(1) 备货前3种供给策略组合应用，降低备货风险。

制造业的3种供给策略的组合应用，并且对应了电商的3种供货策略和物流链路。这在我之前的文章里也说过。个人觉得这3种供给策略很有用，也在很多场合可以应用到。

图2: 制造业的3种供给策略、Risk Buy, VMI的组合应用

• 备货生产即Make to Stock (MTS).没有订单提前准备生产或采购，提前准备库存。适用于爆品，长交期的材料。

• 根据订单生产即Make to Order (MTO).有了明确订单后再采购或者生产。适用于长尾品；或者交期短的所有商品。

• 根据订单组装即Assemble to order(ATO).先准备原材料，有了明确订单以后再组装。

这3种组合策略主要适用于制造业，对于快消、时尚等行业可能无法100%匹配，但是仍然可以根据不同品类来制定类似的采购和供给策略。举个例子，衬衫的款式都是一样的，但是有大、中、小件的区别，还有就是有些潮牌需要定制花纹和图案等，那么：

• 提前采购和准备布料是MTS；

• 根据历史销售结合营销计划生产出不同尺寸的成衣是ATO；

• 而最后接到订单后再印花纹或图案则是MTO.

(2) 备货前的top down和bottom up盘货匹配，将需求数字化。

Top down的任务下来以后，需要从上往下拆解(disaggregate)到各个product portfolio(产品线、或者行业线)的目标。需要有数据的支持，根据历史占比，结合品类趋势、区域趋势变化，让BI和销售一起得出一个大家认可的目标。

最重要的top down目标要和Bottom up也就是从下往上聚合(aggregate)，进行匹配。电商的语言是“盘货”。让行业给出清单，包括：重点品类、重点客户、重点SKU、新品新客的历史和成交目标等数据。供应链计划部门可以给出格式，让销售填写，然后计划部分需要进行数据核实。

有的销售可能填的数字离谱，与历史数据和趋势相差太远，那就是前面小伙伴说的“让销售说故事”。因为也确实会有一些看起来不靠谱，但最后真的能卖出去的情况。之前见某国际知名美妆品亚太区电商总裁，他有一句话让我印象很深刻，大概是这么说的：做护肤和美妆，一定要把一张脸的故事讲完整，五官和皮肤都要说清楚。虽然这句话在不同的场景下说出来的，但有时候我们确实要相信故事的力量。计划也不能完全依赖数字，有时候需要相信一些专业厉害的销售的判断。

(3) 备货前的Risk Buy，多部门共担备货风险。

Risk Buy即风险购买，在订单还没有正式确认前或者项目、投标还没有拿下来时，为了明确采购成本或生产成本、库存风险，而启动的预先购买或生产流程。

特别是对于一些特殊的商品或材料，在下采购单或者排产单之前，供应链计划部门需要正式通知各方（采购、销售、市场、财务、客户），确认成本和风险，各方要清楚知悉并且要各部门的老大签字画押。

在Risk buy中需要明确备货用于哪个（些）项目、采购数量、对应的金额、对应的销售负责人、供应链计划负责人、预计到货日期。明确由此造成的呆滞库存和损失，有些需要客户支付原材料成本，有些需要有专门的财务预算来覆盖这些风险。

Risk buy不仅要在公司内部，而且有些还要和客户、供应商之间也有有类似的协议。

(4) 备货前的VMI，供应商源头的共享库存。

VMI (Vendor Management Inventory)供应商管理库存。供应商管理库存。VMI管理模式是从QR（快速响应，Quick Response）和ECR（有效客户响应，Efficient Customer Response）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。VMI不是把库存压力转嫁给供应商，而是供应商的原材料可以向他所有的客户进行库存共享，从而降低存货压力和备货风险。

(5) 备货中和备货后的过程监控和管理，调整采购和销量计划。

备货前的各个动作的做了，风险也有人认了。是否计划就可以撒手不管了呢？肯定不是的。我一直在说，没有库存就没有计划，计划的首要任务要保证库存的健康，而不是共担风险。过程监控和管理非常重要，因为市场的变化有可能是瞬间的，比如头部主播的那几场直播没谈下来销量骤减，或者制造业一些基于项目的投标没拿到整个订单都要取消，或者突然多了几场主播销量上升等… 或者，并没有特别大的变化，即使持续的数据显示销量达不到预期或者会上升。

计划要建立日常的销售监控机制，同时对市场的变化要反应敏捷。订单丢了或者销量不如预期，部分的备货仍然可以取消或者让供应商延迟交货；销量高于预期，可以紧急加单，有时候可以让物流部门安排加急。当然，前提是，这些是在SA(Schedule Agreement计划协议)中的free zone和trade off zone内。

(6) 销售后的复盘。

复盘的内容主要有几部分：销售表现 VS.预计；缺货、滞销等计划指标；是否有物流加急造成的物流费率上升。

如果销售不如预期，那么需要制定滞销库存的清理计划，销售明确接下来是否有别的促销或者提升销量消耗库存的活动。物流加急，是因为计划部门没有按时按量备货，还是销量的上升导致备货不及时等。

计划的复盘，不只是在计划部门内部，也需要看与销售、物流的协同。

(1) 行业得给出具体的数字。

其实也就是前面的“top down和bottom up盘货匹配”。再说，是因为真的很重要。有的BU可以做得很好，有的BU的行业会乱来。行业说有很多客户，那么请把客户清单列出来，包括客户名字、品牌分类、主营商品、历史销售情况、承诺GMV和单量、爬坡计划。有的时候，行业要你做这做那，一追问到底，“很多客户”变成了连一个客户名字也给不出来。

(2) 物流给出投入成本，协同财务计算出损益。

物流要先给出投入的成本，和财务一起计算：多少单量才能break even(持平), 多少单量可以开始盈利。在前期的多长时间内可以容忍亏损，但是什么时候开始必须开始持平和盈利。不仅要考虑物力的投入，还要考虑人力的投入，因为和仓、配相关的技术资源的成本也是很高的。

同时，收入和利润不仅与单量有关系，还和品类相关。比如，通常情况下，大件就没有中小件赚钱。很重要的一点，必须把物流的成本和收入也计算进BU生意的P&L中。

(3) 专业大于情面。

前几年电商平台行情好，这里亏损的可能那里可以弥补，东边不亮西边亮，做出来了一两次没有产出也没有太多人追究。现在市场情况都不好，大家都不赚钱，所以物流投入之前一定要有ROI, 拿数据说话，没有确定产出的，可以连一次情面也不用给。用结果说话，如果一次投入没有产出，就不会有第二次了。