前天，每日优鲜突然大规模裁员，同时它的线上服务也停止了接受下单。

我在一年多之前，和每日优鲜的一个业务人员聊过天，他的一句话让我印象特别深刻，他说每日优鲜的问题很严重。关键是，每个人都能看到问题，但没有人敢向上反馈——

“我要反馈问题，我就挂了！”

我问为什么？

他说因为他的领导、同事，都在薅公司的羊毛，刷单、虚报预算，把公司的钱装进自己的口袋。他们就是导致这些问题的原因，也都是问题的既得利益者！

他们会消灭每一个胆敢反馈问题，伤害自己利益的人。

但是，这样的情况不会发生在美团。

那段时间，我正在研究美团，我找了不少美团竞品的业务人员访谈。在访谈中，几乎所有人都觉得美团是可怕的对手。

而最可怕的点是“美团发现问题、解决问题的速度太快了！”

有一个来自另一大厂社区团购的运营说：“我们每次好不容易搞懂了一个问题，一看美团，才发现它早在一年前就把这个问题解决了。感觉自己永远在美团后面，很难追上。”

实际上，不管是美团还是它的竞品，它们做的都是重线下的长链条业务，拼的都是效率。

经营中，这类业务的特点是——

宏观策略好抄，我看你做了前置仓、效果好，我也可以做前置仓。我看你做了社区团购，我也可以跟进做社区团购。

但是大量的执行细节，又多、又散，无从抄起。只能遇到问题再解决问题。

于是乎，解决问题的效率最终决定了整体效率，也决定了这类企业之间的胜负。

但是，为什么总是美团能更快解决问题？而其他企业常常不能做到呢？

我深度研究了一个小案例，可以帮助你找到答案。

01

社区团购是怎么刷单的？

几乎所有做社区团购或生鲜零售的企业，只要你想获客，只要你给了获客预算，都不可避免会有人刷单、薅羊毛。

这个单怎么刷呢？

比如：今天公司说我们做一批可乐的促销。

正常超市里一瓶可乐卖3块，新用户在促销期买，一瓶只要1块2。

伴随着可乐促销，拉新的指标和完成指标的奖金，也同时拍给了业务人员。

那好，对业务人员来说，最简单的做法是什么呢？

搞一批虚拟手机号，或者找社区团购的团长（小区里面的用户组织者），让团长搞一批薅羊毛的用户。

一下买它几千瓶1块2的可乐。

转头再2块钱卖给超市，这就挣了几千块钱。

你一看业绩，这个业务人员还很牛逼的拉来了几千个新手机号，业绩完成的无比漂亮，拉新奖金还可以再挣一波。

而在公司层看来，仅看这个月的数据，果然，只要补贴就能拉来新用户。

交易额、用户量，随着预算的增加，噌噌往上涨。

业务人员薅到了羊毛，运营完成了业绩。

但是，这些用户当然不会有复购。

随着更多的人刷单、刷单规模越来越大。

这些刷单会发展到匪夷所思的程度，有一个人曾经和我说：

他负责的县城，一共就10万人口，有一次整箱鸡蛋特价，一天卖出去了12万箱。

他说“这哪是获客？这是全县小卖部来我这儿进货来了！”

这么夸张的刷单，公司早晚还是会发现的。

但是，当有一天，公司反应过来，开始思考“为什么每个月预算降不下来？只要预算一降低，用户马上流失？这些用户真的存在吗？”时，常常已经来不及了。

业务团队大多数人都得到了好处，于是拉帮结派、互相保护，总部的政令根本不能下达。

于是，业务团队成为了从公司不断吸血的蛀虫。团队之间争夺的，是怎样把公司剩下的钱更多装进自己的腰包。只要公司不倒闭，这样的吸血永远都不会停止。

如果上万人的团队每个人、每个月薅几千，一个月几千万的羊毛薅下来，公司又能支撑多久呢？

我问一个参与过刷单的销售：你们不怕把平台薅死，自己失业吗？

他说：“反正我们是候鸟，薅完这家，再去下一家呗。”

于是，某个拿着200亿，号称要快速烧钱做成社区团购交易量第一的巨头，到业务做死，两年的时间，也没能解决刷单问题。

某个上市的生鲜大佬，在上市后说：“我们开始研究怎样提高效率，才发现过去几年很多现象根本不正常。”

对比之下，这些企业几年都没能发现、没能解决的问题。

美团发现问题只用了3个月。到问题解决，只花了5个月的时间。

02

在美团，刷单问题是怎么被解决的？

我有幸找到了美团当时率先发现刷单问题的一位业务人员。

他发现问题的过程是这样的。

当时，美团刚刚开始做社区团购，从其他业务线调了很多老员工。

他知道有新业务、就有新机会，只要能打出战绩，可以快速晋升成为管理者。

就果断加入了新业务——社区团购。

头一个月，先跟着已经开展业务的城市学习。

一个月之后，他就奔赴自己的城市，去开城。

开城的第一个月，是在兵荒马乱中度过的，组建团队、招募团长、解决配送、上线产品等等。

但是到了他开城的第二个月，美团开始做社区团购的第三个月，他就发现了不对劲的地方。

虽然他管的是销售、也并没有上过大学，但他每天都要看数据。

他发现，有些团的“团效”，显著低于其他团。

什么是“团效”呢？就是每个用户，会在团里一次买多少东西。

买得越多，团效越高，相应的运费等成本也越容易被摊薄。

这些团效显著低的团，还呈现出这么几个特点——

第一，交易不稳定，要有大幅度的特价，才有成交，平时基本没有成交。

第二，只买特价品，且只买鸡蛋、可乐等方便储存的特价品。

第三，大多数时候，公司奖励的最高档要求什么交易量，他就刚好做到多少交易量。刷完奖励，绝不多做一点数据。

他果断把问题报给了他的上级——上级是管理多个城市的区域总经理。

区域总经理马上安排自己管辖下的其他城市排查，确认是个例、还是普遍问题。

确认是普遍问题后，区域总经理马上上报给了总部。

再过一个多月，他们在运营政策里，已经看到了大量针对刷单的策略和风控措施。美团的刷单，已经被控制在了远低于其他竞品的水平。

他和我讲述这个过程时，我是很惊讶的，因为有几个点不太寻常。

第一，我问他：“你会每天看数据吗？就你这样？还是其他销售管理者们也这样？”

我了解到的，在其他很多公司，销售管理者普遍不会有这么强的数据分析能力和意识。

他说——

美团的每个销售管理者，每天都必须看数据，他也是在美团学会的数据分析。

不看数据没办法，领导开日会、开周会，过的都是数据。

而且领导看得比每个人都细，领导管着上千个销售，有时候他会细到指出这上千人里面某个具体销售的问题。

你要不看到那么细，会上根本下不来台！

慢慢地，他也就学会了数据分析，养成了每天看数据的习惯。

第二，我问他：“反馈刷单，把刷单干掉，不会降低你的交易额吗？你们的奖金应该是和交易额挂钩的吧？为啥宁可伤害自己的利益，也要上报问题呢？”

他说——其实反馈刷单，并不会伤害他的利益。

他拿的是绩效，而不是简单的按照GMV（交易额）提成。

绩效里，虽然也有GMV，但是比起GMV，更重要的是增长、和业务是否健康。

这些刷单的量，现在看贡献了GMV。

但是再过几个月，肯定会拖累他的健康度和增长。

把刷单干掉，他今年才会拿到更多钱。

另一个原因，是他的领导看得实在是太细了……他自己不反馈问题，领导也早晚会发现、其他人也早晚会把问题报上去。

你先发现，报给领导，是一码事。

你没发现，领导先发现了，你说你自己是不是下不来台？

他们实际也发现，当总部关于刷单的政策下来时，那些提前发现了问题、早做了处理的城市，业绩基本不受影响，拿到了更好的绩效。

而那些自己没发现刷单，在总部政策下来时，干掉了刷单带来的交易量，这些城市业绩就会突然下滑，要难看相当长的时间了。

第三，我问他：“你在反馈时，就不怕有其他人从刷单中获利，对你打击报复吗？”

他说——要是在其他公司，他真得想想，为了保住工作，很可能就不反馈了。但是在美团，他还真不怕！

因为，美团总能更快的发现、解决问题，就算有既得利益者，也根本来不及形成风气。

而且，美团的每个管理者，都会穿透几级向下沟通。

如果他的管理者，想打击报复他、把他干掉——那不好意思，在美团没有人能一手遮天，他的管理者的上级，会很快知道这个问题，只要坚持价值观、做“正确的事”，最后挂掉的不会是他，只会是打击报复他的管理者。

在访谈中，他说得最多的就是“正确”和“应该”，这也是我接触很多美团人时，总能听到的高频词。

03

为什么美团总是能更快发现问题、解决问题？

我相信，你看完上面几个问题的回答，已经有了一些自己的答案。

我总结下来，要想让自己的业务，能够快速发现问题、解决问题，只有两种方式：

第一种，将一切业务搬到线上，让线上数据反应真实的业务情况。

人会说谎，但是数据不那么容易说谎。

但是，只要你的业务主要在线下，你就不可能指望通过线上数据解决大多数问题。

为什么呢？

因为接触消费者、提供服务的，还是那些具体的“人”。

这个提供服务的人到底做了什么、说了什么、有没有尽责，是无法被完全监控起来的。

比如：用户到底是不是真实存在？用户价值是高还是低？你还是得通过这个实际接触用户的服务者来判断，那好，薅拉新预算羊毛的空间就出现了。

生鲜产品，到底在运送、储存的过程中商品损坏了多少？水果烂没烂？你也需要通过这个服务者来判断，薅货损羊毛的空间又出现了。

开门店，到底这个物业好不好搞定、租金到底底价多少钱？你还是需要人来判断，吃回扣的空间也就出现了。

这种业务模式，决定了你的线下团队必然拥有远超出自己工资的权限。

他是用来好好经营？满足公司利益？

还是用来薅羊毛？实现个人利益？

反正只通过系统和数据，很难发现。

所以，还需要另一种方式。

第二种，让每一个人关注问题、并将发现的问题反馈上来。

“发现问题、反馈问题”，是我们希望员工做出的一种“行为”。

而决定了一个行为会不会在员工身上发生的，有三个要素：能力、动力和阻力。

这三个要素，也适用于拆解大多数管理问题。

在发现问题、反馈问题上，美团在能力、动力、阻力这三点上做得都很好。

第一，让员工有发现问题的能力。

让尽可能多的人有数据分析的能力。

拿数据分析什么呢？

要分析这件事“正不正确”、这个现象“应不应该”。

数据分析作为工具，正确与应该作为标尺。

当员工既有工具、又有标尺时，也就有了发现问题的能力。

这个能力的建设，只能来自于一层层管理者长期坚持的教导和严格要求。

第二，让员工有反馈问题的动力。

（1）首先厚道的对待员工，你机制设计得再好，员工家里快揭不开锅了，他也只能铤而走险、薅公司羊毛。给接触用户、有权限的人合理的工资，是一切动力的前提。

（2）在工资足够的前提下，要让员工的利益尽可能与公司利益一致，任何像GMV这样粗暴、简单的KPI都能刷，那好，就不要有那么粗暴的KPI。可以考核GMV，但是GMV必须与健康度同时考核。

而且必须照顾员工的成长与成就感。员工想在公司长期发展，觉得在公司干得有成就感、有收获，才会真的为公司着想。

（3）只要员工与公司利益大体一致，员工就已经有动力反馈问题了。但是反馈了不能解决，慢慢员工也不会再反馈。所以，公司还要保证，让每个反馈的问题都得到回应——真是问题的，要让员工看到问题被解决、反馈有效；不是问题的，也要给个正式的回复，让员工理解为啥不是问题。

动力的保证，其实背后是对员工利益的保障，和对员工真正的尊重。

第三，消除反馈问题的阻力。

很多时候，员工不能反馈问题，是因为既得利益者的力量太过强大，提出问题的人会被打击报复。

这是反馈问题最大的阻力所在。

所以，从一开始，就要保证问题发现和解决问题的速度够快，让既得利益者不成气候，才能保证公司整体的纯净。

从一开始，每层管理者就要坚持穿透多层的沟通，避免下面的管理者一手遮天、成为信息黑洞。

消除阻力的背后，其实是管理者为了获取信息、快速解决问题，持久的精力投入。

04

最后

对于美团擅长的线下业务，“更快发现问题、更快解决问题”，就是美团的核心竞争力之一。

这也是美团苦练的一种“基本功”。

如果每日优鲜，能够如美团一样，保证员工有发现问题的能力、反馈问题的动力，同时消除暴露问题的阻力，我相信他会实现比现在高很多的业务效率。

毕竟，在一个长链条的线下业务中，效率几乎决定了胜负——

效率决定了前置仓如果只能活一家，这一家会不会是“每日优鲜”。

效率也决定了哪怕前置仓业务模式有问题，资本也会支持他再次调整业务模式，转型新业务。

但是很可惜，每日优鲜没能做到。

在每日优鲜的报道中，我看到这么几句话：“藩镇林立”、“关系近的人共谋富贵”、“政令难出公司总部”，最终导致了每日优鲜“不必要开支较多”。

当每日优鲜意识到问题，开始解决时，其实已经来不及了。

它尝试了推一套系统，将预算管理起来，但是“藩镇”们拒绝采用公司的系统和流程，直到崩盘前的最后一刻。

其实，从一开始，当管理制度建立时，有没有做足正确的动作，保证整体的氛围，就已经注定了今天的结局。

而为什么每日优鲜没有如美团一样做？

为什么大多数企业都没有如美团一样做呢？

因为正确的动作，从来是辛苦而反人性的。

需要日积月累让员工学会数据分析、需要坚持穿透多层沟通、需要管理层比员工看得更细，等等。

这背后，每一个动作，都需要管理层付出巨大的精力和持久的努力才能做到。

苦练基本功，又苦又不酷。

人都是懒的。

于是，大多数的企业都不是美团。

在我与美团的员工聊天时，好几个人说：美团的“正直诚信”、“合作共赢”等价值观，早已是他的人生信条。

而其他很多的企业，从业者们更常见的心态是：咳，谁不先奔着钱呀？你想要的不就是GMV吗？简单简单，分分钟搞定给你。

一位美团员工评价竞品时说：真是“坏企业毁了自己、也毁了一批人”。

参考资料：

虎嗅：每日优鲜“死”于短视

https://mp.weixin.qq.com/s/e87ebl8cGJPGaE5sRggQbA

空白女侠：每日优鲜，上市公司也会濒临破产吗？

https://mp.weixin.qq.com/s/EKTI2NXhfRmldCFbK6kPmQ

来源/于冬琪商业笔记（ID：gh_ec159e48c33f）