍板权，其背后原因在于，第一对团队不够信任，第二，对自我能力太过信任。

而黄峥的管理理念，可以说是正好是对这两个问题的逆向思考。

03

重视年轻人成长：

要多洗冷水澡

2020年3月，拼多多发布2019年第四季及全年财报。

财报数据显示，公司员工规模2019年增加至近6000人，团队平均年龄27岁，技术工程师占比维持在50%以上。这样算下来，拼多多人均创造1.72亿GMV。

人效高的另一面，是拼多多的业务事实上更难做。

比如，因为农产品不标准化、流通环节多，中国农村电商一直是块“硬骨头”，但拼多多恰好是靠农产品起家的。因此，此前有媒体报道，拼多多很多员工虽然是进了互联网公司，但辛苦工作了一年多，一直在农田里转悠，整个人都晒黑了，和农民一样。

作为一家平均年龄只有27岁的公司，年轻人有这样的执行力和吃苦精神有点儿超出想象。

更重要的是，作为一家市值超过千亿美金的公司，拼多多在上市之后几乎没有任何“空降高管 ”的消息传来。而在中国互联网企业中，一旦有了资金和资本，要外请高端人才几乎是必经之路。

还拿阿里巴巴对比。阿里巴巴首任人力资源总监张璞曾经回忆，在创业初期，马云就在内部不断告诉下属们，“会有世界五百强的更牛的人加入阿里巴巴”。为了让创始团队接受这些外来高管，马云甚至连续四次例会每次都要强调，“要让更牛的人来”。

此后，阿里巴巴不断引进外部人才，从蔡崇信、卫哲到张勇等等，均是引进外来人才实现团队迭代。

而黄峥似乎更坚持锻炼团队里的年轻人。

2016年在公众号里，黄峥部分解释了为什么要坚持做团队成长，因为在黄峥的认知中，“在某一种文化中团结起来的人”是创业过程中一类特殊的资产。而“购买劳动力或技能的成本”至少在早期是一种费用。

创业过程中有一类特殊的资产是在某一种文化下团结起来的人，也有一类费用是用来购买劳力或技能的成本。这两者的分辨和转化是很有意思的事儿，也是ROI特别高的事儿。如果费用都变成了可增值资产，那估计我们的CFO、投资人都要笑得睡不着了。但有意思的是很多时候投资的时候，对这样重大的、差异的分辨又往往是草率且权重远远不足的。

——2016年，个人公号文章《如创业的投资和如投资的创业》

质疑黄峥过早卸任CEO、建立合伙人制度的观察者其实忽略了一件事，在完善团队管理制度、提拔年轻人的问题上，黄峥一直在坚持思考，甚至是从上市一开始黄峥就已经开始思考如何发挥团队年轻人战斗力的问题。

2018年，在接受腾讯深网采访时，黄峥首次正面回答了“对拼多多未来最大的担心”这一问题。出乎意料的是，黄峥没有回答竞争压力的问题，也没有讨论商业模式和流量，反而是讲了“人才”的困境：

当前来讲我们在人员上还是有很大的压力，相比同量级的公司，一般他们都是几万人，我们现在才2000人。很多事情来不及做，人力也不够，我们只能是花最主要的精力做最主要的事情，但是就会遗留下来很多不完善的东西。

——2018年，腾讯深网专访

2019年，媒体披露的黄峥一份内部讲话中，同样强调了年轻人要成长的问题：

人才建设是公司发展的另一大挑战。公司正处于快速发展期，会看重年轻员工和年轻主管的成长。公司处于快速发展期，需要大家共同努力，公司会给予很多支持，比如高薪。

对拼多多这家公司，一开始的团队是它的母亲，把它创立孕育出来，但这家公司不是黄峥个人的，慢慢所有人要变成这家公司身上的细胞，变成其组成部分。

近一年不会大小休，公司暂时不会有自己办公楼、食堂。公司还处于发展期，先活下来才是最重要的，独立办公楼也不是我们追求的。

——2019年，拼多多四周年黄峥内部讲话

几乎所有企业都会提到团队成长的问题，但黄峥的思考角度并非停留在面上。这也是黄峥发言的一个特征：在公开发言所提到的看起来像常识的内容，实际上是黄峥经过反复思考决定要始终坚持的。

年轻人如何成长，黄峥在2016年也已经大概给出了答案，要走窄门、洗冷水澡。

如果一个业务特别容易做，也不需要付出大的代价，往往不是长期带来大量现金流的好业务。好的决定往往是艰难的，需要付出痛的代价的。一个好的公司应该去花力气去解决/克服那些正确又难的问题，而不是四处捡一大堆芝麻（四处捡芝麻的心态往往是连芝麻都捡不到的，这和积小胜为大胜是完全两码事）。

——2016年，《如创业的投资和如投资的创业》

拼多多“没有办公楼、食堂、近一年不会大小休”，继而实现年轻人成长。这与黄峥在公众号里的思考一脉相承：好的决定往往是艰难的，需要付出痛的代价。

这些管理理念并不高深。更重要的是，如何能坚持这些常识并不断实践。同样在2018年，黄峥说：企业家终究是会老的，但公司要持续活下去，它应该依赖于一个有自我应对能力的机制而不是一个人。

来源/北大纵横