然而，面对国际贸易政策变化和全球税收改革、新冠大流行、地缘政治、航运延误以及环境、社会和治理（ESG）压力的大规模破坏，许多行业的公司被迫转向分段的“供应网络”。这涉及重新定位供应链，使其面向供应安全、能源转型、人才和提高敏捷性。

这些因素结合在一起，导致了供应链大重置的展开。重置不仅仅涉及修补供应链的边缘。它影响着整个商业模式，从战略、营销和设计，到采购、制造、包装、储存和运输。在许多情况下，公司将重建其整个价值链，包括其业务管理和供应链控制中心以及相关的税收模式。

供应链大重置有五个关键要素。未来的供应链或供应网络应支持减少材料消耗和碳足迹的努力，并增加循环性和生物多样性。它们还需要有足够的弹性来抵御环境和地缘政治冲击，并适应不断变化的立法措施。

对产品组合和物料清单进行彻底审查可能会发现有些原材料已经无法可持续使用。这些包括廉价的一次性塑料制品和快时尚产品，使用大量原材料（如水）的产品，破坏生物多样性的产品或距离其最终市场数千英里的物品。制造商应该质疑这些物品能否经受住ESG报告要求、碳税和消费者对ESG需求的压力。

在许多行业，产品成本（以及营运资金）、物流、过境碳收费和频繁供应中断的累积效应正在增加服务成本，降低毛利率，并使持有库存作为缓冲变得无利可图。

可循环的供应链模式是供应链重置的基础。从制造商翻新汽车、手机、笔记本电脑和其他白色和棕色商品，到全球时尚品牌的纺织品收集和减少浪费，公司正在转向可持续发展。随着从客户所有权到订阅和租赁的转变，制造商对新材料供应的依赖程度越来越低，而是专注于提高供应链弹性。

在未来的循环经济中，产品将被设计成经久耐用，能够不断维修和升级，任何多余的部件都可以回收利用。这通过模块化设计开辟了新的收入来源，使不同的部件能够轻松更换和维修。生产过程将避免开采稀缺的矿产资源和水，节能和净零排放，并最大限度地减少浪费和污染。

所有这些因素决定了公司生产的产品种类，以及他们在哪里以及如何制造它们。在许多情况下，可能需要重新审视整个物料清单（生产产品所需的组件），包括原材料、半成品或成分。有可能重新配置现有产品以使其更具循环性，而其他产品可能必须停产。

详细了解从设计到交付等整个产品旅程，还可以通过标准化尽可能多的元素，减少用于生产和包装的材料的范围和规格，从而帮助简化采购。这意味着更少的供应商和组件，从而降低了中断的风险。公司应该调查是否有可能使用更少的材料和/或更多的回收成分，以及这是否可以降低总制造成本。

据估计，在房地产领域，在2025年，循环经济有可能将全球建筑材料的二氧化碳排放量减少38%。业主可以从现有资产中实现更多价值，将资源和建筑材料保持在经济中，并减少浪费。

大型国际公司也在合作支持循环供应链。例如，一家国际饮料集团启动了一项全球孵化器计划，旨在应对水资源管理、循环经济、可持续农业和气候行动方面的供应链挑战。

包装越来越受到消费者和监管部门的关注。一家消费巨头最近宣布，其在意大利97%的产品包装现在可以回收利用，并且正在大力投资创新的包装解决方案。在向可持续发展转变的过程中，工人的权利也必须得到尊重。在另一个同样来自意大利的例子中，同一家公司没有关闭一家工厂，而是将其重新用作专用的塑料回收设施，帮助最大限度地减少冗余并创造急需的回收能力。

日益复杂的国际贸易，以及管理日益扩大的风险范围的需求，使得确定产品应该在哪里生产和销售变得更加困难。在岸、离岸与供应链合作伙伴的争论仍然存在，但由于可持续性、贸易战、敏捷性以及日益提高的知名度等问题而进一步复杂化。碳边境调整机制是欧盟对水泥和钢铁等碳密集型产品征收的拟议关税，这可能会降低这些商品的进口吸引力，并鼓励公司建立回收能力。

在大规模离岸外包的时代，制造商享受了低工资国家大型制造中心的巨大规模效率。对于种类繁多的产品，现在有一个明显的转变，即更接近最终客户，以确保更快地响应不断变化的消费者需求，同时避免关税，降低物流成本并减少碳足迹。即公司避免将所有采购集中在一个市场。然而，面对持续的价格通胀，加上旨在提高国家级供应链弹性的贸易政策和规则变化，鼓励回流或接近离岸外包，即使这样也可能不够。随着3D打印和机器人技术的进步，技术开始使这些决策变得更容易，这使得改变制造转换成本成为可能。3D打印允许在当地生产高度个性化和日益复杂的零件和成品，而机器人技术使工厂和仓库能够持续运行。

鉴于对地缘政治紧张局势和，建立更紧密的合作伙伴关系是公司的另一种选择，在国家之间建立基于共同价值观和共同利益的经贸伙伴关系，可能会提供更大的稳定性。

选择供应商战略的另一个关键因素是使用供应链管理中心。对于公司来说，积极重新评估其管理和控制国际业务的能力、品牌信誉和物理位置非常重要。

近几十年来，我们看到跨国公司建立了“枢纽”结构来容纳“高于市场”的供应链团队，这些团队通常与商业、销售、营销和产品管理职能部门位于同一地点。其中许多中心是在具有吸引力的司法管辖区建立的，出于财政原因以及吸引和留住人才库的能力。借助改进的可视性和更大的供应网络，这些中央供应链管理团队能够从采购到制造物流和退货流中提取重大价值，同时受益于有竞争力的合作待遇。

后疫情时代，常规流程的数字化、人才短缺、劳动力成本增加、国际税收改革和保护主义以及枢纽结构的演变受到越来越多的新问题的影响：

1.这些枢纽的实际控制地理范围是多少？

2.分散的劳动力仍然可以通过技术提供“协同的”功能吗？

3.一些传统的枢纽地点是否在劳动力成本方面变得过于昂贵？还是由于其固有的地缘政治稳定性和强大的人才库，它们实际上变得更具吸引力？

4.可以通过使用AI来减少中心团队的规模吗？还是通过离岸二级枢纽？

5.多中心结构能否降低单点运营和财务失败的风险？

6.某些行业的“随处工作”信条是否从根本上挑战了任何形式的物理协同定位，从而需要完全分布式的无中心设计？

上述考虑因素已经开始推动供应链管理中心的规模和位置的变化，预计这种影响将在未来十年内增加，届时上述考虑可能会变得更加深刻。

传统供应链的不透明性继续阻碍管理者提高敏捷性和响应能力、平衡供需以及监控和改善ESG绩效的能力。随着供应链生态系统变得越来越复杂，人类操作员需要正确的自动化和认知决策支持功能来获得可见性和控制力，从而提高决策的质量和速度。

透明度向消费者、监管机构和投资者保证，产品正在路上，采购是可持续的，并有助于避免合规罚款，提高品牌和企业声誉。映射和跟踪供应商、设施和产品直至原材料的能力将提高可追溯性，并允许分析供应商合规性、ESG凭证、KPI和供应链风险。

随着知名度的提高，供应链领导者正在投资增加供应链关键阶段的灵活性和多源。这使他们不仅能够更快地发现问题，而且还能够在短时间内更改采购以避免延误或短缺。英国一家大型零售商拥有一张交互式全球地图，可定位并提供其所有主要供应链合作伙伴的详细信息。这种透明度也有助于建立品牌信任，消费者能够跟踪公司从哪里采购产品以及环境影响的详细信息。一家新西兰乳制品品牌让消费者查看产品来源，而另一家新西兰公司则为客户提供应用程序，显示不同购买的碳影响。

未来的供应链将不那么线性，未来供应链将涉及更复杂、更互联的陆上、近岸和远岸参与者的网络，作为合作伙伴一起工作，并与循环设计、可持续采购、制造、包装和物流的共同方法相联系。采购决策将更多地基于弹性，而不仅仅是最小化成本。尽管制造商应瞄准多元化的供应商以分散地理和地缘政治风险，但他们也需要足够的业务深度来发展可信赖的战略关系。

为此，他们正在减少整体供应商基础，更多地关注结果而不是交易，以促进合作伙伴关系，激励价值链的其他成员在供应链设计阶段进行创新并尽早参与产品流程。

另一个关键决定是内部制造还是外包。前者带来了更高的可靠性和控制力，但可能带来更高的成本，并使公司面临全球人才短缺的风险。

向这些新模式转型的步伐将在很大程度上受到政府行动的影响，尤其是税收激励和补助，以及对不遵守ESG立法的处罚。

今天的许多供应链已经变得太长、太脆弱和不透明，无法适应日益混乱的世界。如果过去20年左右对于供应链的代名词是规模和低成本，那么下一个十年将以弹性、可持续性和更广泛的价值定义为特征。

在供应链的重置中，公司需要从线性重新配置到分段，从主要离岸重新平衡到多源，并通过建立长期的相互伙伴关系来提高弹性。为此，应该展示在供应链细分、投资组合和生命周期管理、ESG和循环性、生态系统合作、数据分析和风险方面的关键能力，并以创新为基础。