来源/产业互联网大视野（ID：cyhlwdsy）、来文节选自《零售供应链数字化创新》

作者/赵先德

通俗来讲，PDA供应链体系是把拉式供应链、敏捷供应链、数字供应链紧密结合在一起,并作为现代供应链管理的三个特征,体现了供应链管理的集成思想。

下面一起通过本文，透过希音的案例来从实践中具体感知PDA供应链。

希音崛起的秘密武器：PDA供应链

在国内，人们可能对“希音”不太熟悉，但是在海外，这家公司的热度非常高。

国外的权威应用数据分析软件App Annie和Sensor Tower的数据显示，截至2021年11月，希音（SheIn）是全球60个国家和地区排名第一的iOS购物应用程序，并在15个国家和地区的安单（Android）设备下载量中排名第一，甚至一度取代了美国本土电商巨头亚马逊的应用程序，成为美国iOS和Google Play平台下载量最高的购物应用程序。

截至2021年11月，希音在Instagram、TikTok和脸书（Facebook）等社交媒体上的粉丝已经将近3亿人，公司2020年全年收入90多亿美元，几乎比上年翻了一番，连续8年营收实现了100%增长，年活跃用户超过3000万人，揽下了1.2亿注册用户。

希音公司的前身创办于2008年，创办地为中国南京，创始人是做搜索引擎优化起家的许仰天。创业之初，许仰天看准了跨境电商起步的契机，开始跨境售卖婚纱（婚纱是当时仅次于数码产品的跨境电商品类）。借此，许仰天拿下了SheInside.com的域名，并建立了自己的独立站。

2012年，许仰天正式放弃婚纱业务，用SheInside.com的域名全力转做跨境女装，紧跟快时尚潮流，希音的故事也就此启航。

2015年，SheInside更名为希音，产品也开始向全品类拓展，致力于打造跨境B2C快时尚服饰品牌。目前，希音通过自建独立站、独立应用程序以及亚马逊等线上渠道，在美国、欧洲、印度、中东、东南亚等全球200多个国家和地区销售产品，日发货量最高超过300万件。

一定程度上，希音要比国际快时尚领导品牌做得更好——在2020年新冠肺炎疫情来袭，包括国际快时尚领导品牌Zara在内的全球多家快时尚线下门店遭受致命打击的情况下，希音反倒因为专攻线上渠道实现了逆势增长。2020年，希音的营收增长为253.4%，而Zara的营收在同期下跌了27.9%。

“便宜、款式多”是许多消费者对希音的印象。其旗下产品分为四类：普码女装、大码女装、童装和男装。官网给出的价格选择区间分别是2～77美元、4～75美元、2～35美元、5～71美元，其中多数产品的价格在20美元以下。

有美国佐治亚州的大学生在脸书上晒出了自己在希音的购物清单，订单显示购买了16件商品，总计108美元，最便宜的小饰品只需1.38美元，还有6美元的女士T恤、12美元的连衣裙……

此外，希音的官网上还会显示近一周的上新量。2020年5月24日、25日、26日希音女装全品类上新量分别达到3 839款、3 936款、4 067款。据悉，2019年希音全年上新量就达到15万款，平均每月上新1万余款，这意味着其只需一到两个月就可以赶上Zara全年的上新量。

除了低廉的价格和丰富的款式，希音的商业推广模式亦对其火爆的销量有着重要的贡献。早在2011年，希音就开始利用网红在社交网站上做推广，为站点引流。然而，希音能做到快速响应还是源于其背后供应链的支持。

支撑销售额的PDA供应链

2014年的SheIn已经在圈内小有名气，其主要商业模式如下：公司从广州十三行服装批发市场拿货，将批发商的服装图片进行修改并上传到网站，消费者下订单之后，公司会有专门的负责人去服装批发市场拿货、发货。

随着公司在海外的发展越来越快，截至2014年年底，其销售额已经达到每个月3000万元，供应链的问题开始凸显。

根据当时公司的一位高管回忆，有人直接和创始人许仰天阐述了公司所面临的困境：“公司面对的劣势是，商品种类过多，我们并没有办法全部备货，而是只能根据客户的订单去市场购买，从而导致收货时间过长、用户体验差。新用户虽然增加速度很快，但是回头率并不高。与此同时，我们的营销成本却在不断上升，这不是一个良性的循环。”

经过一番纠结思考后，许仰天决定打通上下游，打造一条完整的供应链。

从消费者需求出发

拉动整条供应链

准确了解市场趋势和消费者需求是快时尚品牌赢得市场的第一步。

传统时尚产业按季节开发服装，一件衣服从设计到生产再到上架需要3个月。作为快时尚的鼻祖，Zara并不是去猜，而是响应时尚。

Zara的设计师和买手大多会根据大牌发布会上的新品找到新的流行元素，再加以组合变成自己的设计。其全球7000多家门店也在每天收集客户诉求，将信息传输至公司总部的数据中心，以供设计团队参考。

希音的做法和Zara类似，但有所区别。

成长于互联网时代的希音，更大的优势在于对互联网技术的应用，这种优势使其距离消费者更近，与消费者有更充分的互动。多个社交媒体上，希音通过社交媒体互动、网红直播带货、短视频等多种方式与消费者互动，拥有数以亿计的粉丝。

同时，希音借助数字化手段来抓取数据，分析消费者需求。原希音移动总经理在一次活动上展示了公司的追踪系统：其将各类大小服装零售网站的产品都抓取下来，总结当前流行产品的颜色、价格变化、图案元素。设计师和买手会根据各个渠道收集的线索，再组合元素设计新衣服。

希音也是谷歌(Google)的客户。其借助搜索趋势发现器(Google Trends Finder)发现不同国家产品的热词搜索量及上升趋势，如什么颜色、面料、款式会流行。

例如，希音准确预测了2018年夏季美国流行蕾丝、印度流行全棉材质等。此外，希音也建立了自己的信息化团队，形成了一套算法逻辑，其能够通过用户的点赞、分享、互动行为，甚至购买行为、购买决策过程以及购物车停留的时间，来预测一个库存量单位(SKU)在未来的需求量。

“小单快反”的敏捷供应链

希音于2015年在广州设立了分公司。广州拥有中国最著名的纺织服装与时尚产业集群，以及较完备的跨境物流等基础设施。

希音自建了一支设计团队，一开始建板房用于服装打版。到2016年，希音已经有了一个800人的团队，来快速设计衣服、制出样板，最后送去工厂生产。

除自建团队外，希音也通过吸引外部设计师资源来提高自身的设计能力，以便更灵活地调节设计数量。例如，其在2021年推出了设计师孵化器“SHEIN X”，旨在为独立时装设计师和插画家提供与希音合作的机会，并将其品牌扩大到更多的受众。

SHEIN X的设计师只需要负责创作，而将制造、营销和销售交给希音完成。设计师可以分享利润，并保留自己的创作所有权。自2021年4月开始，希音每月都会推出新的设计师联名服装。

此外，为了提高从设计到打样的速度，希音在内外部人力资源的基础上，进一步通过3D虚拟设计、数字化版型及面料库等数字化工具的应用来加速从设计到打样的流程。这些能力是希音每日均有数百上千件新品上市的一个重要基础。

希音快速上新的另一个重要基础是在生产环节。自2014年起，希音开始大力扶持自己的代工厂和基层供应商体系，以建立对快时尚品牌至关重要的“小单快反”能力。

希音的“小单快反”，可以使衣服的一个款式只要有100件订单就能生产。这意味着同样用3 000件衣服来测试市场反应，竞争者可能最多测试6个款式，而希音可以测试多达30个款式，所以其出现“爆款”的概率会更高。

而且100件的小批量也意味着希音尝试不同面料、色彩搭配的失败成本会更低。因此，希音的衣服给人感觉更有活力、更年轻，有着鲜艳的颜色、五花八门的面料和图案，看不到太多黑白灰的基本款。

与供应商协同合作共赢

希音公司“小单快反”能力的建立并非一帆风顺。

2014年，几乎没有工厂愿意接希音一款产品100件这么小的订单。当时的一家供应商表示：“机器开机一次都不止这个成本，做就是亏。”在这种情况下，希音某前任中层管理者认为“希音起初做的最重要的事，就是愿意等待和扶持工厂”。

例如，希音会自己承担样衣打版的工作，这一成本少则数百元，多则上千元，而工厂自己做的话，一个100件的订单可能都赚不了这么多。希音也会适当多下订单，将库存的压力留给自己——“假设我觉得你做80件会亏本，我下100件的订单，情愿自己承担库存。”

在结款方面，希音也从不拖欠供应商款项，尽力提高与供应商结账的速度，通常30～45天之内就能结款。“如果付款日刚好是周末，希音会提前到周五结账，而不会推迟到周一。”有供应商在接受采访时表示。

除此之外，希音有时甚至会借钱给工厂买厂房和升级设备，来帮助志同道合的供应商共同发展。某家工厂的负责人说：“我们现在都挤破头去做希音的生意。”2015年，希音把广州的供应链中心搬到了番禺，原来跟希音合作的工厂几乎都跟着搬走了。

通过这种互相扶持的方式，希音至今已经发展出超过300家的成衣供应商和100家的面辅料供应商，围绕在它旁边的数百家工厂形成了一个产业集群，但没有一家工厂是希音自己的。

作为回报，希音会对供应商的服务和品类质量提出更高的要求。希音对供应商的考核主要包括四个方面：急采发货及时率、备货发货及时率、次品率、上新成功率。某家与希音合作过的工厂表示，如今的合作门槛已经很高了，“返单交期为8天（传统工厂几乎都要半个月以上）；一件衣服线头要少于3根，并且不超过3厘米长；尺寸误差在2厘米以内”。

数字化供应链是底层支撑

数字化是支撑希音“小单快反”的另一个重要因素。希音开发出了一套模仿者难以复制的供应链信息系统，其针对不同的供应链环节，都设有专属的信息系统。

以生产部门为例，希音所有的代工厂和供应商都能使用生产管理系统（Manufacturing Execution System，MES），实现对每个订单的各个环节的实时和可视化跟踪，从而优化排单，提高生产效率。

然而，这套供应链信息系统并不是一日建成的。据其前任中层管理者介绍，起初，希音整个后端供应链采用的是一个信息系统。

随着对接的供应商种类越来越多，希音开始引入更有针对性的、多元的信息系统，并在内部进行优胜劣汰，最终形成了今天的供应链信息系统。

目前，希音要求所有的合作工厂都必须使用希音的供应链信息系统，上百家从未数字化的工厂被连接到同一个系统之中，一方面实现了流程的可视化，另一方面能基于数据的积累和分析来做优化。

现在希音的整套供应链体系、物流体系、企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）体系以及整套销售预测体系，都是依靠一整套数据逻辑算法来完成优化和统筹的。

这些能力的加持下，希音供应商的交货速度远快于行业标准。早些时候，希音要求合作代加工厂从接单到把货送至佛山卫星仓的时间最多是15天。到2020年，这个周期已经缩短至11天，七八天是常见速度。

据希音的一位顶级供应商透露，自己从收到订单、面料到将成衣送至其仓库只需要5天：面料制作1天，裁剪、车缝和收尾3天，二次工艺（绣花和印花）1天。如果遇到爆款追加订单，希音的供应商还可以做得更快。反观整个快时尚行业，包括传统世界领先品牌在内的供应商的平均交货周期通常为15～20天。

仓储与物流资源的支持

希音的供应链中心在仓储物流部门投入了最大的人力，仅仓储部在全球就有超过4000名员工，这几乎占据了整个供应链中心80%的人力。

希音现在可以向全球超过220个国家和地区的市场送货，在美国、西班牙、法国、俄罗斯、德国、意大利、澳大利亚和中东分别都有相应的支持网站。而希音就是通过对应这些全球站点的仓库向各地区消费者配送商品。

根据一项关于希音仓库全球布局情况的研究，希音目前在全球有三种仓库类型，分别是国内中心仓、海外中转仓和海外运营仓。

其国内中心仓设在广东佛山，周围有几个卫星仓。全球95%的商品发自国内中心仓。截至2019年，佛山中心仓库存大约3 000万件，大约是40万～50万个SKU。

而希音在全球有多个海外中转仓，分布在沙特阿拉伯、迪拜、意大利、澳大利亚、越南、印度尼西亚等多个国家和地区。海外中转仓只负责接收消费者的退货，不进行发货。海外中转仓的库存大概是1 000万件，大约是15万个SKU。

另外，希音在香港、德里、美国东北部和美国西部等地区还设有运营仓，专门负责其辐射区域的配送。海外运营仓大致承包了5%的全球货件。

过去几年，虽然希音大力投资海外建仓以提升跨境物流速度，但与世界领先品牌相比，希音在这方面还有待进一步提高。

根据谷歌和德勤联合发布的《中国跨境电商发展报告》，Zara在美国的送货时长通常是3～5天，但希音目前在美国市场的配送时间至少需要一周。希音在美国市场主要有标准配送（Standard Shipping）和快递配送（Express Shipping）两种商品配送方式。

希音应用程序显示，顾客下单后，选择标准配送需要16～17天才能到货，而选择快递配送也要8～9天。这固然有新冠肺炎疫情暴发的影响，国际货运通关时间加长了2～4天，但总体上希音商品的送货时间不算短。

目前，希音的后端供应链生态已经基本建构完成，其业务主要流程如下：首先从消费者需求出发，通过买手、线下店、爬虫技术等获取需求信息，传递到商品企划和设计部门进行初始设计。

然后，前端通过多渠道的营销、广告投放吸引消费者，后端与供应链上游的供应商协同合作，通过“小单快反”完成订单。最后，由仓储配送来完成送达消费者这一步骤。整个流程离不开其数字化的供应链能力。

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希音的风险和挑战

虽然低价和快速上新的模式让希音享受了销售爆发式的增长，但是该模式的缺点也在逐渐显现。

首先是对低价策略下产品质量的担忧。

有设计师出身的工厂老板认为，希音正在让工厂重返低端制造的陷阱，因为其面辅料选择的都是低端档次，虽然从图片上看款式设计非常吸引人，但是货物到手后的质感并不一定能令消费者满意。

其次是过度追求速度会使行业的产能盲目扩大。

与希音合作的工厂几乎都在超负荷运转，甚至进入完全无休的工作模式。然而，随着希音的飞速发展，陷入这一模式的工厂数量正在与日俱增。与此同时，工厂在加工方面享受到的利润并不比过去为中小服装品牌加工的利润高，而它们承受的压力会比以往高出很多，这一模式很难持续发展。

最后，设计方面，希音也面临挑战。

其买手、设计师是从全球收集创意，进行再设计，西方媒体对希音的设计是否涉嫌抄袭、复制持怀疑态度，认为其设计款是将大牌设计师的创意元素拆散重组。

此外，宏观背景下的海外政策风险也是不容忽视的，2020年希音应用程序曾被印度政府下架，美国的有关监管部门也在不断收紧对中国企业出海的审查。

如何解决这些问题，是希音要认真面对的。希音的发展壮大任重道远。

来源/产业互联网大视野（ID：cyhlwdsy）、来文节选自《零售供应链数字化创新》

作者/赵先德