采访当天，钟鼎资本消费合伙人孙艳华刚从长沙回来，他与兴盛优选创始人岳立华聊了一晚上尚未尽兴，隔天又聊了一上午。

市场总是冰火两重天，映射着人类的悲欢并不相通。过去两年，社区团购一度是最热风口之一，但监管趋严令行业迅速收缩，只有优等生能逆势收钱。继2021年2月完成一轮30亿美元融资后，7月，兴盛优选又完成一轮由海外主权基金和大型退休基金领衔的数亿美元融资，估值超过100亿美元。

而钟鼎资本早在2018年兴盛优选第一轮融资时便已入局。当时岳立华原本只有为数不多的新股留给钟鼎，钟鼎资本创始合伙人、CEO严力亲自参与尽调后，果决地现场加价30%，加买了老股，拿到满意的份额。

当时钟鼎内部达成共识，这个项目第一轮投完的那一刻就是下一轮尽调的开始。此后数年，钟鼎连投4轮，成为兴盛优选投资轮次最多的机构股东之一。

之所以重仓兴盛优选，与钟鼎资本的基因有关。创立于2010年的钟鼎资本，“关键初战”是在物流领域完成的，投中了德邦物流、满帮、货拉拉、纵腾、生生物流等一系列头部项目。集中打透后，物流赛道也成为供应链、消费等延展赛道的重要基础设施。这种早期的关键成功，影响着钟鼎扩展至其他板块后的投资风格，也造就了丰富的被投生态。伴随着存量时代供应链成为众多消费企业制胜的关键，钟鼎的母体基因成为消费赛道投资的重要给养。

由母体基因延展，钟鼎资本坚持做“产业型消费投资”，用两只眼看消费——第一只眼是To C需求侧视角，看重那些美的、艺术的，设计、研发驱动的，极致用户体验的品牌；第二只眼是To B产业链视角，主要瞄准效率驱动的供应链、协同一致的研发体系以及数字化基础设施。

而兴盛优选这个项目将商流与物流结合，完美契合了钟鼎在多个板块的核心能力。

“各美其美。”孙艳华说，这是他与岳立华最近这次深聊的关键词，在某种意义上也构成了钟鼎资本的投资风格——不惧怕非共识，甚至主动寻找非共识。一旦进入按图索骥的射程范围，钟鼎在半小时内就能做出“拍下它”的决定，有一股争胜的倔强之气，可谓“其疾如风，入侵如火”；但若是“看不懂”，则如《易经》所说，等而无咎，可谓“其徐如林，不动如山”。

自2013年切入消费领域以来，钟鼎投中了小鹏汽车、兴盛优选、爱库存、HARMAY话梅、蕉内、usmile、bosie、云集、谊品生鲜、佳帮手、京小盒等一众细分头部消费企业。2021年，流量驱动的消费创业公司大幅回调，新消费赛道由火热进入冰封，但钟鼎近5年投资的品牌项目几乎全部达成100%以上的增长，得到市场印证。

“现在整个品牌赛道极冷，我跟同事说，过完春节，好东西就冒出来了，而且估值也合理了，咱们撸起袖子加油干。”孙艳华说。

坐在驾驶位上带领团队穿越新消费的“雷区”，这个过程愈发加强了这位消费操盘手的节奏感。

01

寻找非共识：在专注的基础上有限延伸

投资是反共识的。2020年孙艳华一度也很焦虑。时不时有人告诉他，谁谁又融资了，估值三个月涨了一倍。到了年底，甚至连投TMT的投资人也跑进来“补点消费”。一位朋友跟孙艳华说：“你们太‘古典’了，不够激进，我投消费品找到了当年投互联网的感觉，也可以用钱刺激，迅速做大。”

做了16年消费投资，孙艳华发现一个现象，中国VC和PE每当没什么风口可投的时候就投消费，因为“简单、容易懂”。但正是这种乍看没有明确门槛的事情，往往门槛最高。因为门槛隐藏在各个不起眼的细节，你得在每个点上都比别人做得好，才能突围。

不少人提出，所有消费品类都值得重新做一遍。在孙艳华看来，这句话放在一个20-30年的周期是对的，放在一个三五年的周期则过于仓促，品牌的形成需要沉淀与检验。

钟鼎谋求确定性踏实，不追风口，也不喜欢蛙跳式打法。“没那么敏捷，所以选择专注，在专注的基础上有限延伸。”孙艳华说，“我们相信‘起势在流量，成败供应链’。存量时代，产品和供应链是消费企业的制胜关键。”

沿着这一视角出发，奉行“心中有画、按图索骥”的投资策略，钟鼎的消费板块聚焦四大投资主题。

第一类是效率成就基础零售（基础设施+供应链）。像兴盛优选、谊品生鲜、爱库存、行云全球汇、京小盒、佳帮手等，本质是通过创新性的基础设施建设，极大提高供应链整体效率。回到朴素的生意逻辑，价格便宜是王道，而这个核心优势来源于供应链驱动的运营效率。

第二类是设计驱动美好生活（设计+供应链），比如HARMAY话梅、蕉内、bosie、NatureHike等。设计驱动又分为产品设计驱动与用户交互设计驱动，后者如数字化门店、线上陈列展示等。好的商业设计甚至可以定义新的商业模式，让旧品类获得崭新生命力。

第三类是科技改变生活方式（科技+供应链），专注投资消费类的科技产品，比如小鹏汽车、小鹏汇天（飞行器）、Usmile等。科技驱动的产品，好用程度会有指数级提高，钟鼎看重持续进化带来的时间壁垒。

第四类是出海+供应链。在中国供应链出海的大趋势下，钟鼎投资了WYZE、Govee、领星等，其中WYZE被称为美国版的小米。

孙艳华坚持认为投资要有“主轴”。过去两年钟鼎的消费投资未被共识裹挟，也经受住了与泡沫共舞的诱惑，这种忍耐力的背后是对常识、对周期的敬畏之心。

结果也站在了钟鼎这一边，此前嫌孙艳华“太古典”的TMT投资人在2021年发现：“你们古典消费投资好像又焕发青春了。”

02

淘金逻辑：流量+供应链“两只眼看消费”

钟鼎不太喜欢消费创业者一上来就讲ROI的故事。

消费品创业难、成功率低，就是因为产品和流量两手都要抓，两手都要硬，而市场上大部分品牌往往只有一手。“你老用左脚发力，右脚慢慢就功能退化了。”

孙艳华认为，流量与供应链，指向两种不同的基因。

（1）流量侧视角：靠营销放大优势，而非建立优势

所有的流量洼地最终都会被填平，但起势靠流量仍然是一场必要的战役。

“起步时如果没有抓手，硬起是很难的。”孙艳华说，“要定位合适的人群，找到流量洼地。但这个红利只能帮你起步，不能让你持续发展。”

钟鼎投了不少新消费品牌，比如蕉内、HARMAY话梅、usmile、boise、NatureHike。事实上，孙艳华认为没有什么新消费、旧消费，关键是产品是否更好，美和供应链缺一不可，要让消费者觉得“更优更美更走心”。

疫情期间都有人排队的HARMAY话梅是一个流量型品牌吗？在钟鼎看来，如果只有用户体验一个点，是不可持续的。设计和体验确实拉来了流量，但留客还得靠性价比，背后则是供应链效率以及门店运营效率的比拼。

孙艳华认为话梅做到了两点：第一，在正品渠道中把东西卖得比较便宜；第二，大量引进小众品牌，为用户找到高性价比的好产品。

再以口腔护理品牌usmile为例，起势靠的是微信公众号流量，但打动孙艳华的是创始人对产品和体验的执着。

2018年孙艳华决定投资时，usmile只有70个员工，但其中研发就有20多人。这个阶段的创业公司按惯例可能只有2-3个研发人员，要知道中国电动牙刷的供给充分，代工厂有上百款牙刷供挑选，但usmile从起点就坚持自己研发。

曾有朋友推荐孙艳华去看一家麦片企业，他看完反馈说“看不懂”，靠营销获得的增长，可持续性在哪里？“麦片这个行业会不会出现有产品壁垒的企业？做垃圾桶的都能找到壁垒，我不相信做麦片的找不到，只是没花足够的心思去打磨。”孙艳华说。

售卖垃圾桶、拖把等家居产品的创新驱动型企业佳帮手早在3年前就开始组建研发团队，当时创始人杨野洞察到中国的知识产权保护越来越完善，尤其是线上。3年过去，佳帮手已有50多人的研发团队，2021年自研产品开始放量，享受研发红利。

消费品品牌真正的内核在于产品力，这也是唯一能帮助其穿越周期的关键要素。当然营销也要达到80分，因为“酒香也怕巷子深”。但真正好的品牌有极强的传播力，自带流量。

（2）供应链视角：全产业链条的效率比拼

既然供应链是核心特色，当钟鼎评价一家消费企业在供应链层面形成壁垒时，究竟指的是什么？孙艳华举了宜家的例子。

假设宜家要推出一款椅子，设计师出图后，将数据输入IT系统“黑盒子”，便能计算出全球哪家工厂最适合生产，给出各地的销量预测，以及物流成本。黑盒子甚至可能反馈，集装箱将产生空隙，建议设计师调整设计，使物流效率达到最高。

也就是说，供应链并非从产品设计完成后才开始，而是参与产品的定义、设计、销售预测以及生产计划。

钟鼎倾向于将供应链视为消费企业的一种组织形式，尤其看重一家消费企业能否找到方法，与供应商之间建立“消除博弈的合作模式”。不是某个环节，而是全产业链条的综合效率比别人高，由此带来价格优势。

2021年，售卖垃圾桶、拖把等家居产品的佳帮手一年卖了20亿。这家偏居西安一隅的企业是怎么做到的？那么多的SKU，供应商繁多，但是佳帮手有一套优秀的供应商管理体系。

这并非一日之功。从来都是供应商向企业进贡，佳帮手却在疫情期间通过返点帮助供应商度过难关，供应商非常感动，就愿意在简单功利的生意计算之上加一点点中长期思维，慢慢形成良性合作关系。

佳帮手甚至修建厂房，邀请供应商来当地建产线，佳帮手负责包销，双方核定利润，整个链条减少了一段大件材料的物流费用。

决策着眼于中长期协作，使整个链条各参与者的博弈成本降低，而不是我算你、你算我。这是钟鼎看供应链最重要的思想和原则。

03

人事匹配：用动态视角寻找一个人的“渊源”

不管是供应链还是产品力，一个公司的可持续发展，最终还得落在人身上。钟鼎投资哲学的重要组成部分是择人。

第一，人比事重要，但人跟事得匹配。如果人没在一个好赛道也不行，说白了你在干一件特辛苦的事儿，成功概率还很低。

内部有时也挣扎，有一些好的消费品类，人不太对，但势能在推着事儿往前走，钟鼎的选择是不投。“我就问了同事们一个问题，市场上你愿意回头投的项目，有没有是事情特别好，但人不强，最后却成了的。一个一个数下来，几乎没有。”

第二，内外部打通来审视被投企业的组织形式，外部看供应链是否有良性、非博弈的组织创新，内部则看重组织的文化基础。

“很多消费企业信仰‘增长’，我要做一个多少销售额的公司，这是一个非常害死人的信仰。一旦你信仰这个东西，整个组织就会付出代价去增长。2020年那波消费，很多人信仰ROI，最终导致动作变形，比如刷单。组织有没有一个健康的、共同相信的东西，非常重要；有人信仰'好产品改变世界'，这就很好。这种‘相信的东西’你一定闻得出来。”

2021年下半年，内衣品牌蕉内完成了新一轮融资，估值达20亿美元。5年前蕉内尚未完成公司注册，钟鼎就已入局，彼时估值仅为2000万人民币。

很多人以为这些企业就是卖卖货，实际上它已经走到产业深处。蕉内已经在日本成立了布料联合实验室，投入布料研发。“你走进蕉内能闻到对好产品的渴求，而访谈一般的新消费公司，会闻到浓浓的投入产出比焦虑。”

第三，择人就是既要又要还要。要像淘金一样去淘那些既对消费者需求有洞察，又能沉下心提升供应链效率的优秀创业者。

“有些机构喜欢一边特强的，我们的原则是必须两边都强。或者你未必在这个时间点两边都强，但你有一方面强，另一方面有很强的意识要变强。”

孙艳华有时也跟HARMAY话梅创始人小乐开玩笑：“你得多扭曲啊，一方面要通过浪费把美呈现给用户，另一方面要通过数字化把效率做到极致。”

HARMAY话梅的“数字化货架”每隔4小时对货架做一次“体检”，总部“侦查小组”把异常数据拎出来，即时分析原因，到底是陈列不到位，还是样品放错了，快速形成结论，反馈给门店做出调整。

第四，钟鼎会关注创业者的失败经验，尤其看重一号位有没有进化的饥渴。

与静态的切面相比，钟鼎会更注重从纵向和动态视角去审视创业者的“渊源”，一个人当下和未来的做法一定跟过去有渊源。

“在投资这个行业，穿越周期比别的重要，一时风光没什么意思。我们想投的企业家，不是要求他一定穿越过周期，而是吃过亏。”

04

持续进化：面对过失和学会留白

钟鼎不仅要求被投企业家“吃过亏”，同样要求自己的投资人能勇敢地面对过失。

消费团队有一份懊恼清单，记录着错过的标的，每年都拿出来复盘。其中一个重大反思是关于错过之后的进攻性。

“很多项目在早期错过是正常的，我们有一个很大的毛病，一旦错过最早的入局点，后面的进攻就不够饥渴、不够狼性。”孙艳华反思，“人性就是，我错过了，我就说它不好。就一直错过。必须学会面对过失，不只在嘴上，更多是在心理上克服思维惯性。”

增加认知更重要的是离产业足够近。钟鼎强调产业加科技，而不是科技加产业，必须多跟那些真正把脚放在水里的人交流。

“除了消费团队自己就有物流出身的同事，钟鼎物流、供应链赛道的投资人，包括整个物流供应链的被投生态企业，都是钟鼎消费投资的重要链接点。所有消费企业都需要物流服务，而且大部分企业家对物流的认知还不够深，我们可以通过这个点跟产业形成连接。”

在孙艳华看来，如何离产业足够近，这个问题的关键其实是你的时间花在哪，时间留白非常重要。

激发深度思考的重要触发点是钟鼎内部讲究坦承文化，重视身边人的直接反馈。

在每三个月定期举行的反馈会上，有新来的同事不怎么敢说话，孙艳华就跟他们讲了几个道理：“投资是看人的，你对你的领导和同事都没有洞察，看不出他的缺点，那说明你看人能力不行，不符合钟鼎要求；如果你看到了却不说出来，属于不够坦诚，那也有违钟鼎文化。”

最早时，钟鼎推崇全员批评与自我批评，尤其是合伙人的结果都被记录在案，晒给大家看。这种对“反馈”的重视最终融入企业文化中。钟鼎可能是打篮球技能值最高的投资机构，内部篮球赛刚刚结束，他们甚至请了一名篮球教练。

“每投一个球我就停一下，然后教练指点刚才投球姿势哪里不对，每投一次都有反馈，反馈就是要直接、要快。”

批评与自我批评是钟鼎的重要文化传统，早两年钟鼎很多同事会从批评建议中抽出三四个关键词放在屏保上，时不时提醒自己，在孙艳华看来，这是重要的进化动力。

05

兴盛优选创始人岳立华曾说：“等我有钱了，我也会把钱交给钟鼎打理，放心。”

在过去五年深度参与消费投资的VC、PE机构中，钟鼎表现出一种底蕴和跳脱。一位LP评价，钟鼎资本的勇气和耐心形成一种节奏感，符合“增量增价”的要求。他用《宋论》中的一段话形容钟鼎带给他的清晰感和安全感：无所三思以直行其道，则正以不劳形怵心于细故，而全其大勇。

但事实上，等待还是焦虑的。有人曾指出：大多数人以为战争是由拼搏组成的，其实不是，战争是由等待和煎熬组成的。

孙艳华说，在等待时你要面临两个问题，一是LP的压力，二是peer pressure。但最终你是为回报结果负责，而不是为投出去爽一下负责。

等待方式的不同也会导致结果不同，要带着专注去等待。这种惊人的忍耐力不妨说也来自对非共识的本质认识，你不可能在与他人做着相同事情的时候期待胜出。

来源/中欧商业评论（ID：ceibs-cbr）

受访/孙艳华 钟鼎资本合伙人

作者/尹晓琳

编辑/施杨