来源/连线Insight（ID：wuliuzhiwen）

作者/王慧莹

编辑/子夜

去年年底京东创始人刘强东回归后，京东就一直在变。

4月12日，京东物流启动了新一轮的组织架构调整。京东物流成立供应链、快递、快运、国际业务等四大独立事业部；取消原有的七大区域划分，将省份作为具体的经营单元，直接向总部相关事业部负责人汇报。

与之同步的，是京东零售也迎来了五年来的组织大调整。

4月9日经营管理会上，京东零售取消事业群制，变为事业部制，原事业群负责人将担任事业部负责人；原事业群统管下的各事业部，将按照细分品类拆分为具体的作战单元，给予品类负责人更多的决策自主权。

从京东零售到京东物流，这两次核心业务的变革均由刘强东主导，且思路如出一辙，即降本增效、放权管理。

透过两大核心业务的组织调整，也能看到京东在当下的市场环境中变革的决心。

纵观整个电商市场，竞争已然进入白热化，京东面对的不仅是“三国杀”的老对手，还有抖音、快手等短视频平台。正如刘强东所言，如何重回京东战略的核心——成本、效率、体验，考验着京东及管理层。

毫无疑问，过去十多年，京东物流一直是京东做电商的护城河，为了保证京东平台产品高质快速地送到消费者手中，京东从不吝啬对物流的投入。

硬币的另一面是，很长一段时间，京东物流都极度倚仗京东电商，巨大的投入、单一的内部客户导致了京东物流的亏损。即便是独立上市，京东物流二级市场表现也乏善可陈。

尤其是在京东百亿补贴之后，为了留住商家，京东不再强调京东物流的唯一性。

申通、极兔及通达系快递相继进入京东体系。刘强东更是直言：“他们想用极兔或者通达系快递，就让他们用”。

对于京东物流来说，留住内部客户，开拓外部客户，每一步都不能忽视。

更关键的问题是，寻找下沉市场是京东几年来的重要任务，京东物流必须要配合京东，打好这场战役。这意味着，京东物流在降本增效的同时，还要保证消费者的体验，守住核心优势。

可以肯定的是，重新拿起低价武器后，京东原本的体系需要变，京东物流的调整难免会带来阵痛，但在当下的市场环境中，这是京东必须要做的。

京东物流变革，聚焦“增效”

回归后，刘强东对京东物流进行了调整。

据晚点LatePost报道，京东物流正在进行新一轮组织调整：成立供应链、快递、快运、国际业务等四大独立事业部。此前除这四个业务之外，销售、产品、运营等职能也设有独立部门支持业务发展；调整后，上述职能部门将并入四大事业部，它们与业务之间不再需要跨部门沟通。

此外，京东物流还取消了原本按七个大区划分的区域组织模式。未来每个省将成为独立的经营单元，省份负责人将拥有更大的经营决策、管理、人事任免等权利，并直接向总部相关事业部负责人汇报。

这无不透露一个信号，京东物流在聚焦“增效”的同时，将权力下放到作战前线，一线人员有更大的自主权。

要知道，截止目前，京东物流有着1500 个仓库，员工数量超过 39 万人，其中一线员工数量超过 37 万。这时候，让组织变得敏捷，让管理变得扁平，是京东物流需要思考的事。

这样的变革思路，让人想起了当年的Big Boss管理模式，此次京东物流的变革正是对Big Boss模式的延续和深化。

Big Boss模式是京东从 2019 年初开始推行的管理机制，由刘强东提出，意在从集团层面将权力下放到一线团队，充分发挥组织活力。

一个大背景是，2018年京东物流全年亏损超过23个亿，已经连续亏损12年。2019年4月，刘强东发内部信回应京东快递员取消底薪所引发的争议。“如果这么亏下去，京东物流融来的钱只够亏两年的。”

那是京东物流的至暗时刻，组织内部变革迫在眉睫。2018年，京东物流便是京东集团内部第一个试点Big Boss管理模式的业务。

具体而言，Big Boss的核心理念是“划小经营、决策前置”。将每一个细小的业务单元都视为一个经营实体，每一个实体的管理者都是一个真正的Boss，意在将权力下放到一线团队，让基层组织能够自主决策，让冲在前线的人员拥有指挥权。

那之后的每一年，刘强东都在年初的内部信中会谈到：“持续打造以Big Boss为核心的积木化组织。”

“2023年，将持续以Big Boss管理体系为核心，以人才、组织、机制、文化为抓手加强团队建设。同时，京东会继续推动组织效能提升，打造灵活敏捷的组织模式，以更好地适配业务的发展。”刘强东在今年的新春信中这样写道。

回到此次京东物流的组织变革，内部汇报条线变短，由“总部——大区——省区——片区——站点”，转变为“总部——省区——片区——站点”。

取消大区汇报环节，省区负责人的权力将进一步扩大，各省区都将拥有更大的决策权和灵活度，执行力也会再次提升。同时，把经营决策权交给离客户最近、最了解市场需求的一线团队，意味着组织活力将进一步被释放。

此外，架构调整后，京东物流还将快速培养出一批“少将团长”，进一步完善物流人才梯队建设。

值得关注的是，刘强东亲自主导了这一次物流业务的组织架构调整。在看重效率的互联网大主题下，作为京东旗下的三驾马车之一，京东物流内部必须要像“半日达”“次日达”的速度一样，提高作战效率，从而盘活内部资源、发挥组织敏捷性。

京东要变“低价”，京东物流成本必须降

在京东物流变革的三天前，京东零售率先开启了一场五年来最大的组织变革。

改革的内容包括取消事业群制，变为事业部制，原事业群负责人将担任事业部负责人；原事业群统管下的各事业部，将按照细分品类拆分为具体的经营单元，给予品类负责人更多的决策自主权，也包括人事任免等权利。

同样由创始人刘强东主导、同样瞄准增效放权，两者的改革可以说是一脉相承。

本质上，京东物流、京东零售组织内外的悄然变化，是京东回归“低价”策略的结果。当京东基本盘整体策略发生改变，原本的物流、零售体系自然不适用于“低价”的京东。

京东零售的调整中，最关键的一点是拆开了POP和自营之间的“墙”。调整后，京东零售每个单元内，将不再区分POP和自营，二者全面打通，由统一的品类负责人管理，进一步实现流量“平权”。

这是自京东涉足POP业务以来，内部第一次打通自营和POP，这或许将彻底改变京东零售的平台生态。

更重要的是，这直接推动了京东“低价”的步伐。为了实现“低价”，在近期的内部会上，刘强东反复强调“谁能做到低价，就给谁一定的流量倾斜”。

不过，对于POP商家来说，虽然获得和自营商家平等的资源和流量是好事，但百亿补贴中他们却是让利更大的一方。

刘强东曾在内部会议中强调，考虑到物流成本，百亿补贴战略中，京东自营不能比竞争对手“贵得太多”，但POP商家要做到和竞争对手一样的低价。久歉咨询3月中旬的统计数据显示，在京东百亿补贴超几千个SKU中，POP商家的占比达到了65%。

当平台追求低价，POP商家为了平衡成本，自然会选择更低的运营模式，从物流环节转变，更为直接。

过去，京东平台以自营为主，京东自营为采销模式，京东自营商品由京东采购，存放在京东仓库，由京东负责配送、售后、结算，京东自营商家必须使用京东物流。

对于POP商家来说，虽然京东没有强制POP商家使用京东物流，但有意引导POP商家使用京东物流。比如，给使用京东物流的POP商家打上京东物流标签，提高平台权重。

京东物流高质快速的形象已经深入人心，一面是更多的单量和曝光，一面是高昂的物流成本，POP商家往往会陷入两难。

如今，京东要低价，当无法提供给POP商家更多的收入时，为了更丰富的产品生态，京东必须要降低POP商家的经营门槛，而物流成本降低是很重要的一环。

一旦京东给POP商家更多的物流选择，京东物流就要给其他物流让位。

最直接的变化是，百亿补贴之后，极兔、申通开始相继接入京东，通达系也早就接入京东。此前，刘强东在内部会议上反复强调允许第三方商家选择其他物流服务，不必强制采用京东物流。

此时，摆在京东物流面前的问题变得更加严峻。随着京东及京东零售的变革，京东势必会以更开放的态度吸引商家进来，物流的选择也会更开放，这便倒逼京东物流必须要把成本降下来，吸引更多客户。

过去，性价比和物流曾是京东占领市场的制胜法宝，如今，刘强东想要带领京东再次突围，必须要重新梳理两者的关系。京东物流只有最大程度降本增效，配合京东电商的低价策略，才能留住消费者和商家。

下沉之战，京东物流要配合京东打好

如果说短期内京东物流要配合京东寻求“低价”，那下沉之战则是京东物流更加长期且艰巨的任务。

和场上其他玩家单纯降本增效不同，京东的特殊性在于，它需要增长。

易观千帆数据显示，去年3月至今年1月期间，淘宝的月活均在7.8亿以上，占据第一；紧随淘宝的，是月活7.2亿-7.8亿的拼多多；而京东的月活一直在3亿-4亿之间徘徊。

年度活跃买家上，阿里（淘宝、天猫、淘特）有着超过10亿的年活跃买家，拼多多有8.8亿的年活跃买家，而京东的年活跃买家在5.7亿左右。

京东落后不少。增长的前提是找到新的市场，当一二线市场饱和时，下沉市场是京东必须要拿下的。

2018年，从下沉市场起家的拼多多迅速崛起，刘强东意识到，京东必须要改变自己“男性用户居多、一二线城市用户居多、客单价较高”的刻板印象。

究其根本，京东“品质好，价格贵”的印象源于京东花重金打造的供应链和物流，而这影响了京东及京东物流下沉的速度。

根据中泰证券的研报，通达系五家快递公司2020年承载的电商件业务量约为京东商城总订单的19倍。换算下来，京东物流在中国电商履约订单中只占到5%。

众所周知，京东物流是京东花十几年打造的心血，从2007年在内部孵化再到2021年独立上市，京东物流是京东做电商的护城河，更是个庞大复杂的体系。

京东物流最新财报显示，截至2022年底，该公司(含德邦)运营1500+仓库、2000+云仓(仓储网络管理面积3000+万平方米)、18万个配送站及网点，拥有自营车队4万辆、全货机3架，同时以合作方式覆盖航空货运线路1000+条，自有配送人员超过29万名。

规模如此之大，京东物流成本、运营压力都肉眼可见，这些导致京东物流的营收增速在下滑。

2022年，京东物流营收1374亿元，同比增长31.2%，其中四季度营收同比增长41.1%，若剔除德邦，上述两口径营收增速分别为 17.5%、13%。不考虑德邦，京东物流2022年四季度营收增速环比下降 3.3%。

同时，持续的仓储等基础设施建设让京东物流的盈利能力受到影响。综合各家2022年财报，2022年全年，顺丰控股的毛利率为12.49%、中通快递毛利率为28.1%，而京东物流毛利率仅为7.35%，低于同行。

营收增速下滑、毛利率不佳，京东物流需要靠单量增长来分摊运营成本，京东物流新增的运力，也需要更多客户来填满。

实际上，这是京东物流一直以来的难题。2018年，京东物流来自京东集团的收入占比超过70%，这也一度令外界担忧其经营独立性问题。直到去年，京东物流收购了德邦物流，外部客户得到大幅提升，京东物流看似摆脱了对京东的依赖。但整个物流市场群狼环伺，尤其是在下沉市场，极兔、通达系都是京东不容忽视的对手。

需要明白的是，京东想要打通下沉市场，不仅仅是靠“低价”，物流时效、服务质量等一二线消费者的体验也需要同步给下沉市场用户。

面对并不熟悉的下沉市场，既要守住服务、质量等核心优势，还要加大对新兴地区的布局力度，这对于京东物流来说，是成本和效率的考验。

4月6日，京东宣布推出新业务“云仓达”，旨在提供全城送、半日达等服务，进一步提升用户的物流配送体验。未来，京东物流或许还会开拓更多业务来巩固护城河，这仍是个需要长期投入的生意。

在招股书中，京东物流是这样介绍自己的，“我们是中国最大的一体化供应链物流服务商。”如今，在外部，京东物流面对的是顺丰这一强大对手，以及下沉市场的极兔、通达系等玩家；在内部，京东物流需要摆脱对京东的依赖，并提高组织作战活力，配合京东集团完成低价、下沉的命题。

京东物流身上的担子不少，这场从上至下的变革势在必行。

来源/连线Insight（ID：wuliuzhiwen）

作者/王慧莹

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