中国电商格局的新变化印证了“一代人终将老去，但总有人正年轻”这句话。

3月17日，拼多多公布了2020年财报，显示其年活跃用户规模达7.88亿，超越阿里成为全球用户规模第一的电商平台，同时创始人黄峥宣布辞任董事长，正式“退休”。

论日活跃用户，拼多多和阿里的差距不大，在今年春节期间一度达到2.59亿，首次超越手机淘宝的2.37亿日活跃用户数。但论年交易总额（GMV），拼多多距离阿里还有很大差距，其想要成为真正意义上的第一电商平台，必然将和阿里、京东进行“传统的以规模和效率为主要导向的竞争”。

这正是黄峥“退休”的重要原因，他要换个维度改变竞争局面。“要改变就必须在更底层、根本的问题上采取行动，要在核心科技和其基础理论上寻找答案......有些探索现在已经是正当其时了。我作为创始人，跳脱出来去摸一摸10年后路上的石头，可能是比较适合的人选。”

论创始人卸任速度，拼多多是国内互联网企业中最快的。拼多多上市刚2年，41岁的黄峥就先后辞去CEO、董事长职位，放弃1:10的超级投票权，还划拨出个人名下部分股份给合伙人团队，自己“想去做一些食品科学和生命科学领域的研究”。

有意思的是，黄峥的“人生导师”段永平也是在41岁时退休，黄峥视为偶像的富兰克林在40岁时退休做科研，发明了避雷针。

拼多多“横空出世”，改变了中国电商领域阿里、京东二分天下的格局，发展迅猛，其核心价值观是听起来十分朴素的“本分”，这也是黄峥的人生价值观。

2018年，黄峥在发给全体员工的一封内部信里，更具体地解释了“本分”价值观。

拼多多价值观核心是本分。本分这个词用英文比较难翻译，大致意思是说“坚守自己的本职”，在我们这里有几层意思：

1. 要诚信，并成为值得信任的人；

2. 要尽自己的本职，无论别人在做什么；

3. 隔绝外力，回归初心，专注做好自己应当做的；

4. 不占人便宜，即便我们能够；

5. 出现问题，首先求责于己。

对于拼多多管理层来说，本分意味着专注为消费者创造价值。我们可能不被理解，但我们总是出于善意，不作恶。要坚持本分，面对质疑先求责于己，要拥抱公众和竞对的监督，忽略股价的波动，拿出钉钉子的精神，一个一个扎扎实实解决实际问题。

2020年拼多多五周年庆典上，黄峥再次提到了“本分”价值观。“公司的基础价值观是本分。本分就是首先要搞清楚自己的定位，为谁创造什么样的价值，依赖谁活着，自己的职责是什么。拼多多存在的核心是为消费者创造价值，孜孜不倦地为消费者争取‘多实惠，多乐趣’是我们的本分。”

从字面意思梳理，黄峥说的“本分”包括三个层次：

1. 做正确的事情，即搞清楚自己的定位，为谁创造什么样的价值，依赖谁活着，自己的职责是什么；

2. 奔着长期价值把正确的事情做对，即隔绝外力，回归初心，专注做好自己应当做的；

3. 过程中要健康做事，即诚信，不占人便宜，出现问题先求责于己，一件事一件事扎实解决。

那么，他的“本分”价值观从何而来，又是如何撑起了拼多多的爆发式增长？ 

黄峥很少接受媒体公开采访，不喜欢被关注，也不擅长与媒体沟通。他大多是通过内部公开信、为数不多的媒体采访和写的“致股东信”、自己的公号等渠道与外界交流。我们从这些公开信息中梳理出黄峥的个人成长和创业经历，以及不同阶段的观点表达，试图从中找到他成功的奥秘。

黄峥在公号分享过自己的成长经历。他出生在杭州郊区的一个普通家庭，家里比较拮据，父母都是打工人，初中文化。小时候他经常穿妈妈同事或者亲戚家小孩的衣服。

在这样的环境长大，黄峥养成了简单朴素的生活消费习惯，不配助理、背着双肩包坐地铁，所以他能真实感知普通老百姓的消费心理和消费习惯。

他说，很多消费习惯和前期家庭环境有很大关系，跟现在拥有的财富没太大关联。黄峥妈妈到现在都舍不得打车，觉得时间又不值钱，太浪费了。这个对他一直有很大影响，包括影响他思考如何做商业。

他说，“我脑子里一直都记着我爸妈这样的普通家庭，他们是怎么思考的，他们是怎么生活的”。

幸运的是，普通家庭出身的黄峥有机会享受精英教育。

他从小是学霸，在杭州外国语学校读中学，后来保送进入浙江大学。大一时黄峥有幸加入一个国际性教育基金项目Melton Foundation，1998年就有机会用电脑和上网，还因此结交了一批国际友人，经常出国游学。

这段经历让黄峥意识到，“世界上不同的人种、不同的文化是如此的不同。他们的出发点，思考问题的方式和做事情的方式，是我之前完全不知道、也很难想象的”。

大三时，黄峥选择了计算机专业，师从中国工程院院士，学习数据挖掘和人工智能，技术水平杠杠的，经常在一些技术论坛发表心得，在圈内小有名气。当时，丁磊还在线求黄峥加MSN好友，探讨一个技术难题，因此两人成为好友。

读中学和大学期间，黄峥就深刻认识到3件事：

一是山沟沟里飞出金凤凰是小概率事件。大部分富二代，尤其是官二代非常优秀。

二是田忌赛马，在整体资源劣势的情况下可以创造出局部优势，进而有机会获得整个战役的胜利。基于此，平凡人可以成就不凡事。

三是钱是工具，不是目的。

可见多元化、精英教育让黄峥建立了强大的内心，有国际视野和大格局，不盲目追求财富；同时他对自己保持清醒认知，自己很幸运，属于小概率的“山沟沟里飞出金凤凰”，但靠“田忌赛马”可以逆风翻盘成大事。

后来，黄峥拿着奖学金去美国读计算机硕士，因丁磊搭线结识了国内功成身退、跑去美国做投资的商业大佬段永平，两人都是理性思考、清醒认知自我的人。

段永平很赏识黄峥，常常教给他很多为人处世、干事创业的道理。黄峥视段永平为“人生导师”，做事思考深受其影响，而“本分”就是段永平交给他的价值观。

段永平教给黄峥要平常心做事，这是很多平常人难有的。比如做投资时，要意识到“价格一定会波动，但只要你的价值提升，最终价格会和价值接近”，还有“快就是慢，慢就是快”。

2006年，段永平花62万美元拍下与巴菲特共进一顿午餐的机会，他把黄峥也带去了。黄峥发现巴菲特讲的东西其实特别简单，连他母亲都能听懂。这让他意识到简单和常识的力量。

他意识到“对一件事做判断时，你需要了解背景和事实，了解之后需要的不是睿智，而是面对事实时是否还有勇气用理性和常识来判断”，“常识显而易见、容易理解，但我们因为成长、学习形成的偏见和个人利益的诉求蒙蔽了我们”。

为了不被个人偏见和利益等蒙蔽、获得常识，尤其是在未知领域，黄峥通常会采取比较原始的办法，自己去体验和感受，用常识来判断。

清醒的自我认知、用理性和常识做判断、平常心做事，这是黄峥建立“本分”价值观的三个关键词，在他后续创业过程中发挥关键的作用，包括做成拼多多。

台上一分钟，台下十年功。任何人和事物的大成，都是看似偶然实则其中有必然。黄峥能做成拼多多也是如此。“事后诸葛亮”般分析， 拼多多的大成符合“天时地利人和”，黄峥所做的就是做好自己应该做的，即准备好“人和”，抓住“天时”（时代趋势），找到“地利”（对的商业模式）。

1. 创业前，先打好基本功

黄峥早早就确定自己要创业。他说，“从小受的教育觉得创业是个不错的事，所以一开始就想创业”。他选择连续创业，是因为“喜欢当前的事和团队，再次创业能让自己更幸福或者说更快乐；自己还有一些野心，还有一些能力和能量没有释放，隐约觉得当前的机会有可能让自己做出一个影响面更大，自己成就感更强的事。” 

创业之前，黄峥通过第一份工作积累了创业的资源。

2004年，黄峥研究生毕业，手握微软和谷歌两个offer，有点犹豫该如何选择。段永平建议他选择谷歌，因为谷歌“看起来挺牛的，值得去看看，而且对你未来想创业也是很有帮助的，去的话至少待三年。”

黄峥加入了谷歌，待满了三年。当时谷歌正值快速发展期，员工总数还不到1000人。黄峥加入半年后，谷歌就上市了，黄峥作为早期的一批工程师、产品经理，拿到了期权，而且还参与筹备了谷歌中国公司。

在谷歌三年的工作经历给予黄峥的远比他为谷歌做的贡献要多。谷歌让他实现了财务自由，结识了重要的人脉，更重要的是知道了一家顶级科技公司如何在快速发展中做经营和管理。

在谷歌待够3年后，黄峥辞职创业。从2007年到2015年，他连续3次创业，创办了3家公司。 

第一家公司是卖手机起家的B2C电商欧酷网，年营收做到6000万。当时京东是3C电商领域的老大，黄峥见过刘强东两次，判断自己无法赢过刘强东。

他说，“如果我不能赢得战争，我就不应该打”，“一定程度上讲，我跟他是两代人，我需要用自己的身家性命跟他拼吗？没必要。”于是黄峥把公司卖给了谷歌前同事创办的兰亭集序，紧接着开启第二次创业。

第二家公司是基于淘宝的电商代运营公司乐其，成为淘宝最大的母婴类电商代运营公司。

第三家公司是游戏公司寻梦，每月净利润超百万美元。

从公司营收角度看，黄峥这三次创业很成功。这些创业实践，不仅让黄峥积累了在电商和游戏领域的成功创业经验，知道如何用技术和运营驱动增长，还让他有了一个有凝聚力、能拼能打仗的核心团队，成员包括拼多多CEO陈磊。这三次创业都是他带着同一核心团队做的，与其说是三家不同公司，不如说是同一个团队做的不同项目。

此时的黄峥做到了一名创业者的“本分”，有足够的钱可以不依靠融资，自己积累了从0到1的业务实战经验，有稳定核心团队，还有段永平、丁磊等商业大佬做智囊团。

如果想大成，黄峥还需要抓住“天时”（时代趋势），找到“地利”（对的商业模式）。

2. 用理性和常识判断机会，选对赛道

2015年，移动互联网时代开启。黄峥因病在家休养了几个月，期间他经常刷手机，发现一个现象，人们一天花在移动社交APP上的时间占到了手机使用时间的40%，但是由此达成的电商销售额不到电商销售总额的1%。黄峥察觉到一个新的机会。

他带领核心团队开启了新的创业项目，生鲜水果电商拼好货，只注册一个微信服务号，就在微信社群里发布团购卖水果，两个月后日成交就突破20万单，一年后单月交易规模近10亿元，这是中国电商罕见的发展速度。

一个小插曲可以见识到黄峥的理性思考能力。当时拼好货团队走的是自营模式，团队运转能力不足，导致订单积压，黄峥带团队跑到嘉兴仓库通宵发货依旧无法全部交付，最后不得不退款，才把积压的订单处理完。

一时间多个社群里，很多人骂拼好货是骗子。事后团队总结时，有人哭着说对不起大家，黄峥却把主要责任揽到自己身上，说了一句“我们的模式走对了！” 

拼团模式走对了，符合“天时地利”两点，一是抓住了时代红利，借助移动互联网时代以及国家交通、物流系统等基础设施系统的快速发展，拼好货可以在微信上最低成本做电商交易；二是C2B或者C2M（Customer-to-Manufacturer，用户直连制造）模式，直连需求端和供给端。

一端连接的是广大老百姓的需求。当时微信红包和微信支付刚上线，但移动支付场景还不如现在丰富，低价拼团买极低价产品的方法，挖掘出了广大普通老百姓的消费热情，他们正好把微信红包里收到的钱花出去。

一端连接的是中小企业、普通小商家和农户，他们苦于找不到大批量销售的线上渠道。淘宝逐渐天猫化，流量重投在头部商家，京东是自营体系，微商又有很多灰色空间，不太安全。这些小商家和农户手里只有质量尚可、价格便宜的单品，不擅长线上营销和运营，没有多余的钱打广告，能想到的赚钱方式就是薄利多销。

拼团的方式恰好省掉了中间渠道的成本，短时间内汇集时间和空间上十分零散的消费需求，形成对某一产品的庞大订单量，对接给普通商家和农户，既保证了卖方的销量，又让买方享受最低价，没有中间商赚差价。

那为什么阿里系和京东没有看到下沉市场的潜力，而拼多多看见并撬动了？黄峥说过两句话，一针见血地指出了理念不同：“消费升级不是让上海人去过巴黎人的生活，而是让安徽安庆的人有厨纸用，有好水果吃”，“拼多多的核心竞争力是五环内的人群理解不了的”。

成长于普通家庭的黄峥一直都记着，像他爸妈这样的普通家庭是怎么思考的，他们是怎么生活的”。他没有“五环内”的莫名优越感，所以看得见数据反映出的中国国情，然后用常识做判断。

一方面，中国制造业能力很强，很多中小企业有优质产能和质量很好的产品，但没有形成品牌，没有钱做线上线下营销，苦于产品卖不动；另一方面，真实的中国有9亿人生活在县城乡村，有6亿人年收入不足1000元，他们个体消费能力不足，但整体购物需求很庞大，想要买到“高性价比”产品，低价是刚需。

此前PC电商时代，这些人多数没有电脑，更没有逛淘宝和京东的习惯，当时的线上电子支付也比较复杂。但智能手机时代一来，微信支付宝一普及，几乎所有人都可以上网买东西了。

黄峥接受《财经》杂志采访时说，“只有北京五环内的人才会说移动互联网第三波人口带来的是下沉人群，拼多多关注的是中国最广大的老百姓。移动互联网未必是用户的下沉，而是用户拉平了，它让最广大的中国老百姓拥有了和一线城市一样信息获取的能力和交易能力，这是PC时代做不到的”。

3. 田忌赛马，错位竞争胜对手

在发展中，拼多多推出了一系列电商策略，引发竞争对手纷纷效仿，其中多个玩法已经成了电商平台的运营标配，比如多多果园、拼团裂变等。

从C2M模式这个维度看，拼多多的一系列策略是在“尽本分”，是“为消费者创造价值”，争取“多实惠，多乐趣”，不是竞争对手导向。从竞争策略看，黄峥用上学时意识到的“田忌赛马”想法，跟阿里京东开展了错位竞争。

比如保持全网最低价，持续满足用户不同方面高性价比的需求，不断扩大用户群体。拼多多的核心不是便宜，而是满足用户占便宜的感觉，满足的是一个人很多方面的高性价比需求。他说，“拼多多吸引的是追求高性价比的人群，他会买一个爱马仕的包，也会用9.9元买一箱芒果，这跟消费能力没关系。

实惠这件事，是一个普适性的需求。比如我妈已经算是一个有钱的妈妈，但她出去买菜、买纸巾，还是会在乎一两块钱的差异，但她同时也买高配的iPhone”。拼多多早期的低价商品满足了用户追求“物美价廉”，重点是价格越低越好的需求。

2019年，拼多多率先推出“百亿补贴”活动，重点补贴大牌商品，比如iPhone，满足了消费者买大牌商品“占便宜”的需求，吸引到大量一二线城市用户，用户规模迅速增长，走出了“农村包围城市”的风格。

比如2018年和2020年推出的新品牌计划，目的是帮助中小企业以最低成本对接平台消费者真实需求，培育新品牌，扶持更多国产品牌，为用户提供更多物美价廉的商品。

比如拼多多首创的多多果园、砍一刀等游戏化设计的购物环节。黄峥的核心技术团队之前做过电商网站和游戏公司，擅长通过游戏化设计让人上瘾，让消费和娱乐更好地融合。

所以，拼多多上市时给自己的定位是“Costco+Disney”，与阿里淘系、京东两大电商巨头走出了不一样的路线。

比如，做多多买菜。拼多多不是从社区团购的业务视角去跟美团、滴滴、腾讯等巨头“抢地盘”，而是因为买菜业务符合拼多多长期做农业领域的战略。

黄峥说，“我们从农产品起家……这几年，我们看到农民上行农产品依然还很不容易，农产品生产和流通还亟待改善，很多资源一边呈现紧缺状况，一边出现大量闲置。

随着我们农产品上行量的持续增大，我们对上游和流通领域的影响日益变大，伴随着疫情消费者又有线上下单买菜的需要，所以我们决定做买菜......我们愿意去做大量的重投入，深度的创新，愿意扎扎实实地改造我们的传统农业，改变流通......

实实在在地解决老百姓每天的生活问题，能让他们得实惠，提升生活品质，不管赚不赚钱，都符合我们‘消费者创造价值’这个核心。”

目前拼多多已成为中国最大的农产品上行平台，1200万农业生产者通过拼多多对接全国的消费者，其中包括百万级建档立卡户。未来拼多多还将建设一个聚焦农业、迅速履约的物流基础平台，有效提升农产品的履约效率。

有评论说，“很多人看到了拼多多对五环外消费市场的挖掘，而没有看到它对这个市场造富能力的培育”。

中国有近9亿人生存在县域经济里，占总人口的6成。这是一个待开拓的消费市场，但如果不能提升这些普通老百姓的经济参与能力，这块市场未来的消费潜力是不可持续的。从这点来说，拼多多重压买菜、帮助农民脱贫致富，很本分了。 

回头看拼多多与阿里、京东的竞争，黄峥用上学时就意识到的“田忌赛马”，也就是错位竞争思维，在一个新的流量分布、新的用户交互形式下，用自己的优势来对抗对手的劣势，走出了一条“最初看不起，后来看不懂，最后是追不上”的逆袭之路。

4. 平常心对待财富，做好前浪，鼓励后浪

黄峥在拼多多高光时刻卸任董事长、CEO，放弃期权、部分股份等，在企业家群体中实在罕见，难免引发猜测，但对他来说，这是价值观自洽的选择。

他在上学时早已明白“钱是工具，不是目的”。他通过钱已经实现了目的，做成了一家成功、有更大的社会影响力的企业。这时候再被财富所束缚，就本末倒置了。

黄峥在2018年拼多多上市时说，“财富暴增对他是个负担”，这不是凡尔赛，连拼多多内部员工都知道，做首富不是黄峥想要的。

他的梦想是做科学研究。他说，“小时候，老师问我们长大了想做什么，我和很多人一样说想成为科学家。而今一晃已过不惑之年了，成不了科学家，但也许有机会成为未来（伟大）的科学家的助理，那也是一件很幸福的事儿。” 

他和拼多多创始团队发起并捐赠股票，成立繁星公益基金会，拿出一亿美元支持生物、医疗、农业、食品等领域的交叉基础研究及前沿探索。

黄峥清醒知道自己并非多么优秀的CEO，“（作为CEO）你要想清楚一点，你真的有这么厉害吗？在我的脑子里，绝大多数人在绝大多数方面都是比我强的，我只在很少的方面比很少的人强，比如隔绝外部压力，回归本源理性思考的能力。有时候有点逆向思考的能力”。

他不擅长沟通和复杂的组织管理。他说，“我不是一个典型意义的CEO，我一是负责给公司输入价值观和文化，以及为员工树立人生理想。二是我管那些突然冒出来以前没遇到过，也不知道分配给谁的问题。”他的这种风格也影响了拼多多的对外沟通方式，比较被动。

2018年拼多多遭遇商户维权事件，黄峥召开了拼多多成立以来第一次的媒体沟通会，当时他说，“不知道怎么沟通，不知道怎么沟通就想是不是能晚一点沟通，一直拖到后来就变成大家搞不清楚你在干什么。”

更重要的一点是，他早就知道，“老一辈总是要老的，年轻一代或者我们逐渐步入中年的这部分人总会走到那一步的，不是我，也是跟我同龄的另外一些人，所以我该做的事情是说有平常心，踏踏实实做好我该做的事情，努力成为我同一代人里面最靠谱的那一个。”

他此刻卸任，也是基于对拼多多的组织架构和管理层有信心。有一位拼多多员工说，“没有了黄峥的拼多多，依然会稳定运行下去”。不过，外界对拼多多的管理风格是不太理解的。腾讯新闻的报道称，黄峥的管理风格是“近于零度情感，上令下行、严丝合缝、公司利益至上”。这符合黄峥的“本分”风格。

拼多多的内部组织结构很稳定，核心创始团队一直跟随黄峥多次创业，彼此足够信任，分工协作高效。拼多多员工说，“说了算的一直是阿庄（黄峥）和阿布（顾娉娉），核心高管团队一直稳定在一只手到两只手（5到10人）之间，几乎从来没有变化”。

员工更像是高薪聘请的“雇佣军”，负责高效率的绝对执行。拼多多就像是一台围绕黄峥和核心高管团队高速运转的机器，只要中心做出正确的战略布局和正确的战术竞争策略，加上高速运转的员工机制，其竞争力就很强。天下武功，唯快不破，这也是适合快速崛起阶段的组织管理方式。

不过，黄峥也意识到，随着拼多多从一家单业务公司发展成一个电商的平台生态体系，包含商家、消费者、支付、物流数据、娱乐产品等多个方面，就需要匹配新的战略、竞争打法和新的组织体系。 

2018年，黄峥在采访中提到人才发展难以支撑业务高速发展，不得不先做最重要的事情。2019年，拼多多四周年庆会上，黄峥提到“人才建设是另一大挑战”，开始有意建立内部人才培养机制。

2020年，疫情加速了拼多多的发展，催生和锻炼了新一代的领导者、管理者，黄峥认为“是时候逐步让更多的后浪起来塑造属于他们的拼多多了”。

展望未来的拼多多，理性的黄峥难得感性了，他用父母养孩子的心态在卸任信中写下了这样一段话：

“（2018年上市时）那个时候拼多多还像一个刚上小学的小孩，而今虽然只过了3年，拼多多却已像是正进入青春期的少年，看着他的快速变化和成长，一旁的我既欣喜又焦虑。但无论是紧张兴奋，还是惶恐，他总会有他自己成长的道路，希望今天我退董事长会有助于这位少年独立成人。” 

*参考资料：

“我的中学和大学”，“为什么要再次创业?” 黄峥公众号

“拼多多五周年庆董事长黄峥内部讲话：全员开启硬核奋斗模式” 澎湃新闻

“黄峥的进化与突围” 中国企业家杂志

“拼多多CEO黄峥回应维权：临时决定召开媒体沟通会”

“黄峥四十” 何加盐

“拼多多崛起的深度复盘” 互联网怪盗团

揭秘拼多多网状管理架构：黄峥为何敢放手拼多多？｜深网

来源/砺石商业评论（ID：libusiness）

作者/田姗姗