2022年，互联网最大的变化是没人再谈流量。

不是说流量不重要，也不是公司都实现了流量自由，而是这两个字从抽象数字回归现实个体。尤其在疫情包围的语境下，没有营销话术的施展空间，鲜活个体的真实需求就摆在那里，就看谁有能力满足。

这种需求还处于不确定状态，消费场景和消费体验随时可能发生变化。供给侧的反应能力和效率时刻被挑战，一场新的零售革命悄然发生。

作为国内数字化商业经营的主阵地，阿里更早感知到这种动态变化。

逍遥子很早就清楚，供给侧必须实时洞察消费者需求，并且有能力满足这种需求。这是一种地心引力般的存在。不论外部环境如何风云变化，以用户需求为圆心的思考路径，长期且确定。「一个阶段，对水电煤的需求是稳定的，但对于什么是水电煤，是会改变的。」

消费者力量驱动供给侧改革和升级，是零售的迭代动力，也是阿里消费者业务战略升级的轨迹。

2009年-2011年，阿里曾争论了三年，未来到底是B2C还是C2C，或是搜索引擎连接的无数小的B2C（这是美国的电商格局），内部无法形成统一判断。本质上阿里是在把脉，什么样的电商产业形态符合用户的根本需求。最后阿里摆脱路线之争，C2C淘宝孕育出B2C天猫，甚至后来的聚划算（团购）、天猫超市（直营）、淘宝直播（内容电商）、淘特（C2M）等多形态的用户界面，共同服务不同消费者丰富多元的消费需求。

与此同时，线下零售的数字化也来到一个拐点。这是2016年阿里新零售战略的由来，是线上线下的一次融合。当时用户最根本的诉求是，不论电商还是卖场，消费体验应该趋于一致。所以，新零售又可以理解为是社会零售业态的一次集体演进。盒马鲜生是最典型的试验样本，包括阿里从参股到控股大润发，也是新零售战略落地的一个侧影。

新零售之后，下一个五年零售变革的动因和方向是什么，阿里没有停止探索。疫情还加速了变革的发生。

阿里消费者业务的核心优势在于，过去20年建立起用户购物的认知和消费的心智。与之相对应的，还有全套消费者服务体系、信用体系、保障体系和商家运营体系。中间的连接器，就是消费场景、消费体验的创造。这些是阿里消费者业务得以继续引领行业创新演进的基础。

如今，在疫情催化下，全天候、多场景的消费需求成为主流。随着新零售布局的日趋完善成熟，阿里已经形成远中近场相结合来服务消费者需求的能力，通过 APP矩阵为不同的消费场景给出相应的解决方案。

挑战与困难则是创新迅速落地的最大动力源。

过去，以淘宝天猫为代表的远场电商，好处是可以向不同地区提供无差别的服务，但是当某一个城市突发状况，物流体系瘫痪，远场电商的效率就发挥不出来。近场电商也是阿里一直发力的方向，典型服务是饿了么、盒马等，用户三公里范围的响应及时，但背后需要门店、前置仓等配置，疫情影响下，任何一个环节遇阻，补货又会受到很大制约。

大概两三年前，阿里根据前端业态的进化，进行全场景履约体系的建设。疫情让这项工作的进度条被加快，并成为疫情期间满足消费者日常生活所需的途径之一。

这种海陆空式的全编制建设，是阿里再一次对零售发起最基础的思考，再一次向商业要效率。也是作为数字化商业经营主阵地，阿里试图再次重塑零售。

消费的变迁

不论是作为普通消费者，还是阿里业务板块的负责人，每个人都在不同切面，有一种强烈的消费体感转变。

阿里巴巴集团客户发展部餐饮生活行业负责人施全，最近学会一道新菜，烤鸭。上周丈母娘来杭州，他还露了一手。烤鸭不是杭州菜，还能展示厨艺，一举两得。大董天猫旗舰店下一单，送到后用空气炸锅复热，比不上餐厅大师现场片鸭的体验，口感还原度却不差。

疫情催生了无数厨艺大师。不论是出于安全因素，还是健康考虑，大家已经习惯在家用餐。2020年武汉疫情结束之后，线下堂食快速反弹；但2022年之后，一份调查报告显示，65%的受访者消费心态和习惯持续下来。

这似乎加剧了餐饮行业的困境。如果说，堂食是主业，外卖是第二增长曲线，现实则要求餐饮寻找第三增长曲线——转型零售。借此，餐饮可以去服务那些门店无法触达的消费者，以及创造新的消费场景。这也是预制食品刷新增长率的原因。

餐饮零售化面临两个问题，卖什么产品，在哪里销售。施全的工作就是帮助客户解决这两个问题。阿里生态有全渠道可供选择，多级履约支持。不光提供订单，还有大量基础设施服务，维护老用户，寻找新增量。

相比餐饮消费从近场到远场的探索，更多业态则试图从远场抵达近场。

饿了么本地零售事业部负责人熊斌，在上海封控期间，既是跟万千普通人一样的消费者，还是保供服务的提供者。他深深体会到，疫情让远场电商的不少核心品类，变成近场电商的主力。从送外卖到送万物，不是自上而下的顶层设计，而是用户真实存在的痛点需求。

你能想象到吗，五金店、书店、文具店等各色线下门店，积极主动在饿了么设立销售通道。雨天，你去楼下取个外卖，很可能旁边的外卖小哥在给人送雨鞋。每到开学季，饿了么平台文具的订单量激增。夏日傍晚，需求大爆炸的是啤酒。

过去，这些品类在远场电商服务得非常好，但是现在正成为近场电商的重要组成部分。熊斌发现，每到夏季就是近场零售爆发的时节。他将此总结为四个字：冰重急鲜。

冰是指那些对温度有要求的商品，饮料、冰激凌；重不言而喻，远场寄送实效性不强，物流成本高，近场优势明显；急最典型的品类是药，上海疫情尤其考验平台找药的能力，这是刚需；鲜最好理解，时间久了影响品质，自然要越快越好。

夏季战役，这些品类是饿了么资源投入的重地。冰重急鲜曾经是远场电商难以跨越的障碍，近场语境下，用户却能切身感受到消费体验质的飞跃。

过去讲流量，现在重履约。本质上是让组织底盘更稳，增加商业基础能力的厚度。

今年5月10日的阿里日活动现场，张勇说，「阿里服务消费，在特定的场景下必须以履约为前置条件来考虑。在疫情环境下，所有没有确定性履约的消费服务，其实有点耍流氓。光说帮他产生了订单，但是送不到，这个肯定问题很大。」这也是阿里围绕消费者为中心，做远中近场布局的思考原点。

能力的进化

远中近的商业布局，本质是对用户多元消费需求的回应，核心就是「以人为中心」。当消费者需求发生进化，零售业态也不断发生演进。

而用户的需求也不是毫无章法，平台持续提升能力建设，去不断按需满足消费者，并用更低的成本实现更好的体验，是永远努力的方向。

在老天猫人激云看来，所谓用户对消费体验的升级要求，本质是把选择权交还给消费者。用户自己决定，是明天还是后天接收商品；是上午还是下午方便；是要求送货上门还是去快递柜自提。「当你把决策权交给消费者，他们的体验会更好，对平台也会更加信任。」

2022年初，中国数字商业板块的一次架构整合中，淘宝和天猫事业群融合为三个中心：玄德负责的用户发展及运营中心；吹雪带领的产业发展及运营中心；以及思函负责的平台策略及运营中心。

激云负责的天猫食品和汽车事业部，隶属产业发展及运营中心。过去淘宝天猫是订单撮合中心，帮助商家卖货，但成交后的履约是由商家完成。

如果要给用户一个确定的消费体验，同时兼容远中近场消费，全渠道资源优化，就需要更深度地参与商品和物流管理。在商家侧的策略，也从之前的行业运营转向产业运营。

比如这次618期间，如果你在天猫下单，可能会刷新购物体验。

过去，商家接入天猫后台的库存，需要穿越两三道数据网管，还有人为核查录入，再传递到前端用户界面。假如商家录入的库存是100，实际库存却只有80，超卖的部分用户就需要漫长的等待。

这次，大部分商家将他们的实际库存和配送能力与天猫后台进行了对接。简而言之，商家分配给天猫的库存商品信息，仓配服务商，以及分段进度等颗粒度细微的履约信息，都成为平台和商家共同提升消费者体验的基础。

618期间，天猫形成了大概上亿级别商品信息。这是天猫基于供应链能力和数字技术创造的一个小小的历史。他们根据商家实际库存和服务能力，直接决定前台的消费者运营，对任何后端的变化，前端都可以秒级响应，运营的精细度大大增加，这是有史以来第一次。这对用户的体验非常友好，平台多场景布局的想象空间也越来越大。

值得注意的是，这并没有改变平台模式的本质：货权还是属于商家，也没有改变商家与仓配之间的商业关系。仅仅是订单的下达从商家端变为天猫端，前端跟履约的一次打通，就深度改变了用户体验。

但对天猫来说，这还不是终点。

激云分享了一个未来的理想状态：天猫向全网发出询单的请求，任何有库存，有履约意愿的单元，不论是便利店、经销商还是餐饮店，都可以接单履约，以最符合消费者需求的方式服务好消费者。这也是阿里强调「按需履约」而未必总是「最快履约」的原因所在。按需履约，意味着超越了仅依靠近场优势做「即时」零售，而是基于全平台的供给组织和供应链能力，以最恰当的方式服务消费需求。

对于啤酒、饮料、粮油这样的标品来说，成本是在反复搬运过程中产生的。假如天猫建立了这样的中台网络和社会化履约体系，用户的选择余地和消费体验，会得到极大的拉升空间。

当用户在平台下单一箱可乐，也许之前预期三天送达，但现在有一个30分钟就能送上门的服务，你可以自由选择。一旦有人掉链子，可以想办法在12小时之内送达，弥补误差。届时平台引入评价和竞争机制，可选择的服务单元也许多达几十甚至上百个。

这就是阿里对远中近场消费的完整体系布局，甚至可以兼容toB、toC资源调配。不论是对商家还是用户，都是一种全新的局面和界面。

棋盘的棋眼

即便天猫未来的狂想实现，对用户而言也是远远不够的。用户群体多元，需求多样，需要阿里生态不同业务板块互相协同，才能带来乘数效应。

饿了么送万物的命题是成立的，3C、数码、服饰理论上也可以送，因为只要三到五公里有一个站点，用户就能享受到这种时效性。而远场电商，则长于满足最为全量丰富的消费需求。

天猫超市和大润发，线上线下共享业务的整合，才能提供更丰富的货品，尤其在生鲜、短保等近场消费品类，为用户提供一站式购买平台。

更多阿里生态内的协同效应正在发生。而APP矩阵联动背后的关键，是供应链能力和履约体系的支撑。基础设施才是这盘棋局的棋眼。

远中近场消费布局，最基础的服务保障是全场景物流体系。这种社会化合作模式的特点是，多点对多点，多点发货，多点收货。而不论是3公里、20公里还是几百公里，背后是一张混合履约网络。

在这种混合网络中，每一个具体的场景都需要一种物流方式的核心服务，同时各自的服务能力也为其他业务提供支持。

逍遥子将其称为，一个分布式的结构，也是一个混布式的结构。「而每一块结构的组成都支撑着它的核心的商业场景，同时也在为其他场景服务。」

比如，盒马尽管依托自己的门店形成了最后一公里配送，但是全球进口供应链、干线物流，用的是菜鸟的网络。必要时候，盒马也会用到饿了么的运力，也为饿了么消峰填谷。

再比如，淘宝直播成交的高峰时段常常是下午到夜晚，甚至在半夜。而这时候往往快递揽收和履约都已暂停。但如果能把这段社会物流低潮时期利用起来，进行高效的干线运输，去执行天猫的配送，一半以上订单的时效可能提升一倍。但这并不需要额外投资基础设施，只是在系统层面实现打通，增加一些工作班次。

分布式物流网络的好处还在于，当有新的业态需要相应能力做支持，也是对物流网络新的补充。

疫情期间，当平台发现核心用户基本围绕几大城市群开展线上购买业务，因此延伸出中场概念。这就要求平台搭建以一个城市为支撑点的仓网结构，与远场和近场做资源打通。

城市仓一方面支撑近场电商做货品补充，增加SKU宽度，另一方面可以接入到家、闪送等业务；还可以兼顾toB和toC的业务。而它的灵活性又决定，当一个城市仓出现问题，可以迅速利用远场的中心仓和其他的城市仓做替换。

虽然城市仓是因为疫情采取的一个应急性措施，却沉淀为新的业务场景和能力。这相当于为全场景物流体系搭建了一个履约中间层。

一切有利于用户体验的基础设施，都有个共同点那就是确定性。

天猫超市物流负责人寒帅说，他们和菜鸟多年建立的供应链能力，最根本的目的就是为消费者提供确定性的服务。这也是猫超从一开始就采用菜鸟自营物流体系的原因，也就是为消费者和商家提供「有确定性的供应链」。

很难想象，对这个几百上千万商家生意所系的平台而言，增长不再是唯一重要的事情。

但是，无论零售行业如何变迁，消费的本质没有变，能够自我革新，持续满足消费者的新需求，是所有企业进入发展正循环的大前提。用远中近场的布局服务商家高质量增长、服务消费者日常生活所需，既是阿里引领行业的创新之举，也是经历疫情考验后平台价值的回归。

为用户创造价值，为商家解决问题，这也是day one心态的一次回归。

来源/新莓daybreak（ID：new-daybreak）

作者/翟文婷