一、世界观

（一）科学、经验主义、机会主义 

离开一线后，我接触了很多传统企业，医疗、教育行业都在转型做互联网医疗、教育，与真正意义上的互联网企业最大的差异在于，他们的世界观里，充斥着经验主义和机会主义。

这类企业缺少科学理解一件事的方法，他们遇到事情时会抖机灵，拍拍脑袋就感觉自己创新了。

其实，我们应该保持一种心态：

你我不是这世上最聪明、勤奋的，也不是第一个做这件事的人。

有一篇叫《阿里云》的文章，说的是阿里如何在那么不确定的情况下去做云计算？但其实阿里云干的事情有亚马逊作为先例的，甚至包括做电商、新零售。

所以在遇见困难的时候，知道怎么去学习，好过你凭有限的经验做决策，建立基本的思考框架很重要。

我深度参与了中国第一、第四的互联网公司，见证了过去这些年，互联网对其他企业的碾压，它们几乎没有招架之力。

（二）长期价值、短期利益

最近美团上市，很多人问我能不能买？从短期来说，我没有答案。目前美团400亿美元，长期来看，过千亿是非常大概率的事，或者，它比阿里的市场还要好。

企业的有限性体现在核心管理层的精力，钱可以融，但时间是没法融的。

这段时间现金流困难，也不知道资本市场什么时候会给投钱，有些公司就开始做一些短期流量变现的事情，走到最后走不动了，长期下来损害了核心价值。

（三）价值创造、利益分配

很多CEO在考虑问题时，都脱离了第一性原理，从来没考虑过最终的价值由谁来创造、创造了多少，都觉得找到一个机会轻轻松松就能把企业经营好了。

这个想法很危险，好的企业都是死干、活干、巧干、狠干，加点运气，才能做成的。

二、大方法论

（一）C端—B端，第一性原理

最先起来的三大门户，提供信息都是非常标准的。但慢慢地，供给越来越不标准化。

原来要受空间时间的限制，而现在随时随地就能联网，用户的在线时长陡然增长，伴随着C端的应用流量移动化，流量的价值是首先容易体现出来的。

所谓互联网下半场，简单来说就是收割流量的机会越来越稀少了，这个时候，应该往供给端走，这端的机会是永远存在的，因为永远要有人来生产。

（二）战略定力

结合在阿里和美团的成功，我总结出：战略定力非常重要。

从我接触到的很多企业来讲，大多企业创始人特别缺乏对战略的深度思考。

因为对战略思考的质量不够，他们没发现有些仗不用打，也是没机会的。

好的战略方向，做到60分的战略执行，就会有不错的收获；大多数企业问题还是在战略层，还有部分企业战略OK，但执行有问题。

（三）对标执行

最重要的是对标学习的对象，既然你不是最聪明、最勤奋的，那你就去参考别人是如何做的。

一家互联网创业公司，一开始运营时就要对标行业内的最高水平。

美团刚刚起步之时，市场上的团购公司不胜枚举，而美团将目光和格局对标至当时已经风生水起的大众点评，经过千团大战，美团不仅活了下来，并且能够和大众点评平分秋色。

所以说选择对手很重要。

三、小方法论

（一）定义优秀，复制放大

刚入美团，为了取得可持续增长，我问了很多人：销冠是什么样的？总结出可复制可持续的销冠特征。

常见回答：

销售要有比较好的消费感，比如四菜一汤、情侣餐的搭配，卖爆了才能销冠，但这种是难以复制的。

最后发现，业绩的好坏跟供给数量呈高度相关关系，也就是说，跟“去5公里以外吃一个特优的套餐“相比，选择“去500米的地方吃一个次优的套餐”的客户明显要多，所以我要想把业绩做好就很明确了，要尽可能多地获取供给。

最后定义出的销冠：

勤奋、愿意跑、有一定学习能力，可以标准化地上很多产品套餐。

对营销管理而言，大部分是出在定义错了优秀，把不那么可持续的、复制的取巧定义为了优秀，鼓励了难以复制、甚至是不该鼓励的事情。

（二）每天前进30公里

日常管理运营，大家都在找诀窍，找让功力短时间大增的法门，但实际上捷径很难持续地拿到结果的。举一个南极探险的例子：

1911年，南极还是一个人类未曾开拓过的未知领域，这就好比很多创业者目前所看到的未来。那时有两个竞争团队，一个是来自挪威的阿蒙森5人团队，另一个是斯科特的17人团队，两者都是从北欧出发驶向南极。

这两个团队接触的是同样的信息、面对的是同一个机会，并且是在几乎同一个时间点出发，这同样类似于当前的商业竞争环境。

最后，人数较少的阿蒙森团队，在2个多月后率先到达了南极点，并在21个月后，安全地返回了出发地点。

而人数较多的斯科特团队，不但延迟到达了南极点，而且最后无一生还，他们的尸体甚至在几年之后都没有找到。

为什么同样的目标、同样的环境，最后两者之间却有截然不同的结局？除了物资准备充分，使用适合的先进工具外，其中一个最重要的区别，是两种不同的策略。

斯科特队，天气差的时候索性不走，天气好的时候猛跑，狗马出汗后很容易结冰，没有掌握好节奏、严格纪律，导致物资消耗很不均匀，最终斯科特团队在回来的路上，体力耗尽冻死在路上。

而阿蒙森队，有明确的目标规划严格纪律，不会因为短期的顺利低估前方可能遇到的困难，也不会因为眼前的困难就怀疑前进的方向和速度。所以经营企业就是要每天前进30公里，保持科学的节奏。

（三）忽略个体差异，好员工是培养出来的

想在2个小时里里外外看透候选人的价值观、能力不太现实，通过面试把长期合适的人找出来是很难的。

所以要靠一个好的机制培养出优秀的员工，清晰定义“优秀”，设计好制度，基本管理做好，员工就会成长，好的员工自己就会冒出来。

（四）虚事实做，实事虚做

不少管理人员都很迷信价值观，会觉得阿里的价值观有效，想向阿里学习，其实这都是在把价值观当成掩饰他们管理不到位的工具，所以这种价值观是无效的。

培养机制的建立其实就是借假修真的一个过程，企业设计KPI、PK等等考核方式，只是一种手段，是一种假的表象，企业的真正目的应该是通过一系列管理手段培养人才，通过假的表象手段激发员工的创造力、执行力，传递有意义、有价值的信息。

四、在美团做了5年的事情

（一）ABCD四项基本原则

人是美团最重要的资产，也是最重要的产品。

管理者用人，领导者培养人，不轮岗不输出人才就没机会。

过程比结果更重要。

没有借口，过程和结果都要。

把最好的人用到最好的地方，在现实执行中会遇到很多困难，但只要长期坚持才会看到它累计的价值。

（二）EFG直销管理抓手

早启动晚分享；saleskits；review；走访sop。

针对区域经理跟大区经理的紧箍咒，看哪些点都列出来，比如：针对员工状态、CRM的使用，给出建议，写一个长长的报告。

（三）OPQ管理人员自我修养

三心

在阿里做区域经理时，我们就提倡要打造员工的“三心”理念：

省心：上级布置工作，不用说第二遍；

放心：主动汇报工作进展；

开心：主动分享、帮助同事。

二禁

严禁在下属和同僚面前吐槽公司和上级；

严禁过度承诺。

吐槽或者抱怨上司、同事，会造成公司管理上的不稳定，说明公司的重点已经有所偏移，是不好的苗头。表扬、激励下属时严禁过度承诺。

十二个字

讲信用、无官气、有条理、少大话。

管理层不能通过许诺的方式激励员工，未来的事谁也说不准。过度许诺是管理人员对自己的身份不负责、是对员工或者下属不负责，如果许诺无法兑现，就会背上不守信之名，这就是言者无心、听者有意。

来源/求橙商学院

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