以下内容来源于每日优鲜创始人徐正，在周二在黑马实验室消费专场的公开课和王岑新消费实验室上的演讲《新物种进化论》。2018年9月，每日优鲜刚完成4.5亿美元的D轮融资，估值超过10亿美元。本文由亿欧整理。

今天和大家分享的一个事情是，每日优鲜成立到今天，正好整整4年的时间。回头看，我们到底这几十年做了一些什么事情？我们实践的一些经验和教训，今天跟大家一起做一下交流。

一、做一个在十年内都是对的事情

第一，我们创业算这一波比较晚的几个。我自己是1981年的，2014年年底创业，我33岁。第二，我是在联想集团和控股做了12年后，决定出来自己做点事情。在2014年移动互联网那一波已经起来好几年，有很多玩家了，那个timing不一定是最好的。

我们两个小伙伴决定做这个事的时，2014年7月份，从思考、研究，我们就在想一件事情，如果这个时点去创业，有没有什么大的机会。我们两个优势、劣势是什么呢？我们两个搭档其实在联想集团都做了10年，后来去控股做农业做了3年。

我说，我们最大的优势可能是认准一件事能干10年，所以我们要做就要做一个在10年内，都是对的事情。这可能就是我们的优势，我们比较擅长长跑。所以，当时就拉开了去看，2014年底，到底会发生什么呢？

二、消费者代际变迁和新技术升级催生新物种

消费行业，我觉得最大驱动变化的机会也好，变化的风险也好，其实就是消费者，而消费者整个社会的组群构成大概25岁-65岁这40年的人，成了消费购买的主力，当然最新的一个报道是说，15岁开始他因为有了微信、支付、钱，消费力也在提升，特别是在线上的一些消费在提升。

但从全社会来看的话，25岁-65岁是消费人群的核心构成，每10年就有新一代人进来，有老一代人退出去，但是一代人一代人再变化的时候，有时候会发现一些大的代际变迁，我们当时看到最大的机会是什么呢？

“2015-2025年这10年期间，80后、90后会从中国的消费生力军。”大家算一算，2015年的时候，80年出生的人正好是35岁，90年出生的正好是人25岁，意味着从2015年那个时点看，这40年，25岁-65岁的人群中，有1/4是80、90后，在过10年2025年会发生什么呢？80、90后会占到一半，且00后开始跑步进场。

所以，我们觉得这种代际变迁可能是巨大的，因为80后、90后和之前的人，是不一样的人群，他可能会有大的不同变化。所以，看到这一点我们就再去深挖，他们会可能有什么变化呢？

我们有几个判断：

判断一：到店消费会变成到家消费；

判断二：从计划性购物会变成更即时性的购物；

判断三：从海量的产品会需要变成精选产品。

因为，这一波人出生时已经改革开放很多年了，在我小时候，课本上有一个对零售商很重要的词，就是琳琅满目。现在，琳琅满目对于一个中国的消费者来讲，不是什么了，不再会出现十几年前，只要沃尔玛到一个城市开店，就全民热情迎接这样的事情了。

我2000年刚到北京约女朋友约会，就约在中关村的家乐福，暗示是什么呢？就是今天哥要带你潇洒一趟。现在，我们的快递小哥都不会这么干了，所以时代在变化，这一代人他的消费完全和以前不一样了。

所以，我们赌的是，它的变化是一个质变。

第一“质变是什么概念呢？就是非连续性的，两条曲线它是要跳一个轨道才能往上走的，其它叫连续性变化，这是第一个事情。”

第二，新的技术在出现，零售做的很多事情是有可能在内部供给侧用不同的做法去实现的，这个技术毫无疑义我觉得就是人工智能、大数据、云计算等。所以，我们看到了新技术核心的代际变迁。新技术核心的代际变迁是人工智能、大数据、云计算”。

我们哥俩就觉得好像这个事情是可以做一个比较大的事情，我们就去拉了一条线，这条线粗糙，是非常粗糙的一条线，一旦它粗糙以后，好处就是可以看10年以上的事，

三、零售行业过去100年发生过什么呢？

如果，我们认为2015-2025年在中国有一次大的变化，放在全世界看，它意味着什么呢？其实，我们看了一下，1950-1960年，就是那个时点，大概二战后的婴儿潮回来，那个代际出现在美国的时候，美国出现了什么呢？出现了一个沃尔玛的业态。

（一）五六十年代，沃尔玛们自建物流，配送到down，创造了“商圈级零售”

沃尔玛干了什么事呢？其实，就是不断地把超市开的……我们现在叫超市，把超市开到了Town，美国是城市和城市之间，城镇化连接了有很多Town一直连接，跟中国的城市物理结构空间不太一样。

开到Town意味着什么呢？意味着当时所有的用户，可以不再需要去City卖那个东西了，在Town就能卖得到，沃尔玛就是当时的便利店。做完这件事以后，沃尔玛就要做一件很痛苦的事情，你看沃尔玛的传记，有小半本书在想跟零售无关，但非常重要的物流和供应链的事。

因为，当时整个社会没有物流基础设施帮助它把商品送到Town，物流只能送到City，他就要自建物流，所以他要把卫星放到天上去，然后调度车队，把商品从工厂直接送到各个Town，这个物流做完以后，他就打造了当时最高效、最便捷零售的购物体系。

从那以后，后来就会出现很多类似沃尔玛的物种。比如家乐福在欧洲，如果沃尔玛是老虎的话，家乐福就是华南虎。国美、苏宁在不同的品类附庸了沃尔玛的商业模式。那Costco（好市多）是什么？是一个更敏捷的沃尔玛，意味着可能是一个豹子。

所以，我们觉得这一类创造了商圈级的零售，当然在美国应该叫城镇级，中国可能就改了。我们把这个词改了，中国的城市中间很多乡村，但城市内比较大，有很多商圈。所以其实是一个商圈级零售。OK，这是一类物种，老虎、华南虎、豹子等等、等等，在那个时点发生的，有代际人群的变化。

（二）70年代末、80年代初，在日本711发明共同配送体系，把门店开到了社区级

又过了20年，全世界的零售发生了过一件事，70年代末、80年代初在日本，那时候日本战后经济恢复了，被打趴下了，工业基础设施有，技术有，通过20多年又恢复了战后经济。

那时候日本的出口订单非常多，多到和它的社会伦理、人文、习惯发生了冲突，要不断地生产订单，没有工人怎么办？于是，女人开始要上班了。女人开始要上班，就意味着每一个家庭的时间变少，收入提升，需要更便捷的业态去满足日常。

在中国看到的一些日本便利店，开到中国，咱们还感受不到那个便利，因为饮食习惯不一样。在日本的便利店当时有很大解决即时性的、饭团性的，解决一日三餐需要的，所以日本便利性的创始人，有几个都是吃盒饭长大的。

我去问某创始人，我说，你每天中午吃什么？我们每天中午吃对面那家的盒饭。我说，那你晚上呢？晚上吃我们家的。所以，他们很核心要去找到更便捷性的用户需求的满足点。

同样的，到7-11铃木先生的几本书里去看，包括跟他去聊，他有一半时间在想物流的事情，他作为一个新创造的物种，把门店开到了社区级。那个社会的物流基础设施是不支持把商品很高效配送到社区，所以铃木先生一样，他有了一半的时间在做如何解决供应链的事情。

如何做呢？自己找车，送到社区。要么你这个供应商你有车，你帮我送，还搭点别家供应商的货。后来他发明一个叫共同配送系统，现在在我们看来，觉得不可想象，很愚蠢，吃饱了撑的，这不送到社区，谁都可以了。

但是，在那个时点，没有这样的物流体系。他就需要从原来的城市级里面，拉出毛细血管，拼凑成一个城市的共同配送网络，所以当时有一个词他们叫共同网络，翻译成中文叫共同配送。

这个业态在那个时点成立了。其实便利店其实很早就有了，7-11本身也是他们加盟美国的一个授权连锁体系，在日本开的前10年，不行，也是在那个时点慢慢重新起来的，这就跟刚刚我们讲的人群变化很有关系。

（三）2000年左右，intel+零售变成互联网+中心仓

又过了20年左右（2000年），发生了大的零售变化，我觉得能称为新物种了，其实是互联网来了，intel+很多行业，intel+媒体（门户网站，intel+零售（电商）。intel+零售，其实是要数字化的过程，零售的本质如果抽象成逻辑、抽象成数字是干三件事：

1、信息流的交互。

2、资金流的交互。

3、物流的交互。

信息流是不断传递信息给用户，帮助用户完成购买决策。去到店里可以看到商品，是在交互信息，了解它的价格和详情。所以一开始可以卖图书，后来很多人说图书可以卖，衣服恐怕不行。衣服我得试，你一个网页我可能搞不了，后来也被击碎，衣服也可以。

后来说，衣服行，鞋肯定不行。因为这个除了码子，还得试脚形，这个不试肯定不行，后来这个担心也被击碎。

我记得在1998、1999年，我们还讨论过到底互联网能不能卖电话，那时候我在联想集团。所有人分成两派观点。一派说电脑肯定不行，太贵了，现在买电脑都得一家人，老婆、孩子带着去看，买一个大件，不看看1万多块钱没了，不太行吧？网上恐怕都卖100多。

现在如果再回过头想当年的一群聪明人在一个屋子里讨论“网上到底能不能卖电脑”，所有人都觉得很可笑。但这就是没有技术信仰的人，面对技术革命的迷茫。到底会不会发生？依然被击碎。

后来我们发现这些所有的商品，都是有可能信息化的。可能让用户摸不到，看不到，但通过信息的方式，可以创造其它的体验。

我去店里买东西，店员会给我介绍，但他也会忽悠我。互联网信息介绍，没有一个人在那儿说，没有那种语调、感情，但是可能信息对称，有网民的点评和comment等等、等等，互有长略。

但信息化这件事情，现在来看都可以了。资金流也是可以数字化的。蜕化下来，只剩一个物流，你确实要实实在在给人一个东西，所以后来Intel+零售，变成互联网+仓。那用中心仓不断地去替代线下的商业，其实是替代。这个替代的过程很有意思，往往会呈现几个特点：

第一，线上便捷性完胜线下。如果我去沃尔玛这种商圈级、城市级的零售购物，基本上用户的周期是monthly、weekly，这样的周期。到了线上以后，能变成daily，这是一个很重要的触动点，便捷性完胜线下。

第二，做仓一定是Class品类的。我记得原来我们给一家公司，中国IT第一连锁，那时候是我们很重要的一个客户咨询说，让他全面转型，要拥抱互联网。因为当他IT连锁早些年的时候，做得都很好，后来我们去全美看美国业态的变化，我们要做判断，新的业态会怎么发展，我们也要下注。

美国出现过一个很有意思的事情，一开始美国也有一个跟宏图三胞IT连锁差不多的，也是做IT连锁的，很多年。然后Bansbai作为最大的3C连锁公司，又卖电器，又卖IT产品，打了它很多年都打不死，因为它确实专业，选品很专业，效率也很高。后来有两年，那个IT连锁突然就不行了。我问Bansbai，你怎么那两年突然就把它打死了？其实找不到答案。

之后，我在跟intel开会时的一页PPT里，找到了和那件事情的关联。intel说正好那几年，美国的用户开始二次、三次购机的比例，占到了70%以上。大部分人是成熟用户了，成熟用户开始不见得要去这种专业渠道买东西了。最不成熟的时候，我们那时候可以看到满大街的什么空调专卖店、电脑专卖店。

随着用户成熟度的提升，可能他的选择就逐渐从品牌店，慢慢到品类店，再到综合店了。

所以，其实那时用户买电脑已经变得很平常了，已经和买其它的电器合并成了一张购物清单，用户出门的时候脑子里有一张购物清单，有了这些清单，我就要去什么地方，形成购物路径。

当这些电脑和其他电器品类合并的时候，IT连锁品牌就受不了了，因为用户可能要买其它的东西，而IT连锁品牌的门店受限于物理空间，是扩张不了的，除非重建。

所以我当时看到这个报告，回来马上跟我们客户说，“如果国美、苏宁再要增长，打完家电一定会打你这个品类，到时你受不了了，怎么办？所以现在就应该扬长避短，弃店上网，全面做全网的3C，而你有IT这个品类，我们也会支持你。”那时候好早，如果我们客户听我们的，可能就没有后来京东的故事了。但客户觉得这不行，不愿意放弃自己的专业性，后来就两年，这个客户突然就没了。

回过头来讲，这些有仓的一定会有一种优势-跨品类的优势，这种优势类似于当年的门店3C打那些IT连锁品牌一样。你看所有做仓的都会跨品类，他经营的品类超越了线下一个门店的经营品类，因为它的模式更容易跨品类复制。做一个门店要做多品类的时候有很大的边界，沃尔玛做到3C是很难的，再做服装也是很难的。当然百货做沃尔玛那个也很难。

线下门店品类的边界很窄，因为门店营运管理更复杂。所以我觉得线上有一个跨品类，降维打击线下门店的优势。

所以，刚刚讲了购物更方便，品类更齐全，产生了经营、产生了效率，我觉得有一些优势，但加上我之前的两个优势，我能Class品类的时候，我可以一个品类、一个品类打你，我可以用别的品类资源打你这个品类的。

到了2014年、2015年，我们开始画完这张图以后，在想我们做什么，我们当时有一个大胆的假设，有了每日优鲜的雏形和想法。如果我在生鲜品类作为切入点，用前置仓（社区仓）去替代社区商业，这个路径是否可行？如果这个事情可行，就意味着中心的电商也打不着我，我又能够很快用那个路径切线下的。

所以，有了每日优鲜这个想法，因为对我们俩搭档，我们在想，如果未来这样走，中国又有这么大的变化的机会，代际人群出现，全世界百年不遇的几件事情，50年代美国出现过一次，70、80年代日本出现过一次，中国会出现一次。

四、未来10年，新物种百花齐放

一旦出现这个，我们赌的是未来10年，新物种百花齐放。像沃尔玛那样的老虎、7-11所有类7-11社区商业，我们叫猩猩、猴子、狒狒，像京东、阿里这样我们叫鲨鱼，是不是有新的物种级的创新机会，所以我们当时赌的判断2015-2025年，新物种会百花齐放。

而百花齐放什么概念？新物种的总量会远高于整个行业的增速，另外一句话是什么？老物种的总量跑不过大盘，就意味着他们会整合、并购、增效。

所以，我们当时的判断两种选择：

1、老物种的桌子，跟那个桌主举个手说，老大好，我想吃口饭。那就加把椅子，你得表现特别好，在桌主的缝隙中腾挪，吃口剩饭。

2、很苦。你要去开一个新的桌子，开荒。开新桌子比较难，刚刚讲了所有物种创新的第一个人，开新桌子是基础设施不配套的情况下，一边自建，一边整合，才能凑出来这张桌子。可能东借一条腿，西拼一张桌面。我们当时赌那就开新桌子。

所以整个每日优鲜当时大的方向有一个判断了，叫all  in新物种，赌新桌子，不去老桌子干了。

后来有了每日优鲜，干了这么一件事。到了2017年，公司做了大概有两年半、三年，2017年初，公司发展每日优鲜稍微有一点基础了，有那么三个月，我还是挺焦虑的。

刚做完C轮融资，老虎投的，投完以后，有一段时间股东们跟我说，那时候有一个老人家在中国的一个保税区周边，划了一片地，说在那儿搞了一个新零售叫盒马鲜生。所有人问我，你这个要不要去开店？你们原来也管店出身的，又做这个生鲜，他边也搞，你们也可以搞。

但其实我内心是特别抗拒的，因为我们二三年前就想了是要开新桌子，跑回头再去开店，不成了在老桌子上翻腾嘛。一直在想这件事情怎么去应对，我们公司那时候很小嘛，该如何应对呢？

五、建筑级零售才是线下新物种

大概想了3个月，由于了一个比较大胆的想法，我们是这么想的。如果我们社区电商这件事情，是在替代社区级零售，不断推演下去，线下会往哪里走，线下的新物种在哪儿。后来我们赌了一件事，我们觉得会出现建筑级零售。

怎么理解建筑级零售？以前，约莫每天有1%我们1小时送到用户那儿的订单，会收到客户的投诉，当时觉得这种客户投诉特别奇葩，但现在想想其实是特别有道理的，什么样的投诉呢？基本上都是我们快递员把东西送到了顾客楼下，给顾客打电话，因为那个小区或者写字楼的管理比较严，保安不让上楼，上面的顾客就说，你不送上来，我就不要，我就取消订单。这种情况其实对快递员是特别委屈的事，因为白跑一趟，还被投诉。

后来我们发现这样的投诉也是有道理的，因为现在便捷的标准，对于这些人变了，下楼就叫不方便了。

如果这样的话，我们再去看什么叫便捷？如果我现在去旁边的7-11，下楼等电梯，出去，买完东西再回来，往返30分钟是要的。30分钟意味着什么？在20、30年前，那时候的日本30分钟还干不了啥，还能实现方便。

但现在30分钟，一个用户可以做得事情太多了，《王者荣耀》可以打两把，吃鸡吃了两锅。抖音就不用说了。

第二，从空间的角度，交通工具现在越来越方便了，30分钟往返走3公里，什么概念？现在人根本走不了。摩拜骑我看了一下调研，当时说是短距最佳工具，多短？1公里内最好。3公里对一个人往返走已经很累了，都可以发朋友圈了，炫耀一下，我今天运动了。

从时间维度、空间维度看，标准不一样了，人类社会再向着越来越舒服的美好生活走。

所以，我们觉得建筑级零售应该就会出现了，用户的需求摆在这儿，如果我不出这个地方，就能买到东西，这是一件美好的事情。

我们当时觉得与其跑到社区开店，不如直接在建筑里做拦截。我们给用户提供，你在建筑里能买到的东西，同时还有3000款东西供你挑选，一小时或者30分钟就给你送过来，你就不用去社区了。因为开店这个东西越来越变得碎片化，你开一个，我开一个。麦当劳这么强大，对面还有肯德基，旁边还有汉堡王，再过去还有什么德克士，非常的碎片化，很难形成足够的触达。

因为我们在建筑级这件事情上开始布局，做了一个便利购。不断把货架摆到建筑物去试，智能柜摆到建筑级的开放空间，非智能柜，摆在建筑级的封闭空间，这件事情想清楚了，就开始干。

干的过程中，去年到今年打了一仗，那个行业有一个无人货架，现在好多做无人货架撤退了。这件事情，后来我一想，我们也有一个感受：当你看到了这件事情是一个建筑级的时候，你其实看的是下头的油。当别人看不到的时候，别人觉得是一口水井。

就会想，靠！疯子，每日优鲜抢了这件生意，那么完美，因为我们看到了油，有的人看到是水，觉得我们太完美了。这件事情在建筑级这个事情上就是站住了这个赛道。

今年我们又做了一家公司—每日易淘，我们当时说如果线上生意是线下的一种映射，不断在映射，线下都会出现建筑级了，线上的在哪儿？

本质上来说，用户如果在线上打开手机，中国用户很多停留在微信里，这就是他的建筑。他只要不从微信出去，到另一个APP上，这就叫建筑级，不跳转那一步了，所以在微信里面做，完成交易闭环的，是线上建筑级。

我们看了一下，在微信的生态下，差不多应该已经有1万亿的交易规模了，在微信群里头用小程序，原来还不是小程序，原来是公众号，就已经有这么规模的一个消费了。

所以，我们当时觉得在微信里面完成交易的就OK，所以我们做了一家公司叫每日易淘。现在跑的也比较快，5月份刚刚上线的时候，月销大概只有600万，6月份大概2000万，7月份大概做了5000万，8月份1亿，9月份1.9亿，刚刚过去这个月是2.8亿，我们觉得到12月份，可以做到6亿（保底），8月份能涨100倍。就你找对了那个口的时候，跑的比较快，我们大概做了这么一件事。

所以，每日优鲜这4年，在当初做了一个很长的长考，公司做什么，要判断清楚之后，围绕着这个之后，不断all  in在新的业态上，一点点做这么一些事情。

所以，我们现在还在不断尝试，都是一些新的物种。

六、前置仓模式开启社区电商

这是每日优鲜，我们做的事情给用户提供3个核心的利益点。

①我们全品类精选商品，这里面2000多款SKU，水果有100多款，蔬菜100多款，肉禽蛋奶100多款，其实算到2000款，作为一个零售商可能不多。拆到生鲜这个品类足够了，只要你是精选好的给用户。

②我们自己是买手直采。因为我们原来团队本来是在全球买农场，所以供应链我们扎的比较深。

③我们做了一件事情是品质，品质控制我们不看任何报告，你有我不管，我们自己所有的大仓100%的批次检测，这在中国应该是零售商唯一一个会这么做的，我们建了3个国家级实验室，达到那个标准，所有的货进来，每个批次我都检。

因为生鲜这个东西不是工业品，工业品给我一个样品，我觉得OK就行了。基本上你再给我发的货，和那个样品品质偏差不大的。但生鲜不一样，所以我们是每个批次检测，这样可以保证到品质的安全、食品安全、品质做这件事。

第二，我们做了一个中心仓的分享中心，很多人在中心仓发货给用户了。我们在建了一个社区的前置仓，把货送到社区前置仓，再送到用户那儿。

最早的时候，很多投资人问过，徐正，如果你把这个货送的更快了，原来人家1、2天到，你1小时到，你的配送成本得多高，这是所有人的第一反应。

在这儿，我们自己也有一个know  how，聪明不见得都是好事，因为太聪明了，就跳过这个问题了。所以你的配送成本高，就想下一个问题了。我们比较笨，慢一点，是不是成本高？

我们停下来去算这个帐，其实放在如果是普货，中心仓送到用户家，和中心仓再到前置仓，送过去，用户下单1小时送达，成本一定高，这是一个基本的数学逻辑。

但是，如果换成冷链，就发生了特别奇妙的变化。冷链整个配送成本，大部分在冷链，而不是在配送。你想原来冷链如果从中心仓发到一个用户家里，有品质体验保障的情况下，约莫我们当时看的所有生鲜电商基本30块钱左右/单货，整个配送履约成本。

而那时候经常有一个词加“江浙沪包邮5块”，意味着约莫这30块钱的冷链里头，5块是仓配成本，25块是冷链，大家找这个概念。

我们当时想，如果把生鲜做好，其实就把冷链成本干掉，冷链成本取得优势，那就整个生意一共买100块钱东西，配送成本30块，我们做零售行业毛利就30%左右，你只要把冷链大幅干掉，我们就基本产生绝对竞争力了。

所以，我们当时拆冷链的时候，把实现冷链的技术分为了3种：

1、冷源式冷链

什么意思？通上电做的。民用叫冰箱，工业用叫冷库，这个技术过去50年已经非常普及了，普及到什么程度？成本低，维护成本也低，质量好的不得了。家里民用级的，如果冰箱不Work了，第一反应肯定是停电了，不会想到是冰箱坏了，这个技术已经足够好了。

这个技术的特点是有一点点初始投入，可变成本极低。

2、冷酶式冷链

当时电商老用的，冰袋、泡沫箱，送一个大闸蟹怕不好先放冰袋，泡沫箱捂着，又怕不透气，戳俩洞。戳多了又怕冰块化的太快了，又加一块冰块。人家买了一斤大闸蟹，送了5斤包装。女的一打开，又特别麻烦，基本上3次就得割一次手，暗下毒誓，再也不买了，这个生意没法做。

冷酶式的冷链特点，你哪怕做100单的生意，也可以买到这些辅材，让你deliver出去。小快起步好，但是每一单成本太高。想做大，可变成本太可怕，我觉得好的生意结构，是有一点固定成本，我用不同的固定成本结构形成压倒性优势，因为我没有可变成本。

想做大，根本不可能用这种方式。

3、时间冷链

跑的快就好了，听起来很土，像原始社会。但是如果线下卖了90%多的菜，所有的老百姓，没谁拿着冰箱去超市，老百姓买完菜，都是自己时间冷链回去的。全社会都是用时间冷链回去的，我们要做的事情，让女人不爱干这件事，我们找专业的人干掉这件事。

我们当时的解决方案，用冷源式的冷链+时间冷链，去冷酶化，所以就把冷源式的冷链修到社区，修到你家门口，然后用时间冷链和你在店里买菜一样的距离，我们用专业的保温箱，专业的快递员给你更快送过去，不就比你在家里去店里购物的，体验更好了吗？所以冷链我们这个题就解了，大幅降低了成本，我们基本上砍掉了一半以上，这个取得了很多压倒性优势。

当然，这背后有很多其它的困难，我们要去面对。比如说我们做2000、3000款商品，现在全国1000个仓，每天有200万个数字需要我们去做focus预测。

如何解决机会成本？

在每一个仓，每一款型号备多少，备少了，我的用户来了买不到，我的机会成本很高。备多了，用户没买，我的损耗很高。所以要不断地跑准确的预测，我们当时有两个路径：

路径一：学7-11店长备货制。

路径二：大数据备货，不要店长，放在后台，我们选择了后台。

可能跟我原来学数学有关，我们第一天开始用数据、算法去试。算法第一个月，我觉得在我们公司有一个惨痛的经历，这个经历我们用完以后觉得特别好，所有人工智能头3个月，都是人工智障，比人都笨。

这时候会考验你的决心，预测、预测出来是那个备出去，觉得蠢的已经猪脑子，但你相不相信算法，相不相信它也像一个孩子一样，它会更聪明，只不过刚开始要学习。而那个时候付出去的成本是特别大的，而你在组织内推这个的时候，总会有对技术没有那种信仰的人。他会去问，搞到这样，一点都不准，还不如我备的准，这是肯定的。

因为你算法革他的命嘛，革命你牛也就算了，啪一枪打到了自己人，对吧？他肯定说刀好使，用什么枪？这个时候有一个东西，而算法一开始确实数据量不够、模型不够、条参不够的时候，就是一个人工智障，蠢的不得了。

我们经常有一个仓损耗90%，什么概念？备了10条鱼，卖了1条，死了9条。那个人怎么着都是备10条，卖9条，差1条打个折就卖了。但跑到今天，我想说一下，我们的损耗是多少？百分之1点几，什么概念？所有超市的商品只要放上货架，会让用户摸的，只要那一摸8个点没有了。理解吗？8个点没有了。

你看大妈挑提子，您可能也挑过是吧？肯定是，一个提子20多颗，肯定把不好的3个就揪下去了，20颗揪掉3下，什么概念？15个点损耗。对吧？我们原来在卖水果，还没干每日优鲜的时候卖香蕉，香蕉一般在超市弧形是这么摆，人性都会这么摆香蕉。

那用户就会这么揪，一揪有一个伤，不买迅速那个伤开始变黑，所以一揪损耗10个点。然后我们就培训，让所有人香蕉这么摆。后来一算，算了，培训成本超过了10个点。因为你让所有人在门店反人性做事情，肯定是这样。所以整个传统零售那些东西的损耗也不低。

我们当时卖蔬菜，所有人觉得老大怎么能上50款绿叶菜，要求太高了，会损耗的，我说，不怕，只要我损耗比对面那个低，我就有竞争力，损耗是客观规律，谁都不可能逆的，是天道。

在这个规律下，你做的比别人好，才是竞争力，所以我们的蔬菜损耗很低，所以我们看我们的评价菜卖的就很便宜，我们的猪肉卖（鲜猪肉）的很便宜，为什么呢？就是算法的作用，到今天我们来看，是算法的作用。

所以，今天我们的模式是非常容易复制，我不太依赖于前面的站长水平高低了，一个月拿1万块钱的，他备3000款货，他都能备准，备也是8个点损耗起。

所以，这个事情我们一开始在做前置仓的时候，我们决定做这个事的时候，看上去干掉了冷链成本，但潜在的其它的成本，也会产生，能不能有效的解决呢？

第三，会员营销。

我们是会员制的，是用社交的算法去做，不断地做一些有意思的内容，这几个事情是串在一起的。

我们觉得从现在来看，面对这些中心化的电商，你去看能成长起来的做电商的80%以上是有社交化能力获客的。中心化获客什么投放这个、那个，没点独门绝技可能都不太行，就获客成本等这些。

我觉得获客成本是什么概念呢？是老方式获客成本，如果社交的口子能打开的话，其实获客成本还是低的，社交红利在过去三五年（未来三五年）是存在的，跑出来的都是能社交获客的，不能社交获客基本上比较挫，都会比较挫。

所以，我们一开始就比较坚持社交化以客带客，我们到今天为止，依然有一半左右新客户都是老客户推荐过来的，这个跑起来就比较快嘛，也比较顺。

核心每日优鲜，我们就做这三件事，3年，围着三件事，没有太大的方向性的调整，没有方向性调整就没有什么大折腾，有什么问题解决什么问题，积累下来就会有一些能力，这是第一件事情。

七、从社区级零售到建筑级零售

当时公司已经有一定基础了，所以我们面对建筑级的零售，我们也有一些更长期的思考，所以说白了我们看到产出更多，然后我们的基础投入也更多。所以，我们当时在这个赛道打了一个歼灭战，我们把这个业务拆出来独立融资了。

融资的时候，其实做了一件事情，就是找FA，我说，我们这个业务拆出来独立融资不是想要这笔钱，因为我们自己也有，但是我们想让别人拿不到钱，我们就跟FA做了一个协约，我说就指定这个赛道潜在的三个玩家，如果他有领投方，领投那个基金的老大，我没见到，是你不行，你FA没跟我找到他。我说我见到了我没搞定，那是我不行，我也不怪你。

我就是做这样一次融资，所以我们当时拆出来大概融了不到两亿美金，融完以后说看到还有谁有钱，我们就来打一仗，但是运气比较好，融完资以后，就没人再跑在这个赛道上搞了，就清掉了，最后我们融的钱也没花，然后就佯攻了3个月，做了一下PR，其实这个赛道的战争就结束了。我想说的事情是说，当你有一手牌的时候，先凑齐了再出去打

我们当时做了几件事情，我觉得我们做建筑级的零售，有几个优势：

1、供应链，这是我们有的。

2、物流。你要做建筑级的零售，你就要有社区级的物流，就像seven eleven说，我要做社区级的零售，必须以城市级的物流，沃尔玛要做商圈级的零售，必须与区域级的物流后台支撑一样。所以，我们有供应链、物流。

3、我们还需要做好运营，当时我们没有地推的人，我就去找这张牌。我们当时就把……阿甘呀，等，在美团所有的名单里找出了8个人，这8个人，我们看了看，还有哪几个在岗打仗的，手上还沾着血的，挑出来有3个，开始深聊，聊到最后有两个有意向的，然后再挑了一个，大家觉得情投意合、志同道合有那个味道的，大家就一起，所以这张牌就拼齐了。拼完以后，我说还不够，拿4个2还怕王炸！

王炸是什么概念呢？如果这个赛道搞成了……当时还有一个可能的赛道发展方向，会变成支付的工具（变成支付战争的工具），就跟自行车那样，那也麻烦了，我们就找腾讯和阿里，反正我们要做这个事，因为腾讯原来本身就是每日优鲜的股东，我说我有4个2，我现在最缺一个大王，只要拼出来大王外头就没有王炸了，我们出单张就赢了，大概是这么一个事，腾讯也比较支持就做了，这样等于拼齐了这个图。

所以，我觉得其实把所有的牌面要算够，一开始如果在谋这个局做这个……多花一些时间，后头打仗是很顺利，冲上去再打仗，我觉得再去拼，斗地主打到那个份上就比较难了，到了最后我三张牌，你三张牌，看谁先过，那个就很惨，打到最后也很惨。

所以，我们觉得在这个赛道，我们现在刚刚完成布局，我个人认为未来三五年这个赛道会有很大的空间去成长。

举几个数字给大家，全球现在自动售货机大概2000万台，美国6000万台，日本6000万台，其它国家散落大概有六七百万台，其中中国大概不到100万台。原来的自动售货机有的是制造成本低，维护成本高，有的是制造成本高，维护成本低，就看你选择哪个路径。

之前一台成本约3万元，也就是四五千美金一台，如果是这样的成本就意味着你不能摆到很多地方，因为太贵了，你必须摆到足够人流的地方，这样的话，颗粒度就下不去。

而采用智能柜的方式，我们现在制造成本可以做到1000美金，这就算是一个革命性的破坏性的创新。因为成本差了5倍，意味着说，很多写字楼大堂我们能摆得起了，就算1天只卖5瓶水，我的账都能算得过来，所以这件事情开始变得比较有意思了。我觉得一旦智能柜出来，这件事情就会变得走出办公室，真正变成一个建筑级零售的布局

所以，我们有一两百人在做这样的研发和算法，当然腾讯云，腾讯优图也给了我们很多支持，这个事情我觉得已经实现产业突破了。

第二个事情是AlphaGo，如果我们还能把一个柜子变成一个box空间，那就可以陈列更多的商品，你可以想象每一个大堂都布置一个小型的7-11（无人空间），这个需求其实是存在的。

你判断一个地方用户有没有需求，“有人”或者“无人”对用户来说，都是次要，核心是你的货在那个场景中到底产不产生需求！

所以，这个领域还是有很大机会和空间的。建筑级的零售我觉得刚刚开始，大家想象下，如果还是那2000万台设备的钱除以5倍的价格，乘以5倍的数量变成1亿台设备铺在的时候，这个产业我觉得是非常性感的，因为它连接的数据太多了。

第三个事情是做了一个社交电商，因为我们有供应链的优势，有各种各样社交的推荐，而我们这个供应链生鲜的区别也很明显，跟卖别的（卖面膜等）不太一样，那些都需要专业微商，我们这个是不需要的，我们是能发动人民群众做社交的，就是你吃的好，你随便转发个朋友圈然后，转发过去别人买，也没有那么大的负担，吃的东西就这点好。

所以我们有生鲜供应链优势，我们就做了社交的电商，选出好产地，将特色的产品，从产地直接发过去，把品质控制好，做会员制，这个也是我们今年做的一个项目。

八、创业思考

刚刚简单其实过了一遍每日优鲜，一开始为什么想创业的，创业以后我们基本面的思考，在这个思考下，我们做的一些事情。我觉得中间有很多经历的一些……艰难的选择和思考，我们愿意在这样的问题上多想一想，再做出这些决定。

我个人也有一些感受和总结，跟大家分享下，就是0到0.1，0.1到1到10，我上面只说了还算可以的三个项目，其实我们内部死掉的项目还一大把，结合这些项目执行过程，我们也有一些复盘和感受，跟大家分享一下，其实也都是在讲精益创业、创新这些。

（一）关于精益创新的几个选择

1、最重要的是0：“最重要的是创新大概率是会失败的，如何面对不确定性：享受，接受，忍受？”

我觉得第一个最主要的是0，要想清楚，创新大概率是失败的，所以我们当时内部选的一些Leader，我们后来都会做下叫性格测试。

其实，有些人天生就不适合做创新项目的Leader，他可以当很好的二把手，当不了一把手，因为大家面对“不确定”的心态是很不一样的。

后来，我总结下来有三种：1、享受。2、接受。3、忍受。

有一种人就特别焦虑，事还没有来，他就失眠，这是很可怕的，就等于在战场上你还没开始，就吓死了，所以这个我觉得活的很累。

当时，我们内部项目辅导他，我们聊，他问我，徐正你不失眠吗？我说为什么要失眠呢？他说，我不知道，用户需求到底是怎么样的？是想吃肉，还是想吃菜，我想了一下就失眠了。

太多这样的决定了，一个创新的项目，对于一个创新的公司来说。在创业过程中，我觉得面对最多的就是不确定性，而且如果说有什么是确定的话，大概是失败。所以心态要好，要享受那种不确定性，享受那种九死一生的比例，你不享受你去打工就好了。

原来，我们在一个公司打工12年，可以看到50年是什么样的，抬头一看，看一下你老板什么样，你就知道是什么样。为什么迈出那一步，不就是觉得确定性不爽嘛。出来了又觉得更不爽，那就是瞎折腾了。

所以我觉得心态要好，想清楚为什么从那个0要走出来，很多人其实是最初那一步都没想明白，心里那个CPU就没装对，明明是一个PC的CPU，你跑服务器的事就有点累，就天天死机，CPU就受不了，心脏就受不了，所以我觉得这一点真的是要想明白的。

甚至每6个月，自己要尝试走一天，散散步，想一想心脏坏没坏，没坏继续走。不然，没想明白的话，你还耽误别人，要一堆合伙人、投资人，人家跟着你一起创业。有一天，你说我CPU受不了了，这个可能是挺痛苦的事情，跟脑子都没有关系，这是第一件事情。

2、0到0.1：“创新是用有限资源去探索无限可能，如何单点实验：30分，60分，90分？”

第二，0到0.1，这里面我觉得就是如何用你最有限的资源去探索无限地可能，本质上是这件事，做单点实验，当时有本书叫精益创业，里面讲的最小化产品（MVP），我估计很多人都知道。

但我觉得它在执行的时候，我们当时也让很多人去看这本书，但项目跑下来很痛苦，那个MVP做的特别差。后来，我们自己稍微加了一点，我老跟人讲，我说你这个产品不对，这不叫产品，根本就是缺胳膊少腿，我说最小化产品起码得是个产品，怎么讲不明白。

后来有一天，急中生智也好，还是什么也好，就是我们内部交流的时候，找到了一个比方，这个比方跟大部分人一说，他就理解了，什么意思呢？

我们发现有很多产品还很烂就去面世，还说自己是精益创业，因为那书上写了，再烂的产品，都先赶紧去上市，然后得到用户反馈，再快速迭代，都是这个套路。

我就给他打了一个比方，我说假设你要测试我徐正吃不吃美人计，你找了一个产品也特别好，让王老师（王岑）晚上敲我的房门，我肯定是断然拒绝的。然后，你就跑回去说，经过我们测试，这个用户没有这个需求。

所以我们当时用这个比方，大家就听明白点味道了，就是你再烂得是个产品，再怎么着得是个女的来敲我的门。

所以，好多创业公司打着精益创业的幌子，拿了一堆零件出去，我要快速迭代，真是的就是……我们当时内部讲是30分还是60分还是90分的产品去上市哪种是最好的，抠墙抠早也不见得是好事，30分就是刚刚讲的这个比方，但等到90分其实也是没有必要的。因为一个产品从60分做到90分，虽然只多30分，多的这30分，不见得是创造了多么好的客户价值，它其实创造是竞争壁垒。

我一个手机是智能的，这就叫60分，智能的做到iPhone那样，那30分，其实对用户价值没有多多少，多的是竞争壁垒，并不是测试用户有没有需求，这个要分辨清楚。

所以，为了打造那个东西多花30分，多花30分钟，浪费了很多时间、成本，90分竞争力特别好了，扔出去没需求那损失更惨重！

而一个公司真正把产品打造到0-60分的阶段，其实花不了多少成本的。从60分-90分才是巨大成本，就像我们内部立项那个Box的项目要不要研发时，其实你不一定要有智能算法、摄像头，你就可以判断出需求，你就请个人，站在写字楼大堂，把那个店搞好，人家来了，你就收钱买单。这个需求你不就测试出来了。你非得说我研发两年搞一个算法，算法完了以后把那个东西摆在那儿，又没人买，这不是浪费精力嘛。

我觉得这一点其实是很重要的判断。在资源有限的情况下，如何用在刀刃上，30分、60分、90分，我选择60分。90分有点浪费时间，30分有点浪费你的投入，投下去也不会有效果的。

3、0.1-1：创新是非常慎重的All in，如何验证破局点：直觉，逻辑，事实？

第三个事情，0.1-1，我觉得创新是一个非常慎重的all  in，这是很矛盾的一句话，既要谨慎又要all  in。all  in其实就是一次赌上去的味道，但是你算完，该赌就得赌。

你找到那个破局点了，就得把所有资源砸进去，但要非常慎重，慎重到什么份上？在我们内部也是各种，这个觉得这个是破局点，那个觉得那个是破局点。

后来我们定了一个标准，画了3个圆：直觉圈、逻辑圈、事实圈。

这3个圆交集的就去all  in，我说我们公司现在没那么多钱，没那么大，3圈击中，公司就给你砸钱。什么意思？直觉圈是什么？你一定要回到基本，你的产品是服务什么用户，你跟10个、20个、30个用户深度交流过，洞察到他人性的背后，为什么有这个需求。

每日优鲜在线上卖菜，把菜送到用户家里的决定，是我们在对无数的超市和女性客户做过调研的基础上做出的。女人去店里购物，很多人说这是用户体验，都要去店里的，这是太不懂女人了。女人去店里购物，买什么都开心，除了买菜。

女人不可能买菜会开心的，没见过。没见过两个闺蜜手挽着手，聊着八卦，翻着猪肉的，没有，不可能。你看女人在那个菜市场的状态，买完赶紧走。

什么人是有那个需求？大妈。大妈们化化妆出门，去菜市场转一下，这是她一天的生活，秀一秀，她孙子考大学了，让大家都知道。

所以，这些用户背后的人性感受是鲜活的，这是你一个产品立命魂的东西。如果你作为一个PM、作为一个项目经理、产品经理，这个没有找到，太空洞了。

第二个事情是什么？逻辑。

你起码顺着商业逻辑推演一下，为什么你能赢，你到底创造了什么价值和效率，因为逻辑你说不清楚，以后你也做不大。你这个项目作为一个leader，说不清楚逻辑来自于什么，你就要所有人都去感受人性，他要是没有感受到呢？

逻辑的好处是可以传播，起码你可以融资。你跟投资人讲，我们去超市看看女性客户的心理，人家不是那样的，你得在那儿说的清楚你的逻辑，为什么你能赢。

第三是事实，就是数据。这三件事情凑一起就可以，缺一个，可能这个产品都是跑偏的。因为数据是一个事后阶段性的切片验证，跑着跑着变形了，再回头发现人性需求不是那个，这是不行的。

所以，我们叫三环验证，想清楚这个之后，0.1-1就可以下注了，那个扑克打到这儿以后，也许每5张牌，看到了这三样，就可以下注了。到了5张牌，没这3样，你就Pass就好了。因为创新大概率是失败，我们要做的事情，我最大的筹码落在了不失败的项目上。

我觉得这一点是我们内部开始，如何验证到一个破局点，从0.1-1那一步。

4、1-10：“创新是长板与短板的排列组合，如何快速迭代：一掌打十八遍，十八掌各打一遍？”

最后是1-10，好多公司发展到一个阶段，A轮或者B轮后的时候，融资了都高兴，高兴了之后，内部就开始觉得，自己得像一家公司了，一下子从民宅搬到办公室的时候，就突然多了一些莫名其妙的岗位。也不知道那是干什么的。

然后，就开始会有一些，假设两个人打架，降龙十八掌都得来一下。原来我是一掌搞了一下，后来降龙十八掌要搞一下。我们发现凡是这样搞的项目基本都死了。

你就看那些在我们内部评审过了的项目（我们内部过评审也跟天使轮、A轮融资一样）团队就开始觉得在这儿办公不舒服，自己的这个项目团队跟公司别的团队文化不一样、基因不一样，要搬出去，凡是这样的，后来基本都死了。就那些幺蛾子多的、鬼事多的项目基本都死了。

所以，我想说创新1-10很重要，拿到一点点钱的时候，要想到你这点钱，放到你的项目上是沧海一粟，放到整个社会更是九牛一毛。你能做的事情是要忍得住，忍什么？经得受那种寂寞，没有人理你的寂寞。

没PR就没有，不重要。那时候最重要的事情把你找到的那一掌打十八遍。千万别十八掌各打一遍，分散资源了。

就那一个破局点，把它做到十八遍为止。做到全社会，你觉得没人做得到了。这一点很重要。而你如果开始像一个公司一样，招这招那，招一个法务，那有什么用呢？公司都倒闭了，法务请一个过来，干嘛呢？所以把所有的资源，一掌打十八遍这时候很重要。

1-10了，我觉得你才有一个体量，你有10亿美金的体量了，再去谈别的事情。

5、10-100、10-10000：“你得补短板，有的还得面对政府。”

后面10-100、10-10000，你得补短板，有的还得面对政府。你得提前找，别到时候等着政府找你了，那都是后面的事，你没10亿美金，人家找都不找你，所以我觉得这是我们感受上很重要的几个点。

（二）所有的创新归根到底都是人

1、“战略上all  in新物种，组织上all  in年轻人”

当然所有的事情都是人做的，除了战略上是all  in新物种，我们组织上其实一条all  in年轻人。我们公司内高管基本都85后，我跟我的搭档年纪大一点，我是1981年的。我们找的三个合伙人，一个是88年，一个88年，一个89年。我们现在说再加合伙人，必须是90后。

核心是什么？我们觉得重仓这些年轻人，我们是有收获的。我当时听过一句话，这个世界有伟大成就的科学家，爱因斯坦、牛顿等等，重要思想形成基本在25岁左右。就这个哥们儿如果30岁以前没有什么思想，到后头也不见得有特别多的思想再出来，这是我听到原来一个总结。因为我们原来学数学的，经常老师跟我们说，你搞数学研究，30岁没有成就什么，后面你就好好当教授，不要在科研的道路上再去奋斗了，这是很有意思的一句话。但隐隐约约，我觉得在我们来看，“30岁你都不能把一件事情做好，等你40岁做好，意义也不大了。”

所以，我们基本上比较重仓年轻人。因为抢那些什么功成名就的，抬头一大排的，我们也抢不过BAT，我就抢BAT看不了的下一代人。我们凭什么能在BAT下面活？我们看到了下一波的事和下一波的人，这是我们的思考。

2、优秀是卓越的天敌。

做得好不重要，做得好觉得自己不够好，才更重要。

因为你进步是会停滞的，一停滞就麻烦了，任何公司都这样，所以第一天就要营造那种文化，今天庆完功，明天就是一个傻逼，从零开始，因为这已经是起点了。

第三，这种生物型组织的进化力。我觉得未来的组织，可能会有很大的变化，我们公司有一个管理顾问是拉姆查兰，原来我们在联想的时候经常看一本书《执行》，战略、组织、运营三要素等等。

好了，终于有机会请到他了，我跟他聊天。他60岁写的那本书，现在80岁了，我跟他吃饭的时候交流，我说查兰老师，这两年创业，觉得您写的那些东西，可能在中国，也有可能是在互联网，我就特别含蓄，想表达有些东西不对了。

查兰老师特别聪明，说我知道你说的是什么，我那60岁写的那本书都是狗屎，我80岁的时候还会再写一本书，明年我就会写出来。

我听完以后，觉得特别好，我说查兰老师，您花一天的时间，把您那个书，明年要写，肯定有一点思想雏形了，来我们公司内部讲。

等到他讲完以后，我跟所有人说，一个人60岁都已经著书立传了，用20年的时间，80岁还要革命自己。我说，我们公司有人33岁，就不进步了，我觉得接受不了。

所以这种生物型组织很重要，查兰老师跟我们讲数据化运营，一个80岁的老人家，在一个中国互联网做得还不太差的公司，跟所有年轻人讲数据化运营是未来，crazy吗，是的，但我觉得这一点，其实很重要。

所以，我们内部去看组织的时候，我觉得这种生命力是很重要的，未来就是数据化运营，所有事情都是数据化的。谁在这上面all  in的最强，谁的生命力最强。

我们现在除了预测，到定价、货架的排列，所有事情都数据化，我觉得IT让一个组织有执行力，DT让一个组织有决策力，这种技术革命就是这样。

所以，这件事情当你做完以后，你的组织会变得特别柔性。一个Leader我们原来说管理边界是7个，我觉得现在，这个边界完全被打破了。我管30个项目，完全可以平铺管理，因为全部数据化了。每个Leader可以调的动，你是PM，你做项目的特点、是什么，这个项目的特点是什么，相互可以完全匹配掉。这样以来，你的组织会变得特别柔性和灵活，完全是乐高式的，根本不要谈组织结构。

其实就是一层军长，一层团长，下头有带兵的。随便团长调过去，十几、二十个人的一个TM就可以立项干事，这种团长的训练很重要。因为你给了他全盘的数据和仪表盘，他打仗就很好。这跟美军现在作战一样，我觉得数据化的中台是很重要的，这件事情对于组织完全革命掉了，不存在什么这个部门，那个部门了。

我们公司现在连招聘都是全数据化的，全部进来。到最后复试什么样、初试什么样，所有数据化的东西呈现出来。反过回去，找简历的那个小朋友水平怎么样，他找的不对，浪费我们大家的时间。我觉得这些东西都会越来越多深刻变化，我觉得未来5-10年，一定是一个组织的形态。

现在有的公司做得比较好，比如亚马逊，未来我觉得一定会是这样，这是一种核心能力。

所以，我们大概这方面做得比较多一点。最后一句话：刚刚讲了这么多，以上讲的都是错的。

九、问答环节

红杉资本中国基金合伙人王岑：我第一个问题，你应该现在累计融资金额将近超过30亿元。现在很多人觉得融资很难，其实现在感觉资金大量涌到头部项目，你会发现一些非常好的头部公司，一年可以不断融到很多、很多钱，大部分二八比例，甚至一九比例，90%的钱涌向了10%的公司。我回到问题，十年磨一剑，徐总在联想做投资8年。

徐正：做实业10年，其实我们投资是并购型，把农场买过来，控股过来。

王岑：明白，你指联想控股。你先做实业是多少年？

徐正：集团做了10年。

王岑：联想控股做了3年。

问题一：这十几年，你从这里面学到最多的东西是哪几点？实业10年，控股3年，各学到一些您认为非常精华的是哪些东西？

徐正：在联想，我觉得这13年，对我今天收获最多的，有几个：

一、诚实。联想是一个非常诚信的公司，坦白讲，到互联网创业的时候，刚开始有点不适应的，我觉得这个圈子好像不太……反正差点意思。

但我觉得诚实很重要。

二、跑长跑的心态和格局很重要。

三、要敢all  in。我觉得有些公司到一定阶段以后，不见得能够敢于去all  in，可能会面对一些机会纠结一点，我们是光脚的，所以这确实是要敢all  in，我们看到很多公司杀出来，都是在一个正确的时点，做了一些正确的决定。但最终是all  in上去的，这个上面我们心态比较好。

问题二：因为你们成立时间到融资，跑的非常快，在这个过程中，我认为寻找一些人才是非常、非常重要的，在这一点上，能不能跟大家分享一下，你和你的创始人花了多少时间，或者怎么找到那些像你刚才谈到了，在地推找那个阿甘，就是阿里系铁军的领导人物。当然通过数据能知道这些人大概还在，但是你们怎么通过其他方式？因为我们很多学员说，王总我找不到好人，我也愿意给他钱和股权。你们怎么快速找到这些非常强的大将？

徐正：我觉得找人这件事情，古时候找一个会写诗作画的诸葛亮还得三顾茅庐，你找现代战争的大将，三顾都不止

我觉得核心是你自己想没想清楚，要什么人。

我们在每一个领域探索，比如我们前一段时间，2017年我们的算法还要再升级。我们把中国看得到的，做这件事情的三家公司列出来，并且每家公司找到这个领域的3个人，一定要面对面深聊到。

聊到这9、10个人，八八九九你对这个领域才知道怎么回事，就算请的大将来了，不会用，废掉了。你首先要进到这个领域，不见得每件事情是专家，你要会和专家一起沟通。

王岑：前期的工作你也做了，了解这个行业了，这个人也在你面前了，他不一定选择你，你怎么说服他选择了你？

徐正：我觉得人跟人的连接有三条线，我们在公司内部经常讲三根柱子支撑着你跟他的连接。

1、精神的追求。

2、感情的连接。

3、物质的保障。

我觉得物质的走不远，物质是保障，我觉得走不远，核心是精神上的连接。到了我们这儿，说白了很多人在那儿属于二把手到我这儿是一把手，毫无疑问这是肯定的。

这一点来讲，你找到了那个高人，他就可以释放出来，老板大他5岁，不见得水平高到哪儿，这个看清楚就OK了。精神的连接一定要有，你要讲清楚你是什么样的使命、愿景、价值观。

说白了，如果你的梦想支撑不了人家的才华，你就挖不动嘛，刘备再怎么着，人家说我要匡扶汉室，这个梦想还是挺大的。所以我觉得这点很重要。

我们刚刚讲了，全世界零售革命史不算百货公司那一波，不算中东或者我们乡村的集市那一波，一共就这6张桌子，我占了3张，你确实得讲明白。

王岑：我明白了，同学们可以提问了。

学员：刚刚听徐总这么讲，应该也是玩德扑，这是谨凶型玩家（谨慎的all  in）。我看您讲的格局非常、非常高，而且对我收获也很大。

我的问题像您创业过来，什么时候开始抽离出来考虑更多的内部孵化项目流程，刚开始我们创业肯定都是focus在业务上，您是在什么阶段开始慢慢提高一层，这是第一个问题？

第二个问题，我看整个布局当中，有很多新的想法，有点像张一鸣总的感觉，做很多新的尝试。您是所有东西内部孵化，还是考虑外部的公司做一些生态链的布局？

徐正：我觉得从第一天就想这件事，因为我们把公司的发展，自己内部讲叫战略、组织、运营、资本4个轮子，我跟我那个搭档，我在运营上花的时间不多。我是偏分管战略和组织，我会看很多运营的数据，去算帐，做这些基本面的判断。

但operation我会少，所以我一开始第一天有一个好搭档，我们俩能够这样。因为我们俩一起配合十几年了，这一点会比较好。因为人没有一个完美的，就算你完美，精力也不见得能够那样。我在战略、组织上花的时间多一点，这是第一天我们俩就有这样的分工。

您的第二个问题生态链，我们有一个很小的基金，金额不到1亿美金的基金（人民币基金），我们做一些事情，越来越觉得我们通过这样的方式，可以连接到业界很多、很好的，不到30人那种公司，我觉得这种很好的点子和创新。

我们内部是有一个内部创新流程，有些项目也是内部创新跑出来的，但我觉得这样不够，我觉得如何给合作伙伴提供赋能，这件事情我们才刚刚尝试，比如今天我们投了一个项目很有意思，原来回家吃饭的团队，现在做一个钉钉鲜食，这个项目的想法是我们两个团队交流过程中，他原来想做一件A的事情，我们聊出了一个B的事情，就开始这么做了。

我觉得现在跑的挺好的，我们在尝试做，完全是刚开始的尝试，现在谈不上在这个事情上有什么样的思考，边做边再想。

来源/亿欧网

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