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中国商超进化史:隐藏在并购潮中的大江大河

物流指闻   |   来源: 新眸   |   2021-03-08   |   0 0

中国商超的进化史,实质上是一部各大玩家的并购史,扩大规模、发展新业态、补足短板、规划战略则成为资本游戏的一部分。

中国零售业一直是全球最活跃的商业市场之一。

以商超为代表的零售行业,收购案例接踵不断,数量多、金额高是其主要特征。根据公开信息的不完全统计,2017年单年就有10宗收购案,涉及金额约300亿元;2018年有11宗收购案,涉及金额约145.58亿元;2019年有7宗并购案,涉及金额约554.63亿元。

零售行业没有新旧之分,每个时代都有自己特殊的印记,时下最大的变化是互联网巨头不断扩大的布局与野心,和线下商超的抵抗与坚守。一边是新技术的倒逼,一边是线下的追击,契合点除了合作,还有站队。

随着外资品牌进一步萎缩,国内商超将出现由全国性商超企业与区域性商超企业共存、相互竞争的市场格局,并且,商超的小型化、社区化及生鲜化将更加明显。

中国商超的进化史,实质上是一部各大玩家的并购史,扩大规模、发展新业态、补足短板、规划战略则成为资本游戏的一部分。

01

巨头崛起

在2019年中国超市百强榜中,排名前五的市场销售额合计4198.6亿元,占百大的比例为42.88%,其中华润以20.13%的占比独占鳌头,大润发、永辉、沃尔玛和联华占比分别为10.19%、10.02%、8.85%和5.88%。

1984年,凭借资本优势和在香港的超市运营经验,华润集团将业务进一步扩大到内地,选择从零售行业切入,这一业务最终发展成为华润集团旗下的重要业务板块:华润万家。

在华润刚进入内地零售业的时候,我国零售业集中度整体偏低。一个明显的特征是,在行业内,有地域优势企业,但无全国性领导品牌。

与华润的扩张相对应的,是一部华润的收购史。自1998年与深圳万方的合并、组建深圳华润万方超级市场有限公司起,在之后的10余年中,华润几乎每一年都会出现大规模的收购。

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2001年9月,华润以4.57亿的价格,从万科手中获得了万佳百货72%的股权,在万科当年的股东信里,王石对于这一收购的描述是:

“基于对房地产行业发展的良好预期,为集中资源优势,集团在2001年实现对万佳股权的成功转让,退出零售行业,至此集团的专业化战略调整得以顺利完成。”

彼时的万佳百货,是广东省最大的百货企业,他的前身是1991年万科完成上市后在务虚会上提出“综合商社”的概念,之后的10年,是万科依托房地产项目发展零售业最为重要的十年。

2000年,万科在地产和零售连锁这两个行业的经营模式,被业内人士认为是:“一手房地产有盈利来源,一手零售有现金流,要赚钱有房地产,要规模有零售连锁”。

但是,王石认为,万科资源的85%在房地产业,零售业只有15%,从行业地位来看,万科的房地产已在全国70多家上市房地产公司中排名第一,零售却排在第十三位。

在放弃零售业、聚焦房地产项目的专业化战略决策下,万科找到了正好有意扩大内地零售业务的华润,并将持有万佳的股份转让给了华润,万科自此退出零售行业。

2003年1月,万佳系徐刚离职后,新入主的华润陈朗登上前台,将“华润万佳”更改为“华润万家”,并更换太阳花标识。

这一事件,标志着万科专业化战略调整达到初步的完成,也是华润获得万佳的优质资产后,拉开了在内地攻城略地扩张的序幕。

在以2.3亿获得江苏省最大的连锁超市苏果超市39.25%股份后,经过增持,华润最终持股85%。

为进一步整合华东市场,华润随后收购了无锡永安超市,成为了华东市场商超行业的龙头。在打入江南富地江苏安徽后,华润通过收购百惠超市进入中山市场,扩大了广东市场占有;通过收购月坛集团及家世界连锁进入天津市场,并逐渐实现在华北市场立足;通过与富邦集团组建合资公司宁波华润进入宁波市场,加上一年前收购的宁波慈客隆超市100%股份,打开了宁波市场,又收购了绍兴乐客多,华润挥师直指浙江市场;通过收购西安爱家进入西安市场并依托西安的地理位置,进入到陕西市场,并逐步扩大到西北市场;为进一步整合广东市场,华润在2009年托管了广东省零售业第三的深圳民润超市,又收购了广州越秀集团旗下的107家宏城超市;以36.9亿的价格收购洪客隆后,华润成为江西市场最大的连锁超市,2013年8月开始,华润万家开始将“洪客隆”品牌全面升级为“华润万家”。

2013年8月27日,英国零售商乐购(Tesco)在华业务重组,乐购被华润收购,这一未披露收购金额的案子,成为了华润的滑铁卢,至此以后,华润在商超行业再也没有进行过并购,华润十余年的并购史,以此为标志画上了句号。

反观出售万佳给华润、造就了华润万家的万科,在售出万佳14年后,重新进入商超行业,2015年5月,隶属于万科商业社区商业品牌“邻里家”,挖角了北京7-11数十名中层管理,其中包括20多名区域经理、2名大区经理,以及若干市场人员,而刺激万科重新进入这一行业的,无疑是万达广场的成功。

02

外资撤退

在百强榜中,如果从市场占有率看,大润发(高鑫零售)以8.3%的市场份额高居第一,华润、永辉、沃尔玛和物美超市分别以6.64%、5.1%、4.0%、2.96%紧随其后。

有意思的是,排名前五的五家巨头,基本上代表了中国超市品牌。但是从市场占有率上来看,各自的市场份额在整体统计中,仍处于较低的区间值,并没有像销售额那样,拉开超过10%的距离。

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在市场占有率、销售额前五的企业中,沃尔玛是唯一的外资品牌。在乐购被华润收购后,家乐福、麦德龙、乐天玛特、欧尚等最早一批进入中国的外资商超选择了撤离,通过出售国内资产给国内公司,或选择直接退出中国市场。

以被苏宁纳入麾下的家乐福中国为例,营业额倒退、连年亏损,受近年来互联网的冲击,阶段性亏损使得账面净资产为负,最终以48亿元出售80%股份给苏宁。

无独有偶,麦德龙也同样面临营收下滑的压力。自2008年实现最高营收655.29亿欧元后,2010年开始,麦德龙的营收便逐步下滑,截至2018财年,集团总收入为365.3亿欧元,中国市场仅占7.3%,约200亿人民币。最终,物美将付出约119亿元的代价,获得了麦德龙中国80%的股权。

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外资的退出,成为了近年来,中国商超行业一个巨大的变化。

从公开的报道来看,外资的撤退,主要由几个原因造成:

一、政策性招商引资或支持力度逐步弱化,尤其以2011年不再区分内外资税收政策的实施为标志,逐步在土地、税收、物业、配套优惠等政策上取消或减少对外资企业的扶持力度,这造成了外资企业在国内经营出现下滑的情况,这一现象在被物美收购的麦德龙身上就体现得比较明显;

二、外资企业面临“强龙压不过地头蛇”的竞争态势,经过多年的发展,商超行业基本形成较强的地域分布,基本面上呈现出全国性商超与区域性商超并存的格局,外资商超在本土化上,面临来自于全国性商超及区域性商超的双重竞争压力,而且经营思维上,很难真正的做好“本土化”以满足覆盖商圈内消费者的需求;

三、在经营管理上,外资商超领先的管理水平,逐步被国内商超在不断的学习和模仿中拉进距离,依靠高超的管理水平获取超额利润的竞争优势,被本土商超逐渐缩小,最终在趋同的情况下,慢慢失去优势;

四、外资受制于“总部”的管理压力,在国内商超需求的转型中,收到牵制比较严重,造成一定程度上的“缓慢响应”,比如生鲜市场,需要快速的做出响应,并根据实际需求做出调整,但是外资很难在管理上拓展这方面的品类及供应。

从这几点来看,本土化缺失及本地管理层决策权不足,实际上是造成外资品牌撤离的重要原因。 

从最近几年的发展来看,这些企业通过门店扩张、资本运作等方式,不断提高在全国的市场占有率,商超业态的聚集程度会越来越高,巨头在营业额、开店数量、覆盖区域等等指标上,会逐渐的拉开和扩大与其它梯队的距离。

于此之下,地方性商超的生存空间将进一步受到挤压,在可行的操作下,极有可能会被巨头们通过收购、改换门头,摇身一变成为收购方本地化的店面。

03

顺应转型

外资商超的撤离,给了国内商超企业进一步扩张的空间。

由于需求在不同阶段、不同地区有差别,催生新的渠道扩张及业态的进化。

以永辉超市来看,进入2020年以后,其开店速度节奏加快。官网显示,截至2020年9月底,永辉已自主展店40余家,且主要集中在二、三线城市。从永辉开店情况来看,新开门店主要集中在二线以上的城市。

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同时,各大全国性商超的开店,也主要集中到低线城市。大润发(高鑫零售)方面,上半年新开大卖场1家,关店3家,全年计划新开大卖场10家,中超2-3家,小型超市30家,后续开店重心将向中小型门店业态转移,以达到丰富场景布局。而线上、线下相结合的苏宁,则完成了超过3万家苏宁小店开设。

从小型化、社区化来看,造成各大商超企业选择小业态深入社区(CBD)、下沉乡镇,除了主要负责连接更多的消费群体外,一、二线城市快节奏的生活方式,对上下班、居家消费需求上的便利性要求较高,选择覆盖CBD、地铁站及小区的零售业态逐步会成为商超新的选择。

同时,三、四线及以下城市,由于受到消费人群、消费水平限制,对大卖场需求较低,但是零售市场增长空间却相对较大,毕竟面积、覆盖方位、辐射商圈都比数量稀少的一、二线城市大很多。此外,选择社区化的方式,来进行区域下沉,对于全国性扩张的商超企业来说,有利于优化全国的供应链网络体系,而且便于对品牌形象进行宣传。

在大润发的“盒小马”与永辉超市的“MINI”对比中,这方面的相似及差异,很明显的就体现出来。

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这些店的特点在于:

一、物业选址灵活性更强;

二、选品更加精细化,SKU 较少,追求复购率和客单价的均衡。

对于商超企业而言,社区店更贴近消费者,这对于降低引流成本是非常有帮助,且对店面选址的灵活度更高,前期资本投入也相对较低,当业态成熟后,便于后期大规模复制。

但是,当并购不断在中国商超企业间上演后,互联网巨头的下场,就变得势在必行了,作为互联网巨头O2O的重要一环,参与和投资线下商超,是进军线下的重要步骤。

04

选择站队

电商对线下零售的“介入”,以阿里在2014年3月用53.7亿港元(约合42.96亿元)投资入股银泰,成为仅次于创始人沈国军的第二大股东为开端。

2015年,成为整个互联网企业入侵线下,线下商超拥抱互联网的分水岭。

7月23日,原本已控股了1号店的沃尔玛宣布收购1号店其余股份,在全资控股1号店;

8月9日,京东斥资43.1亿元购入永辉超市,持有10%股份;

一天后,阿里巴巴以283亿元人民币入股苏宁易购,截至2019年底,其依然是苏宁的第二大股东,持股19.99%。

随后的2016-2017年,京东通过增发股份的形式,与沃尔玛达成战略合作,沃尔玛通过多次增持,成为京东第三大股东,同时,京东获得1号店的核心资产。

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数据来源:中泰证券

在京东牵手永辉、沃尔玛,阿里入股银泰、苏宁之后,形成了两个阵营,只等腾讯的入场。实际上,在京东签收永辉、沃尔玛之后,就已经形成了腾讯系与阿里系之间的阵营,毕竟腾讯持有京东超过15%的股份,只不过,腾讯还差走上前台的一步,这一步最终在2017年12月16日踏出:腾讯斥资42亿入股永辉超市,持股5%。

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以阿里为代表,基于自身零售方法论的改造收购企业,包括私有化银泰;以腾讯&京东为代表的流量赋能,包括借助腾讯社交平台进行引流,这两种形式,从客观上来说,均推动了整个行业的加速变革。

这场变革便是“新零售”,对于消费者来说,是在线上购物还是在线下购物,并无根本性的偏好差异,主要取决于购买的便利性和服务差别。在移动互联网逐渐走向线下的时代,线上与线下的融合成为了必然趋势。 

面对选择,大润发CEO黄明端表示:“现在该站队的已经差不多了,以商超来讲,大部分已经落定。”

05

未来已来

社区化、互联网化之后的商超,在资本的浇灌下,在并购的作用下,整加速向生鲜化挺近。 

艾瑞咨询数据显示:2019年,生鲜电商交易规模达到2796亿元,同比增长36.7%;预计2020年规模4047亿元,同比增长44.7%。大润发(高鑫零售)、永辉超市等商超龙头的线上主要由生鲜构成,普遍占比在65%以上;其线上增速远高于行业整体增速,在到家业务中的市场份额处于提升通道。

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从图表中可以直观的看到,线上市场份额由2010年的0.5%提升至2019年的6.3%,随着物流、供应链及大数据等技术的应用,生鲜销售由菜市场、夫妻店等向线上、超市、社区生鲜等转移,且转移规模会越来越大,各大商超企业,在投资及并购中,已经着力在生鲜渠道上。

另外,国内超市行业参与者众多,竞争格局较为分散,存在较大整合空间,并购优质标的的方式成为各家拓展新区域市场规模的重要方式之一。

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商超的核心竞争力仍旧是供应链管理,跨区域、多业态、多渠道及强整合将成为后电商时代进一步扩大竞争优势,“买长补短”将是保持优势的重要手段。并购与整合,将持续的在中国商超的发展过程中出现,哪怕是刚过去的2020年,也有数笔金额庞大的并购交易。

经过并购与整合,商超业态的聚合度越来越高,在高聚合度下的市场环境中,并购案将持续发生,且并购规模会越来越大,寡头化可能会进一步加剧。未来,竞争情况是否会加剧?互联网巨头的线下活动、线下商超的上网进程几何?社区化、小型化及生鲜化的商超业态会如何发展?只能交给资本,和牌桌上的玩家。

来源/新眸(ID:xinmouls)

作者/志偉

编辑/栖木

* 文章内容为作者独立观点,不代表物流指闻立场。转载此文章需经作者同意,同时注明作者姓名及来源。

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