美团、多多在2020年实现了从0到2000万件/日的突破，业务进入约2000个城市（包括县），用户规模增加了小几千万。可谓硕果累累。

但是，振奋的数字下面隐藏了不那么振奋的事实（本文的数据来自各平台创始人电话会议、平台内部人士、行业共识、资深专家，部分数据是基于上述数据的合理推测）。

1. 各平台的规模优势

在2020年末（2021年初）各社区团购平台达到了历史顶峰，最大规模达到约3000万件/日。因为春节回落，当前的最大规模约2000万件/日，约等于2020年12月的情况。

从当前的情况来看，各平台的规模分布大体是第一梯队的美团、多多2000万件/日，第二梯队的兴盛、橙心、十荟团约1000万件/日-1500万件/日，第三梯队的阿里盒马/买买菜、京喜约小几百万，可忽略不计。

虽然梯队之间规模差异巨大，约达1000万件/日，但是实质上没有大的影响。

因为将各梯队的规模分解到各省区去看，我们发现第一梯队和第二梯队的差异非常小，只有少数区域存在较大差异：

第一梯队的大多数省区的规模约50万件/日，第二梯队大多数省区的规模约25万件/日，虽然前者是后者的一倍，但是从业务影响来看，两者没有明显的区别，不会对供应链和仓配环节造成显著影响。

25万件/日对应规模约5亿/年，对应SKU约250个，每个SKU约1000件/日。50万件/日对应规模约10亿/年，对应SKU约450个，每个SKU约1100件/日。

这种规模合起来看，类似于在每个省开了1-2个大型的菜市场。如果散到省内的省会城市、地级市、县城、乡镇，从每个行政区来看，就像每个行政区开了几个卖菜、卖百货的档口。

相对于颠覆线下门店、菜市场，真是聊胜于无。相对于竞对，也仅仅是半斤和八两的区别。

2. 各平台的供应链

假设某平台的日单量是2000万件，意味着95%的省份日单量少于200万件。大部分省份的供应商平均日净利润约几百元。

一个省份的一级批发商，干着传统的批发业务，每年流水几千万到几个亿，年净利润百万以上。

跑来给社区团购供货，每天起早贪黑，完成送货、选品、定价格、运营等一系列事情，操作难度上升了1倍，最后每天挣几百块，一年挣10万块。真的是鸡肋，食之无味弃之可惜。

实际上，除了体量大的省份的少数供应商（约占全部群体的10%不到）能挣到钱，大部分供应商都是不挣钱的，而且也没有量。

除兴盛外，各家在供应链的加工仓/共享仓环节的基础设施基本上也是为零。

供应商既没有量，也没有利润，供应链的关键环节——加工还没有，平台的供应链优势、稳定性从何谈起？

3. 各平台的仓配

在仓配环节，某些平台的中心仓分布在多个城市，共享仓和中心仓不在同一个园区，这些不利因素带来的成本要么被供应商加在价格里，要么供应商自己消化吃不消不干了影响供应链稳定性，要么平台自己补贴。

网格仓因为团效问题和订单密度问题，大部分还处于亏损状态，而且大部分的时效也没达到12点送达，成本普遍在6毛以上，仅此一个节点，订单收入占比就达到8.6%。

总的来说，仓配环节也仅仅做到了能应付以及出错少，相对于及时、经济、盈利还差十万八千里。

4. 各平台综合评价

所以，2020年，美团、多多、橙心仅获得了全国规模，在每个区域都是孱弱的。从各个业务环节来看，要么是刚刚建立亟需优化，要么是完全没有。

相比于美团、多多，兴盛虽然全国规模不占优势，但是在业务环节上是完善，而且业务集中在湖南湖北少数几个区域，在区域内是王者。在区域优势下，兴盛有自己的根本。

假如当前只有湖南（代表兴盛）、江西（代表多多）、四川（代表橙心）、广东（代表美团）4个省区的市场可以拓展，如果不考虑兴盛的资本量以及相互结盟的因素，我相信湖南一定不是第一个被进攻的对象，甚至可能是最后一个被进攻的对象。 

这就证明了美团、多多、橙心的成果不稳固，而兴盛的成果更加坚固。这个特点在2021-2023年非常重要。兴盛唯一明显的问题是只有一个根据地，没有腾转空间。

不仅我一个人这样肯定兴盛优选，行业内的供应商、品牌商也是这样认为。下图是《新经销》对品牌商经销商做的调查反馈：

橙心和十荟团是介于美团、多多、兴盛之间，两头都不占或者不明显。阿里、京东属于后知后觉，速度、规模、质量、成果稳定性等方面全不沾边。

非要对2020年的成绩做一个总结评判的话，我认为美团、多多≥兴盛＞橙心、十荟团＞阿里、京喜。

如果对2020年的策略做一个总结的话，我认为美团、多多、橙心是求速度、求全国规模的闪电战策略，兴盛在是求质量、求区域规模的区域性策略。

闪电战的优劣势是迅速铺起了一个全国大摊子，但是绝大部分区域没有消化，质量也不行，存在不稳定因素。

区域策略的优劣势是在区域市场建立了一定壁垒，保住了成果，同时建立了一套高质量的业务闭环，但是在其他区域面临破局困境。

我认为社区团购之战分为三个阶段，分别是2021年的市场扩张阶段，2022-2023年的对抗消耗阶段，2024年-以后的战略进攻阶段。

市场扩张阶段的主要特征是市场存在很大的增长空间，各方都不必激烈对抗消耗就能获得数倍的增长。这个阶段有一些对抗消耗，但是只是局部的、阶段性的、低烈度的，共同开拓未开发市场是主题。

在市场扩张阶段，因为应对竞争的需要，必须开始执行区域割据的策略，并且以“开发重点区域”+“收购”的形式，最终在部分省份形成区域割据市场。如果没有形成区域割据，2022年会寸步难行。

对抗消耗阶段的主要特征是市场空间极速缩小，各方越来越依靠争抢对方的份额获得增长，并且成为支配性的增长逻辑。共同开拓未开发的市场将成为局部的、非支配性的增长逻辑。

在对抗消耗阶段，区域性割据将成为最重要或者唯一的竞争手段和成果。没有获得区域性割据市场的玩家可能会被实质性边缘化，虽然有可能看起来数据还不错。

在战略进攻阶段，各方依据区域性割据市场进行精细化运营，依托在2021-2023年实施的战略性布局，以及集团层面在社区团购之外的布局，与竞对展开竞争，逐渐蚕食对方的区域割据市场。

在以上三个化阶段，会出现社区团购战场内和战场外的合纵连横。

在具体分析之前需要明白一个问题：为什么社区团购是区域规模经济而不是电商一样的全国规模经济。核心原因是社区团购的次日达和零库存的特征。

社区团购的商品从供应商的仓库到平台的中心仓再到网格仓，最后到团长手里，时间只有16-24小时，且平台不能大规模设库存。所以供应商必须是本地的，要在指定的时间，精确地送货。非本地的供应商做不到。从供应链来看，社区团购必须是本地化的、区域性的。

从仓配环节来看，也是这个样子，一个省区的中心仓没法向其他省区供货。因为距离太远，跨省时间就要好几个小时，根本没法在第二天十二点前将商品送到隔壁省区几百公里外的乡镇。

所以每个省都是相互隔离的，用户、商品、供应商、仓配都是以省区为单位的。所以社区团购只有区域规模经济，没有全国规模经济。后面的文章将多次提到这个基本特征。（京东也是次日达，也是本地化的仓配，但是京东有本地库存，所以京东的区域性规模经济特征并不强烈，其中的区别以后有机会再给大家分享）。

1. 2021年的形势分析

1）市场扩张

市场空间广阔&绝大部分市场没有壁垒

从地理空间来看，当前美团、多多、橙心占据约2000个城市（包括县），要覆盖34个省级行政区、300多个地级市、2000多个县、数万个乡镇，还有较大的空间。

对于进入的城市，95%以上的省区每日件数不超过200万件，大部分集中在50万件。可见现在还只是进入，并没有开始开发和占领。

2020某平台各省规模分布模拟

从预测的行业规模天花板来看，当前行业总规模约在7000万件/日，离6-10亿件/日的行业天花板还有10倍的差距。

因此，部分平台2021年预定的任务是翻5-10倍。预计2021年总行业规模将达到3亿件/日是很可能的。

其中，美团、多多成为第一梯队，每日件数达到8000万件/日。兴盛、橙心、十荟团成为第二梯队，每日件数达到4000万件/日。阿里/买买菜、京喜成为第三梯队，每日件数达到2000万件/日。行业总规模达到3.2亿件/日。

阿里/买买菜、京喜从0开始，一年时间达到2000万件，在竞争更激烈、劣势更明显的情况下，完成美团、多多2020年的成绩，已经不容易了。

其他平台在2021年增长4倍是值得期待的，毕竟他们内部的目标是5-10倍。

在全国市场和大部分区域市场上（除了湖南等少数区域），各方都没有构建像样的壁垒。我在本文第一节就提到过这个问题。

市场空间大、又没有像样的壁垒，各方准备在2021年投放100亿起步。因此，市场扩张必然是2021的主旋律。

2）区域割据势在必行

后发者不选择区域割据将被全面压制

规模优势

按照上第一梯队8000万件，第二梯队4000万件，第三梯队2000万件的预测，结合实际情况，我模拟了2021年各梯队在各省份规模分布情况，如下：

将上表转换一下，得到下表：

从表中可以看出，在2021年末，第一梯队最落后的省区规模达到200万件/日，基本上形成了全国范围内全面压制第二、第三梯队的局面。

如果都采用全国扩张策略，2021年末，第一梯队能实现普遍的区域性规模优势，且每个省区的规模能达到200万件/日以上。

供应链优势

我们看一个省区达到200万件/日以上的规模意味着什么。

我继续将规模分解到SKU数、每日流水/供应商、每日净利润/供应商三个指标，如下图：

对上表，可以做两方面的分析：

1）从2020年的规模对比来看，规模达到200万件的省区比50万件的省区，在SKU数量上提升了122%，供应商流水和净利润提升了80%。

2）从2021年与2020年对比来看，省区规模普遍达到200万件以上的平台相对于200万件以下的平台，在SKU数量上提升了67%-300%，在供应商流水和净利润上提升了20%-140%。

也就是说，第一梯队达到8000万件/日，在全国范围的市场在SKU、供应商流水和净利润方面大幅提升。

SKU提升意味着用户粘性更高，客单价更高，变现效率更高。供应商流水和净利润提升意味着供应链优势更强，供应商数量更多，服务、质量更好，价格更低。

当前很多供应商在愿意在某些省区做，但是不愿意去另外一些省区做，核心原因就是区域规模太小。

仓配优势

在仓配环节，中心仓增加规模带来的成本缩减不明显，而且中心仓成本占比也较低。

网格仓的费用是“中心仓—网格仓—团长”环节的重点，但是网格仓的规模效应是以团效和小区订单密度为单位的，省区级别的规模效应无效，更多的是需要地推和运营的优化。

一个可检验的事实是在广东、江西等较大区域规模的网格仓也是存在普遍亏损或不盈利，与其他区域规模较小的网格仓不存在明显差异。但是团效良好，省区规模较小的地区也能普遍盈利。

但是未来体量巨大的省区，例如700-400万件/日的省区将产生一些仓配优势，主要体现是规模优势巨大，成本降低。

总结

综上，在2021年，第一梯队将全面压制第二第三梯队，主要是在供应链环节形成全国普遍性的区域优势，少数地区的仓配环节能压制第三第二梯队。

在这种情况下，如果第二第三梯队依然坚持全国市场扩张优先，而不是分区和重点区域优先，形成区域割据，那么失败是显而易见的。

除非第二梯队（兴盛、橙心、十荟团）获得比第一梯队（美团、多多）更快的速度和更大的增长，例如6倍增速。2020年的较量结果表明这是不切实际的。

数据说明（非专业人士可忽略阅读）

各梯队各省规模分布预测方法如下：

推测第一、第二、第三梯队的每日总件数。

预估规模最大省份的数据，例如250万件/日。

规模档次分布尽量平滑，例如最大值为250万，后续依次为200、150、100、50、25。2021年的档次根据2020年的档次和整体增速推测，例如从最大值从250万增速要小于整体赠增速（4倍），约在3左右，达到700万。最小和倒数第二小值要超过4倍，保证整体增速是4倍。

填写达到规模分布的省份数量，使得总数量等于每日总件数。有多个解，任意解都可以，不影响结果。

最终获得各个梯队各省规模分布数据。

经过我多次测算，只有每日总件数会严重影响最终结果，其他3条无论怎么变化都不会影响最终结果。所以说某些平台的数据不严格符合我的推测也是没关系的，例如兴盛湖南明显超过250万件/日。感兴趣的朋友可以自己推测。

因此只要论证各梯队的每日总件数的预测正确，就能保证结果基本正确。

首先，需要论证2021年行业总规模。行业普通认为社区团购在2025年能达到1.5-2.5万亿，每日件数约6-10亿件。因此，2021年达到2025年的约40%，即2-4亿件/日是非常乐观的数据。本文取3亿件/日比较合理。

然后，结合行业总规模，推测各梯队的总规模。第三梯队基本上可以算作从2021年开始，一年时间达到美团多多一年的成绩约2000万件/日是合理的。即使达到3000万件/日也不影响结果。

第一、第二梯队如果增长4倍，分别达到4000万件/日和8000万件/日，所有平台总规模达到3.2亿件/日，与2021年行业规模符合。结果就是正文中描述的结果。

如果第一梯队增速高于4倍，那么最终结果是第一梯队更加会全面压制第二、第三梯队。

第二梯队是否能完成增速达到4倍以上呢，例如5倍或6倍？我认为不能。原因如下：

如果第二梯队能达到，从2020年的情况来看，第一梯队也能达到更高的增速，对最终结果影响不大。

第二梯队5倍或更高增速，2021年的行业规模将接近4亿件/日，达到行业天花板的50%，我认为这是不太可能的。

综上，每个梯队2021年的每日总件数是合理的，因此各梯队各省规模分布是合理的。因此，最终结论“第一梯队将全面压制第二第三梯队”也是合理的。

为了让大家对这个结论更安心，我贴出假设为“2021年行业总规模约3亿件/日，第一梯队从2000万件/日增长到7000万件/日，第二梯队从1500万件/日增长到4500万件/日（第一梯队增速为3.5倍，第二梯队增速为3倍）”的推算结果：

这个结果与正文预估的结果（右表）基本一致，同样可以得出“第一梯队在全国范围内全面压制第二、第三梯队”的结论。

我认为”在2021年，第一梯队达到8000万件/日，第二梯队达到4000万件/日“是更合理的预测，尽管美团、多多认为自己能达到1亿件/日的规模。如果真的获得1亿件/日的规模，“第一梯队全面压制第二、第三梯队”的结论就更加成立。

区域割据逐渐形成

如果执行全国市场扩张，第一梯队有4个省份能达到500万-700万件/日，已经形成实质意义上的区域割据。

一个省区能达到500-700万件/日，其他平台基本上只能达到100万-300万件/日，某一平台的规模基本与其他平台在该省的规模之和相当。原因如下：

1）2021年平均每个省份规模约1100万件/日（3亿件/27），如果某平台在A省达到600万-700万件/日，剩余每个平台只有100万-200万件/日的规模。

2）如果其他平台普遍都有200万-400万件/日，A省的规模就接近2000万件/日。不仅远大于同时期其他省份的规模，也距离各省的行业天花板3000万件/日/省（8亿件/27）非常近了。

3）多个平台在同一个省区规模都大，意味着竞争非常激烈，各自的投入产出相对于其他省份偏小，所有平台都不太可能在该地区发展出超大的规模。

也就是说，随着全国市场的扩张，会自然形成实质意义上的区域割据。

我们大概看一下割据市场内割据方与其他各方的差距：

占据割据地位的平台在SKU数量上比其他竞对增加了100%-260%，在供应商流水和净利润上增加了20%-95%。

在仓配环节，因为区域规模增加3倍，订单密度和团效能得到较大程度改善。参考兴盛优选在湖南有400多万件/日，能做到盈亏平衡和行业最低履约成本，占据割据地位的平台将实现仓配端的盈亏平台。

供应链、商品、仓配端的提升，平台改善经济模型，有更多价格空间让利给用户，用户体验大幅领先竞对。

数据说明（非专业人士可忽略阅读）

实际上，在执行全国市场扩张优先策略时，不会必然出现上文描述的区域割据格局。也可能形成下表描述的格局：

如左表描述的，取得600万-700万件/日的巨大规模省区没有了，形成了一个规模分布更加纺锤型的形态。这就说明第一梯队虽然在全国范围内全面压制第二第三梯队，但是在每个区域市场并没有取得绝对优势。

很可能第一梯队规模最大的几个省区，正好也是竞对规模最大的省区，双方都没法放弃，只能硬拼一波。这种结果对各方都是很难受的。

出现这种情况的原因如下：

单个省区的接受度和渗透率难以在短期快速上升，导致某些省份不能容纳比其他省份大很多的规模。

平台没有足够重视优势区域，导致区域发展不足，无法成为割据市场。

其他平台足够重视某些区域，分走了份额，使得单个平台无法发育为割据市场。

平台的业务发展质量有限，无法承担这么大规模的业务。

速度不够、竞对优势明显该如何选择策略

正如上文分析，第二第三梯队面临的问题是速度不够、竞对优势明显，那么该采取什么策略？1945年抗日战争结束后，国共两党面临的就是这个局面。

我党采取了很多策略，比如占据农村，占据某些区域，例如东北、陕甘宁等。不论是农村还是某些区域，概况来说就是区域割据，是从根据地发展而来的。国民党采取的策略是全国+重点城市。

这里不是说国民党在1945年的策略不好，而是说我党在当时情形下采用了最好的策略。如果将1945年国共内战和2021年社区团购竞争对比来看，还是有很多基本面相似的地方。

我将在后面继续分析区域割据的问题和策略。

2. 2022-2023年的形势分析

1）对抗消耗

在2021年，无论是一级市场的兴盛、橙心，还是二级市场的美团、多多、阿里、京东，虽然大家都将消耗100-200亿的资金，但是也获得了巨大的业务增加。

无论是对资本市场还是对集团内部都是极大的希望，因此，2022-2023年的资金、资源会更加充足。（如果2021年业务进展不顺利的平台，很可能被边缘化。）

资金和资源充足，但是市场空间已经没有2021年大，而且短期内、多个竞对、大量资金、资源进入市场，任何一方增长一份业务意味着对方要让出0.5份业务，另外0.5份业务来自新增市场。

而在2021年，任何一方增长一份业务意味着对方只要让出0.1或0.3份业务，另外0.9或0.7份业务来自新增市场。

因此，2022年的主旋律是对抗消耗，不同于2021年的市场扩张主旋律。

这种对抗消耗要什么时候才能结束呢？

要具备2个必要条件：1、各方的有生力量被消耗殆尽，无力发起大规模攻击；2、在区域内形成绝对优势的割据市场，无论是从规模还是业务环节来说。

如果是有生力量被消耗殆尽，那么全国大范围内的对抗会结束。

如果是区域内有1-2家形成绝对优势，那么区域内的对抗会结束，其他区域还会继续，直到杀出1-2家形成绝对优势。

在某些情况下，因为在某些区域各方都未有足够的重视和提前布局，或者说各方都参与进来了导致相互消耗无法布局，所以各方都无法形成绝对优势。

在这种情况下，随着各个区域相继结束战斗，各方的有生力量消耗很大，投入产出严重不匹配，该区域也会偃旗息鼓，形成各方都没优势的割据地带，类似中东的某些地区。

这个阶段会形成什么格局呢？会形成如下格局：

没有获得稳固的区域性割据市场的平台将淘汰出局，或者非常被动，只能死撑或者靠资本输血或收购。

不同平台占据不同的区域性割据市场，在该市场内有1-2家占据绝对优势地位。

有若干区域各方都无法形成绝对优势地位，相持不下，无法成为区域性割据市场。

2）收购与合并

激烈的竞争会导致各方都不好受，没有人愿意无意义的空耗，尤其是资本方。还记得“大明湖畔”的快的、大众点评、饿了么、摩拜吗？

除了避免竞争空耗，还有业务竞争的需要。

如果2021年，第一梯队的美团、多多达成目标，第二第三梯队也如上文预料的那样布局，阿里和京东肯定无法接受这个结果。收购兴盛、十荟团甚至橙心就成了继续站起来“撸”的唯一办法。

即使各方都采取区域割据优先的策略，形成相对均势的局面，某些人还是会通过收购合并形成竞争优势。

所以，收购与合并是必然的，很可能在2021年末就发生了，最迟不晚于2022年末发生。

3）决定性因素出现

我有一个直观感受，社区团购的核心影响因素是什么，以什么样的形式出现，还不明确。我认为这个因素可能在2021年出现，在2022-2023年才得以确认。原因有以下几点：

1）只有业务发展到一定阶段，出现关键性问题才能找到关键因素，然后通过1-2年时间确认。

以外卖为例，2013年末美团入局开始，2015年初各方开始意识到配送的重要性。2015年末，美团点评合并前，双方并没有战胜对方。2016年一整年的业务发展也没有体现出骑手在竞争中起到了关键性作用。

所以说，关键性因素发挥效果并且被确认是需要较长时间的。

2）找到关键性因素后，需要时间探索关键性因素与业务的结合，通过业务和关键性因素共同驱动，并且验证它。

还是以外卖为例，从2013年到2017年，先是打校园市场，然后打中高端白领市场，最后打低线市场。每个细分市场背后都是一套标准的配送体系和商户端支撑，最终组成“用户—配送—商户”共同驱动的闭环。

当然，这是事后的角度。

从业务发展的角度来看，当时的流量也是关键性因素之一。流量体现在“用户—配送—商户”三角关系的用户侧。如果没有美团点评的流量优势，在竞争中，这个三角不一定能建成，或者说饿了么不一定会输。

所以说，关键性因素不是独立存在的，也不是一开始就能发挥关键性作用。

3）社区团购如果陷入区域割据，会加剧破局的难度，最终的关键性因为可能超出当前的社区团购业务范畴，发展出新的因素。

综合1、2点来看，事后被认为是关键性因素的配送，起因是业务遇到关键性问题。在早期的扩张竞争中，这个关键性因素也只是起到保障业务扩张不受阻碍的作用。最终发挥关键性作用是在竞争的中后期，将单一的关键因素与其他因素组合起来，在更底层的逻辑完成闭环。

我们现在说的骑手是美团胜出的关键因素或者说核心资产之一就是这么来的。单独讨论、静态讨论关键性因素是没意义的。

所以，发现关键性因素需要时间，要将关键因素与业务结合起来，再将其他关键性因素组合起来共同发挥作用，才能成为最终的关键因素。2021年讲关键因素还是有点早，2022-2023年也许可以确认。

当前社区团购的关键性问题可能包括：网格仓、加工仓、供应链、资本、流量。但是这些因素在什么阶段发挥什么作用，以什么样的形式出现，需要多长的时间验证，更完整的底层逻辑闭环是什么，是否有超出当前社区团购业务范畴的因素出现，我还没有完整的思路。

我将在本文最后部分《2021-2023年社区团购对策》中提出我的初步猜想。

3. 2024-以后的战略进攻

这里的战略反攻并不是战场上那种群情高昂，大军压境，火速推进取得胜利。这里的战略反攻是春雨无声地蚕食，简单说就是精细化运营，全链条运营。

能否取胜，很大程度取决于2021-2023年的布局和策略，例如区域割据策略，中后端布局等。这些布局可能要超过社区团购业务，需要集团生态协同。

因为距离我们太远，变数较多，这里不展开。本文集中讨论2021-2023年的情况。

4. 长期区域割据

长期区域割据将在2021年兴起，是2022-2023年最核心的特征，很有可能会延续到2025年。长期区域割据不仅对社区团购业务产生深远影响，也会对各个竞对的主体产生较大影响，例如拼多多。

1）长期区域割据的内在动因

需要实施区域割据优先策略打破第一梯队的战略优势

如果各方都按照全国扩张优先的策略，那么结局就是下面这张表，被全面压制，比2020年的处境更加艰难。

如果第二第三梯队改成区域割据优先呢？

虽然阿里/十荟团、兴盛、橙心、京喜在全国市场无法与美团、多多竞争，但是他们集中精力发展3个重点省份，将3个重点省份的规模做到600万件/日，其他区域一共只做几百万件/日。

四家都采取这个策略，将有12-15个省区被分割出来，10个省区留给美团、多多割据，2-5个省区被各方骚扰分割（台湾、香港、澳门、新疆、西藏、内蒙古、青海7个省区忽略）。

那么局势就变成了第二第三梯队分别占据3-4个重点省区，第一梯队分别割据5个重点省区，其余省区各方都没有明显优劣势，成为战争泥潭。

一瞬间将第一梯队在2020年积累的优势，以及在2021年极有可能形成的危险局势化解。

不仅如此，第一梯队的美团、多多在全国的规模优势将被严重限制，8000万件/日的目标几乎没法完成。

那么这个结果是否容易实现呢？

这个结果很容易实现，比全国规模增长4倍，比与第一梯队在全国范围内竞争更容易实现。原因如下：

除兴盛和十荟团外，各方的主体基本是同体量或者打不死的对手，即使全国逐鹿打不赢，集中力量打几个个省份还是没问题的。

多个平台都采取这个策略时，大家会有意避开各自的优势/重点地区，甚至会默契地针对第一梯队，美团、多多再牛逼也禁不住多个同体量的对手在不同地区发起攻击。

所以，在2021年就会形成区域割据的格局。可能实际的情况并没有上面说的那么均匀，有的平台多割据了几个，有的少割据了几个，最终都是形成区域割据的雏形。

社区团购具有强烈的区域规模经济效应，是打破竞争的有力手段

在激烈的多方竞争中，一旦某一方取得区域规模优势，如果没有强力阻止，业务效益会更好，给用户的价格也就更有空间，进一步刺激规模增长。

因为，规模越大，给供应商的采购量就越大，供应商利润就越大，供应商有更大的空间配合平台降价提质。规模越大，平台上提供的SKU越多，客户选择性越高，粘性越高，变现效率越高，能提供高利润的产品也越多。同理仓配环节也摊薄成本，实现盈利。

所以规模越大，体验越好，经济效益越好，又会反馈到业务上，继续提升规模。

另一方面，平台为了摆脱竞争而重金投入该区域，其他平台因为该区域投入产出性价比不高减少投入，进一步加强了已有的优势。

因此，一旦迈过一个规模门槛，就会产生质变，最终形成市场割据，主宰这个市场。

因为割据所以长期割据

一旦有割据形成，持久战的特征也会被极大加强。因为你能抓住若干区域形成割据市场，其他竞对也可以。多方都有了根据地，早日结束战斗就遥遥无期了。

这就像战争一样，如果优势方没有抓住战略机会，让对方建立了战略根据地，战争就会转入长久的对抗消耗，例如抗日战争。

如果劣势方没有抓住战略机会，被摧毁了战略根据地，哪怕家底再深厚，也只有投降的份，例如二战时的德法战争。

综上，长期区域割据将在2021年兴起，是2022-2023年最核心的特征，很有可能会延续到2025年。

2）区域割据的意外影响

区域割据不仅会影响各方的社区团购业务，也会影响到各方的主体业务，其中最严重的可能就是拼多多。

2020年的时候，湖南的兴盛优选就严重影响拼多多在湖南的业绩。如果2021-2023，6个平台发展出25-30个这样的样本，每个样本的规模比2020年的湖南还要大几倍，拼多多的压力得多大？

5. 我们该追求什么样的“胜利”

所谓的胜利无非就是求规模、求速度或者求质量。

1）规模的胜利

如果是求规模的话，还要分总规模和区域规模。如果是求总规模，各平台所有的区域规模都没有达到量变引起质变的程度。这在对抗消耗阶段是禁不起折腾的。

即使，某个平台在2021/2022年在所有地区都有相对优势（不是绝对优势），这个平台也不会更好过，因为这个时期，各家平台的有生力量都没有被充分释放和消耗，任何一个敢在各家面前冒头又不能占据绝对优势的“鸟”都会被打下来。

不论这家平台的领导人如何英明，资本如何雄厚，组织能力如何强，它都处于危险之中。因为其他竞对与你一个量级，且有充分的有生力量。这种有生力量没有被消耗之前，任何相对优势都是无力的。

所以，从业务和竞争的角度来说，区域量未达到绝对的优势，只求总量是没有意义的。

如果是总规模略低，但是有几个区域规模巨大的地区，在相当长的一段时间内，竞对的有生力量不会大量投放到这些区域里，而是大量投放到未形成割据市场的区域。

这也进一步促进区域割据的格局出现。

全国性的规模会招致竞对的“群殴”，那么全国性的规模有没有一点好处呢？

一个最大的好处是战略先机，例如《市场扩张》中提到，如果各方还是按照全国规模去打，第一梯队将获得巨大的竞争优势。哪怕各方都采用区域割据优先的策略，第一梯队也能在其他人无力顾及的情况下，兼顾市场扩张，拿下大部分下沉市场。

可惜的是，如果第二第三梯队采取区域割据优先的策略，第一梯队再执行全国市场扩张优先的策略就不能获得这样巨大的战略优势了。

也有人会说全国性规模对供应链和仓配端有很大的影响。我认为这是行业外的人说的话，就目前的情况来看，2021-2022年都不会产生较大的影响。

从供应端来看，社区团购的供应链非常强调及时、稳定交付能力，不管是标品还是生鲜供应商，都缺乏全国范围内交付的供应商。既缺这种体量的供应商，也缺经验、能力，更缺共享仓/加工仓的基础设施。

所以，现在99%都是本地供应商，最多是跨2-3个省份的业务，尽力做到本地化。这类供应商还在萌芽状态，我猜也不可能成为主流吧。

从仓配端来看，无论是中心仓、网格仓、团长，全国性的规模对此没有较大影响。这点已经在《区域割据势在必行》中分析过。

综上，全国性规模的最大意义是战略机会，但是这种战略机会面临很大挑战。当然，如果第二第三梯队应对不力，这种战略机会的影响是巨大的。

2）速度的胜利

有些平台对速度有着狂热的追求，他们的一个基本逻辑是先入者成本低，后入者成本高。这个逻辑不适用于当前的社区团购竞争，因为参与者太多、太有钱。

如果只有1-2个竞对，如果我方次次比竞对先入，在成本结构上领先于竞对，这个是有意义的。

但是如果竞对多达5个，这些人一个个进来，始终会破坏你的“成本领先”。

一个更坏的结果是，如果你速度很快，但是又没达到构建足够优势的地步，那么你涉足的区域足够多，在不同地区遇到不同的竞对，你会陷入被多人围攻的困境。

这一点在2020和2021年不会很明显，但是在2022-2023年，整个竞争环境进入对抗消耗阶段，这种四面楚歌的境遇会非常明显。 

这里破局的唯一办法是速度足够快，快到在多数地区不仅优先进入，而且构建了绝对优势，这一点是不可能实现的。

在《区域割据势在必行》中提到区域割据只有2种情况，要么是各方采取区域割据有限策略，各自获得区域割据市场，形成全国范围的区域割据格局；要么是执行全国扩张优先的策略，因为规模发展自然形成少数区域的区域割据。

也就是说没人能做到多数地区的绝对优势，最多是相对优势。

因此，在2021-2023年，强调速度有意义，如果片面强调速度，肯定会走进死胡同，因为速度不是决定性的。 

3）质量的胜利

我将社区团购各个业务环节的发展和完善称为质量，例如供应链/商品、中心仓、共享仓/加工仓、网格仓、团长/用户、运营等。

区域割据的出发点和结果其实就是注重质量。因为区域规模就是供应链规模，就是中心仓、共享仓/加工仓、网格仓的能力建设，如果建设不起来，就不可能形成区域规模。

举例来说，当前某些爆款生鲜商品的规模是小几万件/日，如果要走区域割据，这个规模可能增长到10万件/日左右的级别。就当前的生态水平而言，没有人能做到，这不仅仅是巨头做不到，其他合作伙伴也做不到。只有兴盛还有这个能力。

除了供应链环节的发展质量，中心仓、网格仓、物流环节的发展质量也同样会影响业务扩张。这个其实也非常好理解，就像2010年-2013年的电商一样，每逢双十一都会爆单。

业务发展得再快，也需要与各个环节的发展相匹配，什么样的质量才能承担相应的规模。规模越大，质量就需要越高。

所以说，区域割据不仅是注重区域规模，也是注重区域内各业务环节发展的质量。 

4）总结 

2021-2023年的形势要求区域割据策略优先，区域割据策略追求的是区域规模、区域速度和发展质量，而不是全国规模、全国速度。

6. 社区团购的业务发展水平

我零星的在《简评2020年各平台得失》、《区域割据势在必行》、《我们该追求什么样的“胜利”》等内容中提到过社区团购业务的发展水平。

为了便于大家更加深入理解社区团购业务，理解当前的形势和后面提出的对策，在此做一个汇总，但是不展开论述。

从业务环节来考察社区团购业务发展水平的话，可以大致分为供应链、仓配、团长/用户、平台、运营。供应链可以细分为供应商、商品、加工仓/共享仓、配送。仓配可以细分为中心仓、网格仓、团长、配送。

1）供应链的发展水平

从供应商来看，现在都是本地的一批或者二批供应商，能挣钱或者上规模的供应商可能只占到整个社区团购供应商群体的10%。

从商品来看，在品牌端，社区团购的品牌商品与其他流通渠道的商品没有大的差异。未来增加4倍的流通规模，对品牌商品的影响会更加大，品牌商能否跟上进度提供不同的商品？或者说其他不那么成熟的品牌商家能否跟上发展的速度进入这个市场？

在质量端，为了强化低价、优惠、性价比，社区团购的商品要次与其他渠道。生鲜是次等商品，标品可能是改了成分。当然，这些对于目标人群和下沉市场而言没有特别大的问题。毕竟这比在乡镇买到”康帅傅“一类的货更好。

从加工仓/共享仓来看，基本为零。加工仓全靠供应商自建，抗波动能力弱，规模出货能力弱。因为绝大部分一批生鲜供应商是没有加工能力的，越是优质的一批越没有加工能力，因此挡住了大量的优质供应商入局。共享仓全靠第三方提供，但是还能满足业务需求。

从配送端来看，绝大部分做生鲜的一批供应商是没有配送能力，也没有长期合作的配送公司。做标品的一批供应商普遍都有自己的配送队伍或者长期合作的配送公司。

因此，配送能力也阻碍了生鲜供应商进入生态。

2）仓配的发展水平

从中心仓来看，700万件/日的规模估计要有10万平的中心仓仓库群，平台是否准备好了？或者说市场上是否有储备？

将中心仓建在不同城市会比建在同一城市更优吗？相信在2021年会给出答案。

网格仓普遍因团效太低而亏钱，整体增长4倍后应该会普遍好转。但是随之而来的就是配送物流问题，毕竟规模增加4倍后，会吸收同期同城物流50%的运力。同城物流市场能支持得住吗？会不会因为运力紧张，导致成本升高，网格仓再次陷入亏损？

网格仓和中心仓的配送时效普遍都是14点或16点完成，与行业标杆还是存在较大差距。规模增加4倍后能否保持住？

供应链和仓配的发展水平决定了区域规模的发展水平

7. 政府和舆论为竞争和发展画上底线

从2008-2020年互联网发展历史来看，平台上位的时候打着为民除害的旗帜，上位成功的后就骑到人民的头上作威作福。

如果说以前政府和大众还看不清这些人的面目，这些年的经历已经足够让大众看清这些人了。事实上舆论和政府的态度已经发生变化了。

当前的监管风险和舆论压力是互联网史上史无前例的大，不能不万分注意。

当前的社区团购竞争牵涉到多个巨头、大量的资金和利益群体，影响不可谓不大。如果各个平台还是搞以往的把戏，只做渠道，不管产业，用资本收割市场，挑战舆论和监管，后果是非常严重的。

1. 在地域和市场层面——分区域和区域割据策略

正如前文提到的，第二第三梯队不能将全国扩张作为优先或者唯一策略，一定是区域割据策略优先。原因在前文已经说了。

第一梯队也需要重点考虑区域割据策略，甚至将其作为优先策略，原因如下：

在全国扩张中要有重点突破，巩固阶段性的成果，以应对后面对抗消耗阶段的难题，以规模和效率打退竞对的消耗战。

如果竞对普遍实施区域割据，第一梯队将被迫跟进，进行战略收缩。

此外，第一梯队还需要发力下沉市场或新增市场，利用战略性先机抢占市场，赢得长期战争的战略空间。

在这些市场要遵循快速进攻的策略，不要与竞对纠缠消耗，否则就过早进入对抗消耗阶段，也达不到战略目的。

作为区域割据策略的反面，应该划定一些区域作为阻击区域，核心目标就是阻击竞对实现区域割据。 

总之，无论是谁都要要采取分区域、区域割据的策略。立足于区域市场，打一场全国战争，而不是立足于全国，打一场全国战争。

2. 在认知层面——认清事实、严格执行区域割据策略

某些第二、第三梯队的人对第一梯队建立的优势有莫名的恐惧和潜意识的畏惧，总觉得对方很强大。事实上，这些都是假象，外强中干而已。

具体到每一个区域，他们的规模是非常小的，而且质量也非常低。这种低质量不仅仅是快速发展带来的，更加是行业整体性的缺失导致的。这就导致第一梯队面临的处境更加艰难。

所以不要觉得竞对有多强大， 觉得自己不行了，其实还有很大的机会。

只要战略、策略制定得当，执行彻底，赶上甚至打败竞对都不是问题。

第一梯队除了在区域规模和业务质量不行，他们还要面对若干个同级别的竞对围剿。哪怕第一梯队建立了壁垒，这些竞对还有大量的有生力量没有释放出来，一个竞对打不下，多个竞对总能打垮对方。

就像抗日战争1941年的形势，日方在北方打到了山西，威胁陕甘宁，在南方，东南沿海被封锁，战线打到了长沙，炸弹扔到了陪都重庆。

但是日方面对我方幅员辽阔的地域和深厚的实力，坚持区域抗战，以及即将下场的美国，战略明显优势的日方最终还是失败了。

现在的形势还远未到1941年的情况，而且现在也不止一个“美国”一样的玩家在存在。现在就开始心生畏惧或者认为已经没有希望了，这就是大错特错的想法。

因为某些人认不清事实，制定不了合适的战略和策略，提出不合时宜的目标，导致下面的人动作变形，只顾形式不顾实际，只顾KPI不顾战略目标，反而浪费了战略机会，让对方坐实了成果。将形式上的失败变成了实际性的失败。

只要事实求是，一步一个脚印，选定2-3个区域当作根据地，一年之内形成2-3个区域的割据市场，那么全国的形势就完全不一样了。

因为一旦有人这么想、这么做，阿里、京东、兴盛或橙心就会跟进。而这四家必然会错开选择不同的区域，不会大规模的相互冲突。 

阿里、京东、兴盛或橙心虽然在全国市场打不赢美团、多多，但是集中力量打几个省份，还是没有疑问的。美团、多多在全国范围内面临多个同体量的对手攻击，神仙也无能为力。

到时候全国的局势就变成了“阿里、京东、兴盛或橙心各自占据不同的地区，逐渐掌握区域优势，美团、多多因支撑不住全国局面，被迫放弃全国市场，退回区域市场”。大家又回到了同一水平线上。

如果某些人认不清事实，好高骛远地提出全国市场的目标，那么就会进入美团、多多的主场，被对方牵着鼻子走，而且永远慢对方一步甚至三步。

如上文分析的，2021年是美团、多多达成全国8000万件战略目标，对各方形成全面压制的关键一年。也是各方执行区域割据优先策略以对抗第一梯队的关键一年。

如果今年的战略机会被浪费了，美团、多多在2022年很可能就在全国范围内建立了壁垒。到时候即使各方联盟、执行区域性策略，效果也远不如2021年。

在严格执行区域割据优先的情况下，也不忘下沉市场，开拓新的市场，并在其他区域阻击竞对。区域割据不是唯一的。

3. 在业务环节层面——重规模、重质量、不同地区不同策略

在供应链/商品侧，以三类地区的业务为基础，在某些商品上形成全国的领先优势，将资金能力转化为商品/供应链的战略能力，为其他地区输出攻击能力。强化生鲜业务，形成特色商品。

在加工仓侧，以重点省区为基础，形成领先的加工仓能力，向其他地区输出。

在中心仓侧，需要提前2年布局，做战略性投入，为产能扩张做准备。当前某些平台的中心仓建设存在很严重的问题。

在履约侧，下沉市场需要业务优先，但是需沉淀出履约能力。重点地区需要业务和履约并重，做到业内第一。其他地区需要保障履约，跟进竞对。

在用户和团长侧，在重点地区和下沉市场要坚持低价/优惠/性价比，资金开路，借助战略商品开路，多流量渠道。在其他地区，要坚持性价比，少量资金，精细化运营，借助战略商品能力。 

在资源层面，大量资金进入市场，相关的资源短期会产生严重短缺，中长期处于供给不足的状态，需要做好资源供给保障。

一方面要做到某些区域的绝对第一，主导该地区的资源需求，保障资源供给；一方面，从生态内临时或长期征调资源，作为保障。一方面，发动生态类的利益相关方进入，让他们吃下这口红利，并为自己补充资源。

4. 在生态层——不求自己力能扛鼎但求为我所用

任何一个巨头都没法对全局施加足够的资源和压强。再加上6家巨头的相互对抗，在全局范围内本就不足的资源还要此起彼伏地对抗、消耗。

因此如何最大限度的提升自己对全局的资源供给，同时减少我方与竞对的直接对抗、消耗，这是个必须解决的问题。

因此设计一个合理的制度，让各个环节的人参与进来，将业务和利益分出去，以最大限度提升我方对全局的压强，减少我方的消耗。

在2021-2023年，这些人会为我方提供宝贵的资源和精力。

5. 在竞对关系层面——合纵连横

上面分析过，社区团购迟早要进入相互对抗消耗的阶段，减少消耗的最好方式就是合纵连横。

不论竞对精细化运营能力有多强，履约能力有多强，如果有2-3个巨头去针对他，不同的地区轮番进攻，任何人都受不了。

这个合作可以只在省区层面展开。双方承诺不大规模进入对方的核心区域，或者联合针对其他人的核心区域。 

有两个合适的联合方案：阿里、橙心、兴盛联合，对抗美团、多多、京喜。或者美团、橙心、兴盛、京喜联合，对抗阿里、多多。两个方案的联合方在主业上都没有竞争关系，而且有主导方，且被对抗方在主业上存在竞争关系，不可能联合。

除了业务的合纵连横，利用收购带来的“合纵连横”也是一种形势。而且这种形势是必然会发生的，毕竟局势越艰难，就越超出兴盛、十荟团的掌控，被收购是大多数人的意志。这在《对抗消耗》中分析过。

如果形成合纵连横，割据局面会来得更早，也会消失得更早，战争会更快结束。如果各自为政，割据局面会长期存在，消耗也会更加激烈。 

6. 在社区团购之外——寻找社区团购的“珍珠港战役”

如果能在竞对的主营业务激发竞对之间的矛盾，那将极大减轻市场竞争程度，非常利于我方获得胜利。

阿里、拼多多、京东之间的电商战场就是一个火药桶，美团与阿里在本地生活是一个火药桶，只要点燃这两个火药桶，剩余的人就轻松很多。

阿里可以在本地生活对美团发起进攻，同时约定橙心、兴盛进攻美团的核心区域为交换，让美团陷入双线操作。

这对阿里的本地生活业务和社区团购业务是好事，对橙心和兴盛也是好事，说不定多多和京喜也会趁火打劫，毕竟美团和京喜都将大本营设在广东，京喜不打败美团就没有出头之日。美团优选也是多多买菜的头号对手。

同样，美团也可以挑拨阿里、多多的关系，毕竟多多的电商业务如日中天，威胁到阿里的大本营了。真要是实现了这个目标，美团在社区团购基本上就没有大的忧患了。其他各方也会觉得轻松不少。

阿里同时促成社区团购的区域割据，对拼多多的是戴维斯双杀。因为社区团购的区域割据会严重影响拼多多的社区团购业务和电商业务。如果再直接对拼多多的电商施压，使得拼多多双线操作，那就是三杀。

可能大家觉得这些事情异想天开了，我想说的是如果你们相信社区团购业务足够激烈，任何事情都能发生。而且，我始终坚信，纯粹聚焦于社区团购的业务比拼是不明智的，不论你能力或资本多强，都是不明智的。

就好像中日战争一样，国人空前团结，视死如归，领导层的智慧和判断力冠绝全球，但是毛主席还是强调，国内国外的统一战线才是胜利的根本。

如果没有美日之间的珍珠港战役，很可能我们不能获胜，或者获胜后国家也快进入原始社会了，这种胜利与失败无异。

当然，我们不能将“抗日战争”的希望寄托于“珍珠港战役”，但是各个平台应该努力推动事情向这方面发展。

如果“珍珠港战役”战役真的发生了，那么割据局面会更快结束，战争也会消停得更快。否则将长期割据。 

7. 政府和舆论层面——尊重各方利益、合作共赢

我认为不能像2020年，也不能像往年互联网大战一样，搞得满城风雨，资本开路，无视个体、经销商等利益团体的诉求。

要有大局意识，走到产地去，从产业角度利用资本塑造进攻武器，例如某些强势品类或商品，要做到双赢，要坚持底线思维。

8. 在领导人层面——各级领导人决定战争走向

我在《巨头入局社区团购的影响和终局》提出持久战、区域割据，在本文详细分解区域割据的前因后果，其论据来自业务因素、业务竞争形势、该业务对各自的影响、各方的战斗意志以及主体的实力。

但是还有一个点也是决定性的，那就是领导人的认知和能力。 

翻开历史来看，一个昏庸无能的君主，即使拥有山河之险，面临失败后身死名败的结果，拥有斗志高昂、能力出众的下属，治下疆域广阔、生产力发达，遭遇失败甚至迅速失败的结局也不在少数。

毛主席在《抗日游击战争的战略问题》中提到影响策略执行和最终结果的除了形势、特征规律本身，还有领导人和指挥的因素。

明明是持久战，如果按照姓蒋的做法，那就没有持久战一说了。明明是游击战和根据地有广泛的生存空间和战略影响力，如果按照绝大部分人的想法、做法，就没有游击战一说。

因此，区域性割据的进展和结果将严重依赖于各方的各级领导人。

如果竞对都是深思熟虑的，那么这场战争必然更快走向区域割据，结果更加艰苦。如果竞对是徒有虚名、好大喜功，那么他们就会用大范围的进攻掩盖区域性战争。

他们的进攻范围越大，进攻越凶猛，离区域性越远，那么他们就离失败越近。那么持久战就不那么持久，区域割据就不那么割据。

当然，因为是阿里、拼多多、美团、京东、兴盛、滴滴参与，参与者太多又太有钱，即使有一两个看走眼的大佬，还有四五个玩家。所以，我始终相信，5年时间都不会有终局，结局依然是长期区域割据。

1. 各方有生力量未被消灭之前难言胜负

2021-2023年，各家有充足的有生力量投入战斗，只有各家的有生力量被对抗给无情的消耗掉，从而失去长期的竞争力，才能看到战争的转折点。

因此这三年的关键是将有生力量投入到业务中，而不是相互对抗消耗中，要尽量避免大规模的对抗和消耗。

不能因为提出不合时宜的目标，丧失战略机会，或者浪费资源，或者导致上下相互内耗，例如刷单、形式主义。

为了保证有生力量不被消耗掉，要在地区、业务环节、竞对关系上要做足文章。

要将部分有生力量投入到中长期的中后端环节上，例如中心仓，某些绝对优势的商品，加工仓，避免在业务前端与竞对对抗空耗。

随着消耗的增加和时间延长，中后端环节将持续发力。无休止的消耗，使得竞对、资本和舆论会对规模和竞争产生质疑，内外部因素更利于我方发展。

2. 2021年-2023年的最佳策略是区域割据策略

如果阿里、京东、兴盛等后发者能严格执行区域性策略，那么美团和多多的全国优势会被抹平，大家重回同一起跑线，即各方各自占据不同区域的区域割据市场，美团、多多退出全国市场。

如果在2021年不能建立2个以上稳固的根据地，未来会非常非常难受，某些平台会被边缘化。

3. 规模与质量并重，不同区域不同策略

要分重点区域、下沉市场、其他地区，并且执行不同的策略，达到不同的战略目的。

重点区域要达到绝对领先，形成割据市场，落实成果。用区域规模打击竞对的全国规模，并且抵御竞对烧钱。在重点区域内发展供应链/商品、仓配、加工等方面能力，为下沉市场和其他区域输出能力。

下沉市场/新增市场要利用第二第三梯队无力顾及的机会，迅速打一波，扩展战略空间。为发展成重点区域做准备，或者是为了执行重点区域割据策略。

如果竞对不执行区域割据策略，要迅速发展下沉市场/新增市场，优先级最高，进行全国范围竞争。如果竞对执行区域割据优先策略，各方将被迫跟进区域割据优先策略。

其他区域要承担阻击、阻扰竞对达成区域割据的任务，要以小博大，不能正面硬抗。

4. 保障资源供给

大量资金进入市场，相关的资源短期会产生严重短缺，中期处于供给不足的状态，需要做好资源供给保障。

5. 发展生态

坚持发展生态，不要硬抗，要生态去抗，“牺牲”别人成全自己。

6. 一定会产生局部或全局的合纵连横和战场之外的战争

合理利用合纵连横和战场之外的战争，使得我方的消耗尽量减少，最大程度消耗对方。

7. 监管、舆论、利益相关方的态度和利益必须要关注

2021-2023年，社区团购消耗的资金太多，影响面太大了，如果像2020粗暴行事，肯定产生黑天鹅事件。

在业务上，从资本、倾销到资本与供应链/商品并重。在产业上，往上走到产地扶持农业农村，往下走到下沉市场替代假冒伪劣商品和冗长的渠道。在公关、舆论、品牌上做好方案。 

虽然，本文面面俱到，什么都说了，但是还是有很明显的主线，即长期的区域割据。本文提到的所有分析和结论都是基于社区团购的长期态势和2021态势。因此只要遵循这两点，制定相应的策略都是符合客观规律的。

来源/陈维龙的望远镜（ID：yiguojiren）

作者/陈维龙