来源/浪潮新消费（ID：lcxinxiaofei）

受访/邢云飞

编辑/关聪 

疫情后，不少消费者都在选择通过多存钱、少消费的方式来对抗未来的不确定性。

过去消费品习惯的增长氛围将不再是必然，但有一个行业例外——折扣零售。回看美国和日本的零售业态演进，折扣零售的爆发往往发生在经济周期下行的时候，消费者的口袋越紧，折扣零售的发展越快。

但这两年市场的大量关注和融资，以及疫情的干扰，也在大周期下人为制造了一轮小的周期。从去年底到今年初，折扣业态也迎来了一波关店潮。

这当中所暴露的结构性问题，也让我们不得不反思，过去大家对硬折扣、软折扣的各种定性和理解到底是不是对的？打着折扣的名头来“表演便宜”衍生了哪些问题？开在写字楼、商场跟品牌方抢年轻人的打法“输”在哪了？

最近，在浪潮新消费的直播访谈中，折扣MAMA创始人邢云飞深度分享了他在做折扣零售的时候，为什么瞄准社区和中老年群体，以及很多看似无解的问题，是怎么通过对单店模型、供给逻辑等方面的优化来化解的。

“很多折扣店都会选择开在写字楼、大商场里面，因为大家都知道年轻用户消费意识好、消费能力强、接受度高并且乐意尝新。但问题在于品牌方的主要用户也是这部分人。”

在他看来，过去很多折扣店拿着品牌方的长期库存，去跟品牌方的主流渠道竞争，用低价扰乱了原本的价格和品牌体系，本质上是对品牌的伤害。当一个产业只对自己有益的时候，这个事情就没有意义了。

但如果瞄准社区和中老年用户，不仅能规避这样的问题，还能帮助品牌走进社区和下沉市场提前培养消费习惯。因为折扣店的商品供应不是无限量的，在供给空白期，消费者会主动去品牌的主流渠道消费，这就带来了新的客群和市场。

邢云飞曾供职于黑石集团欧洲投资部，曾任美团系社区团购全国战略运营负责人、恒大/地利集团新零售副总裁，也是零售、生鲜行业连续创业者。2021年创立折扣MAMA，目前在北京拥有20多家门店，门店毛利率可达36%，对行业理解极深。

折扣零售关店潮

哪些东西被推翻了？

浪潮新消费：折扣零售这个行业上一次被大家关注到还是因为集中倒掉了一些玩家，后续发生的变化很少有人跟进，大家最近都在做什么？

邢云飞：关店应该是这个行业的主旋律。尤其是在经历去年的疫情之后，行业内的大部分玩家都在关店和收缩。在那个周期下亏损都是以千万为单位，每一家都是如此。

我们自己也粗算过亏损的程度，当时每多坚持一个月差不多就要亏损一年的净利润，但如果在这个时候停下来，就意味着我们会丢掉整个销售旺季（每年10月到次年3月）。

所以当时我们在考虑直营店要不要继续空放下去的时候也很犹豫、很为难，它意味着大量的损失，我自己也需要承担太多的东西。

但最后从10月份开始，我们还是陆陆续续关停了很多直营店。因为疫情是不可控的，哪怕是放开之后，市场也需要一个月以上的适应期。

与其等待未知的结果，不如果断止损，哪怕损失一些前期投入，也可以为自己挽回一部分现金流。

浪潮新消费：关店的过程其实也是一个思考的窗口期，如果我们站在当下来看，抛开疫情这个普遍性的原因，我们在那个时间段内有过哪些失误？

邢云飞：其实今天回头看，当时的决策没有错误，只能说我们把一个周期下做的战略决策放到了另一个政策环境和时空状态下，发生了不对位和错配。

因为我过去是做投资的，在所有的事情没开始做之前，我会看这个行业有多大，然后根据自己的资本化能力，设定接下来各个轮次融资和动作之间的衔接步调和时间。

包括我们把自己的门店模型做到了净利率7%的水平，在这个领域里已经很夸张了。并且我们的门店可以跟北京的物美直接点对点地放在一起竞争，完全是强势的供应链碾压。

我们在北京拿到的商铺，过去综合持有成本没有超过3.5元/平，在全国都是第一的。

一切都按照既定的时间和资本化目标在行进，但我们没有预料到疫情带来的门店关停、成本空耗、融资步调的延缓以及数据的空窗期，这些打乱了我们所有的步调。

所以我不认为这是行业本身的问题，只能说我们有一些预判性的错误，但确实疫情、政策的事情不是我们作为一个商人能够预测的。

浪潮新消费：行业在经历这一波下行之后，有没有哪些在过去被认为是共识或者主流认知的东西被推翻了？

邢云飞：严格意义上说不是被推翻，站在今天，我们包括行业内所有的从业者仍然会认可我们所坚持的东西。只是过去大家以软折扣或者硬折扣来定性，或者以所谓特殊品供应链无法支撑持续扩张等种种话题，我们认为都是错的。

折扣比大家想象中的深度要更深，广度要更广，且更复杂更多元。而不是大家仅仅在前台看到的软折扣、硬折扣，或者所谓卖白牌还是OEM自有品牌这样的区分。

从中国消费品品牌诞生的那一天开始，商品在经过中国式加盟代理商的机制、地区代理商的流通，然后进入商超被用户消费这一整个链条形成的时候，其实库存这件事就已经在发生了，这个行业至少跨过了20年以上的周期。

只不过过去是以更灰暗的、“下水道”的方式在流通，在今天我们这些创业者带来所谓的资本化、数字化、现代化、品牌化等等东西之前，它就已经存在了。

过去这个盘子很大，但这个环节从来不被数据化，也不会出现在任何一家企业的报表上。一个品牌不会告诉你它一年有25亿的库存，这是一个很夸张的数据，但它确实被流通了。

折扣行业的发生值可能是10%—15%，比大家想象中更可怕。这意味着只要零售不消失，快消品品牌不消失，折扣本身的伴生属性就永远不会消失。而所有的消费品品牌都要面对库存以及尾货滞销的问题，这个问题又带来仓储成本、滞销成本、账期等等衍生问题。

这些问题在中国真的有解决方案吗？没有的。所以我们选择下场做折扣这个事情，本质上想为消费品市场做一套B端的解决方案。用成为消费品品牌战略合作伙伴的方式，托管整个品牌生命周期下产生的源源不断的库存问题。

第二，再来看我们过去的同行：大贸易商、黄牛。他们源源不断地从经销商那里收货，然后买到拼多多、淘宝、各种夫妻老婆店、学校等等渠道。

这种流通方式带来的结果是什么？

首先，流通效率很差。因为它要经过很多元的碎片化信息的对接，要经历无数人的拆分，才能完成商品的消化。

因为黄牛、大贸易商本质上还是按照零售的方式在买卖，同一批品牌方库存，可能要10个甚至20个黄牛，你需要安排自己的人员、团队、仓储不停地进行碎片化对接，甚至到最后还有一半没卖出去就过期了，还要花钱做无害化处理。

其二，它对品牌的损害性也很大。因为品牌的货被卖到所有的地方，你无法控制且无法规避它对你品牌的价格冲击。

其三，黄牛、大贸易商也是一层层倒卖，一个库存商品生命周期本来就只有半年，但卖到C端用户手里只剩下15天。

所以库存的流通在过去是一个超级低效、长链条并且成本高昂的事情。我们认为这个链条值得被改变，所以选择进入其中，依靠自身的资本化能力成为一个最大的分发商，然后为消费品品牌提供B端的打包解决方案。

自己再通过建设渠道的方式做最短的分发和流通，以及销售链路的管控。一方面帮品牌清理大量的问题，另一方面让用户可以花更少的钱买到更好的东西。

我为什么要做中老年的生意？

浪潮新消费：乱价、品牌渠道间的竞争仍然是需要解决的问题，折扣MAMA是如何解决这些问题的？

邢云飞：关于这个问题的思考其实影响了折扣MAMA的最后形态。

一般来说折扣店都会选择开在写字楼、大商场里面，因为这些地方的年轻人最多。大家都知道年轻用户消费意识好、消费能力强、接受度高并且乐意尝新。

但是问题在于品牌方的主要用户、电梯广告的覆盖群体以及品牌方主流渠道的服务对象也是这部分人。

对于品牌方来说，折扣店拿着自己的长期库存，然后打掉了自己的主要销售渠道，还用低价扰乱了原本的价格和品牌体系，本质上这是对品牌方的伤害。

当一个产业只对你自己有益，但是对整个行业上下游都不利的时候，那这个事情就没有意义了。

再从密度和规模的角度来看，如果我们只在shopping mall和写字楼底下开店，北京这样的城市最多也就开250家。

无论折扣怎么变化，说到底它本身是一个零售的事情。零售就要回到人货物场本身，需要密度才能摊薄仓储和配送成本。

当北京这样的城市最多只能开250家店的时候，那我们认为这个生意就不值得做了，因为哪怕开到最极限的位置也不能达到一个合格的零售模型。

所以我们最终选定社区作为主战场。从政策上来讲，社区化和城市化是不可逆的，且随着老龄化加重，未来15分钟的生活圈会成为主流。

北京差不多有2600个社区，抛开村镇级别的不算，我们在北京就有可能开出1500家以上的门店。从数据上来看，我们50%-70%的用户是中老年群体，这就和品牌方原来的主流用户群产生了巧妙的差异。

在社区场景下，折扣MAMA瞄准中老年用户群不仅仅是为了解决过去的固有问题，这里面还有一个加法的逻辑。

对于品牌来说，过去大家都想进社区和下沉市场。但是它们原本的价格和品牌调性甚至是渠道特性都不足以转化这部分中老年用户群和市场。

而我们拿着品牌方原来亏钱的临期、库存、尾货以低价的形式卖到社区，让这部分用户消费。其实就是帮品牌方用原本需要固定处理掉的商品来实现新的用户群体拓展和转化。

我们很少见到45岁以上中年人选择元气森林的原因在于5.5元的产品定价和他惯常消费的2.5元红茶、绿茶之间差异太大太远。

而我们把2.99元甚至1.99元的元气森林摆在货架上的时候，这部分人群真的会做尝试。那么他的尝试就是培养需求的开始，之后如果真的有需求就会去便利店买，去天猫上搜。

因为我们的商品销售并不是无限供给，而是按照批次。也就是说这个商品在我们这的销售具有周期，在供给的空白期内，他会去品牌的主流渠道上购买，这就产生了新的客户群和市场。

1、中老年群体的消费状态：品类消费而非品牌消费

浪潮新消费：零售过去一直都在关注年轻人，喜欢讲消费升级和中产生活方式的故事。作为被忽视的大多数，中老年群体除了信任周期长，还有哪些特点？

邢云飞：首先是消费半径很短，他们的身体可能只能支撑他周围2.5公里的活动半径，特别是在北京这样一个中度老龄化的城市，超过60周岁以上的人口占比已经达到了26%。

其次是我们看到这部分人群对于价格的超级敏感度，每一个老人都能背出周围3-5家超市的菜价，很夸张的比价能力。

最后是他们还有无数的需求没有被满足，但是这部分需求是小颗粒化的，比如无糖、低糖。

这类需求在社区里面是小颗粒的需求，只靠所谓的品牌方垂类社区店去满足是不现实的，所以需要一个被中老年用户认可的渠道满足集合类的需求。

在我们过去的认知中，老年人的消费偏好常规刚需性，比如卫生纸、米面粮油或者洗衣液。但实际上在我们的社区店里卖得第二好的品类是速溶咖啡，这是大家无法想象的。他并非是买给自己的孙子孙女或者待客用，而是完全的自用。

对于老年人来说，咖啡算是老年人圈子里的新奇消费，他能够在那个圈子中获得消费的新潮感，其次是确实老人的精神状态较为柔弱，困乏会长期存在，需要咖啡进行提神。

浪潮新消费：他们会和年轻人一样追求品牌吗？

邢云飞：不会，咖啡不是不被需求，而是过去的价格带导致他们不能消费，30块钱一杯的星巴克，十几块钱一杯的瑞幸对他们而言消费都偏高了，因为他们可能一天的平均消费才二三十块钱。

所以当有一个能够被他们接受的价格带出现，中老年群体真的会选择。而且锁鲜、冷萃不是他们的需求，他们的需求就是简单直接地摄入咖啡因。

浪潮新消费：这听起来很像每一个新品类在市场早期的样子，强调功能性并且品类细分不完全。老年人身上似乎更具备早期品类消费者的特点，比如追求功能和使用价值？

邢云飞：对，我们觉得中老年群体的消费状态是品类消费，而不是品牌消费。

从消费意识的发展规律来说，消费者的消费周期是从物质消费到品牌消费，从大众需求到小众个性，最后回归消费理性。

但是大多数中老年用户并没有完整经历这个周期，因为在中国社会从物质消费走向品牌消费的时候，他们的年龄已经到了那个卡位，没有足够的消费意识和时间让他们去学习新的东西。

这部分中老年群体退休之后有了足够的时间，无数过去没有被消费过的品牌等待他们去尝试，但是他们的消费习惯还停留在物质消费的层次。所以当品类的物质供给还没被满足的时候，这时候讲后面的品牌消费、个性化消费，那都是骗人的。

浪潮新消费：以咖啡为例，您的意思是不论是三顿半还是隅田川，或者瑞幸、星巴克。在中老年用户眼里无所谓，反正都是咖啡。这部分人要先接受这个品类的存在，之后才有可能去了解品牌？

邢云飞：对，这也是折扣MAMA在供给逻辑上和别的折扣店不一样的原因，当你的目标消费者是年轻人的时候，你需要在店门口摆上很便宜的元气森林、巴黎水或者可口可乐来引流。

因为在这些品牌所在的品类里面，年轻消费者认这些牌子。那么结合我们之前提到的问题，用品牌方的货，来冲击品牌方的主力消费人群和渠道。

品牌方一定会管控这件事，这就导致你的供应链不稳定。而缺少大牌之后，年轻消费者也就不来了。

2、为什么说品牌供给是伪逻辑？

浪潮新消费：结合中老年群体的特点来说，折扣MAMA在供给逻辑上具体发生了哪些转变？

邢云飞：折扣MAMA的供给是品类供给逻辑。

原因一方面在于中老年用户群的消费特性，另一方面则是和供应链本身有关系，大家都说临期库存的供应链不稳定，供给不持续。

当你的消费者群体需要的是品类供给的时候，为什么要用品牌供给的逻辑来做呢？这个事情本身就是伪逻辑。

我们的单品类一般不会超过4个品牌，比如说牛奶。两款国产牛奶再加上两款进口牛奶，把整个社区的所有消费都集中在这1-4个品牌身上，完成整个品类的供给，集中性需求让我们和品牌之间保持了合作的持续性和供给的稳定性。

对社区而言，我们提供的是这个品类的满足，而不是某一个品牌的满足。可能今天蒙牛、伊利能拿到的货比较少，但是德亚和认养一头牛有货，那我用这两个品牌也可以卖。只要维持住牛奶这个品类的持续供给就行，并不是说一定要某个品牌的东西才能卖出去。

浪潮新消费：品类供给的逻辑其实避免了软折扣行业一直被人所诟病的供应链问题，而且这也意味着折扣MAMA在SKU结构上更自由，不必受到供给侧的限制，那么结合到社区的特性，我们的SKU结构上是怎么设置的？

邢云飞：常规开在写字楼、商圈和shopping mall 的店会选择主休食、辅冷饮、少量酒水、少量日化，以及少量冰品的SKU结构，对于年轻人来说这套逻辑本身没有错误。

而我们会更像一个综合超市，因为在社区有限的物理空间下，想要在低客单的价格带上持续增加生命力和供给能力，维持高频消费。我们要做的就是更广的SKU和品类供给，才能满足以家庭为消费单元的需求。

零食不是我们的主品类，因为零食不是一个人的必须性需求，但生活是。

折扣MAMA的SKU是“333”结构，里面有33%的软折扣商品，它维持了我们所有的特价品、低价品。

另外的33%是我们跟品牌方联名的品，以及品牌方的常规品和新品。

最后34%的部分是小品类弱品牌的品，比如说中式的罐头、糕点。这部分是折扣MAMA自己做的。

浪潮新消费：有一句话叫做“折扣店的本质不是便宜，而是表演便宜”，但是之前您也公开表达过“折扣店最重要的是让消费者赚便宜”，这两句话之间的差别在哪呢？

邢云飞：我们一直说当你每一次欺骗消费者的时候，都是在为下一次买单。所谓的“表演便宜”是不能持久的，因为今天的用户每个人手里都有无数的信息流可以对比、参照，你真的便宜他才会在你这里持续消费。

无论是软折扣还是硬折扣，对于C端用户来说便宜本身没有任何价值，持续地让他赚便宜才有价值。

消费者的需求不单单是足够便宜，如果抛掉品牌，卖便宜到吓人的白牌。无论是成本、效率，还是价格，我相信我们永远不会超过拼多多。如果讲品牌性，那你跟商超又有什么区别呢？

消费者的需求很简单，只是想每天能够在小区门口买到有品牌且低价的商品，为用户提供持续赚便宜的能力，这是你存在的唯一价值。

折扣只是前排的一侧，而不是这个行业的全部，它是零售的一部分，本质上要回归到零售人货场的逻辑里面。

所以我们做了折扣MAMA的供应链和门店的数字化系统，这些投入的最终目的都是为了优化整个产业链的成本结构。

折扣MAMA的本质不是卖低价，而是相对低价，这是折扣存在的价值。我相信从工厂拿一个成本1.8元，售价2.2元的东西是低价的，但是用户的体验一定不好。

而我们用品类供给，大批量从品牌方拿货的目的都是为了给用户端提供更有品牌保证或者更有质量的商品。

然后我们再通过优化产业链，从供应链的成本角度减轻房租和人力，最终让正常售价15元的商品，在我们这里用8块钱或者7块钱卖出去，它的质量绝对是超值的。

只有在超值的时候用户才能赚便宜，然后带来复购，如果只是卖一个最便宜的东西，那么结果就是没有复购。

浪潮新消费：在折扣MAMA的供给逻辑下，虽然保证了稳定性，但是前提是能够一次性吃掉品牌方的库存，这就要求前端门店具有深度和密度，在一点上我们是怎么考虑的？

邢云飞：过去我们的思路是为品牌方提供一个完全垂直的渠道，靠我们的自营去驱动，所以开了大量的直营店。

但是后来发现，我们的开店速度间接抑制了自身供应链的规模和周转效率，所以折扣MAMA在今年分了2B、2C两块逻辑。

在C店上我们放开加盟，然后做大量下沉市场以及地区市场的高密度加盟。因为2023年之后，很多传统夫妻老婆店的生意因为疫情倒闭了，要找一个新的生意去做，今年会是一个加盟的元年。

折扣店人人都能开，但是最大的竞争力是来源于低价的供应链，所以我们2B端方面做供应链模型，我们的供应链现在差不多可以覆盖全国11个城市，包括河北、山东、浙江、广西、重庆等等。

我们在每个城市都有地区合作伙伴，比如过去的美团代理商，地方连锁零售的老板。

这部分人可以在当地做我们的批发商业务，完全复制了我们在北京中心仓所有的供应链能力以及商品结构，以低毛利的形式平移到当地城市。

我们的模型是这样的，地区合作伙伴为折扣MAMA以及它自有的平台招商加盟，吸引当地的夫妻老婆店做折扣店转型。

这些门店哪怕一开始没有选择加盟折扣MAMA，而是选择加盟地区合作伙伴的平台，可能长期来看也会直接转化成我们的加盟店，变成一个完全可控的管道，而非简单的卖货关系。

社区是所有流量的原点

浪潮新消费：按照社区和人群的逻辑把折扣零售重新做一遍，关于人群我们已经聊很多了。在社区这个场景下，折扣MAMA看到了哪些机会和特点？

邢云飞：我们觉得持续的社区化是必然，并且社区是所有流量的原点。在这样一个物理空间下，折扣MAMA想要用更低价的零售模型把社区的流量重新做一遍。

这就需要各个环节的数字化、高效能化。首先是前端轻人力，后端高效率，折扣MAMA的门店员工聘用的是已经退休的中老年人，他们不需要缴纳五险一金，而且没有法律上的风险。

这些大爷大妈只需要做理货和服务，不承担销售。商品的预售和投放都放在社群里面完成，利用数字化系统和社群运营工具，后端就能做到一个人撬动多个社群。

考虑到门店有限的物理空间，我们在线上叠加了很多新的东西，比如折扣电器、本地生活的票券。这些东西放在线上销售，让门店成为提货点，变成一个反复交互的模型，流量得到最大化复用。

所以现在的门店状态是进店用户转化率能做到75-80%，老用户复购能做到75%以上。在零售行业，这样的数据是很夸张的，我们十几家店开出来全都是这个流量模型。

我觉得这个事情不需要解释，因为看我们的自然储值率就可以了，200元的储值门槛没有任何的价格折扣，门槛算高的，但是我们自然储存率可以达到15%。

浪潮新消费：作为一门线下生意，在房租水电、人力成本等固定支出上，折扣MAMA的优化路径是什么？

邢云飞：在供应上折扣 MAMA没有采用零售的买手逻辑，不靠采购完成货品的供给。我们的逻辑是垄断品牌，用打包式的托管来源源不断地为我们提供补给。

同时减少每次对接产生的效率落差和成本结构上的改变，快现金的买断对品牌方来说也是最友好的结算方式，毕竟不占用账期。

在人力上，我一直坚信无人化和数据化是未来，重人力的结构将来一定会面对人口红利消失所带来的恶性反馈，所以我们无限弱化人的作用，减少前端人员数量。

店员只承担服务，把销售行为和运营行为放在线上，店员的职能就是上货，也不需要做硬性陈列，所以我们的人力成本比所有门店都低。我们不需要整整齐齐也不需要收拾，就是不停地卖货、输出。

在物业方面，写字楼、shopping mall的房租每年最少增长8%，最高能有18%。我不相信任何一家经营型的公司，一年净利润可以增长8%或者18%。这是一个长期成本，因为零售的店是长期门店，而不是一年的。

所以我们的门店涉及到大量的国企资源和产权的房屋，其次是整改社区，比如跟中国住建部合作的老旧社区改造，改造完我们直接进入，拿走商铺资源。

除此之外还会跟上市的房产企业合作，利用手头销售不出去以及未盘活的社区闲置空间和商户，然后进行经营性的合并，做运营的分成而不是房租收益，来帮助服务社区，形成我们低价的零售基建。

浪潮新消费：未来折扣MAMA的门店模型还可以怎么优化？

邢云飞：在社区的逻辑上叠加更多的业态，比如预制菜，我们可以在门店直接给消费者提供必胜客同款供应链的披萨，一分半内完成加热,价格只需要必胜客的三折、四折。

我们可以抢外卖、早餐、便利店鲜食的市场，在供应链优势和社区情景下，折扣MAMA不停地尝试还有哪些东西可以加进来。

因为现在的供给是溢出的，接下来的竞争绝对是点对点的直接竞争，指望一个新业态能够产生差异化的时代过去了，折扣MAMA假设的竞争对手从来不是另一家折扣店，而是周边的便利店、超市、菜市场。

门店作为一个服务场景可以无限延伸，垂类门店在单个社区的生存能力会被无限弱化。

一个小而美的门店可以在全国开一万家，但是在单个城市内想要高密度地铺设是不成立的，因为中国社区间人口、大小的差异带来的结果不足以支撑垂类业态的持续复制，这也是为什么我们要去做广品类和叠加业态，就是为了增加生存能力。

而且社区的分层接下来会特别明显，我们在北京经营了一个老龄化程度达到75%的社区，对于经营来说这是一片十分贫瘠的土壤，但是跑通之后，就可以带着这套模型的极限值不断复制。

中国折扣零售会走出怎样的未来？

1、现阶段便利店进社区是伪命题

浪潮新消费：有这样一种说法，认为未来700万夫妻老婆店会被CVS替换掉，从小卖部升级为便利店。既然折扣MAMA把主战场锚定在社区，那么对于夫妻老婆店这些存量资源的未来判断是什么呢？

邢云飞：国外的连锁商超、便利店之所以能够成立是因为在他们的物业结构中，买地的成本长期来看会被收益所拉平。

而中国的房租则会持续增长，前些年的商超关店潮原因就在于20年的房租合同到期之后成本翻了10倍，但是自己的运营效率却没有与之相匹配。

其次从人力成本来看，未来的人力会越来越贵，美国不能诞生美团的原因大家都知道，因为人力成本支撑不了。现在中国的人口红利也要消失了，按照现在商超的这种效率未来能行吗？不可能的。

而且中国目前的消费者还处于分层中，大家的消费意识在无数消费供给面前被分流了，不再是过去那样统一到一个地方完成集散式的消费。

而且便利店之所以能成为国外的主流形式，是因为大家的收入水平的最低限度能够支撑它的发展。但是中国大多数人都还不能匹配那个价格带，所谓现在的便利店进社区是一个伪逻辑，短期内都不可能成型。

中国式的社会需要一套符合现状的低价零售供给来满足大多数普通人的生活，这套模型需要更全面更综合。

浪潮新消费：目前行业好像普遍觉得硬折扣的发展更具有可持续性，因为不会有软折扣的供给问题和复购问题。通过反向升级供应链的方式做更便宜的，而且质量更好的东西，这个趋势会成为折扣零售未来发展的方向吗？

邢云飞：我觉得大家把很多事情看的还不够深。

优衣库在中国卖的好，大家觉得是因为优衣库讲本我消费，实际上错了，可能90%的中国人消费优衣库是因为它是一个便宜且好看的进口品牌，这才是消费的逻辑。

不是说你做一个白牌衣服，抄了他们的东西就可以卖得好。盒马、山姆这样的硬折扣会员店能够流行，是因为所谓的性价比高吗？其实不是，因为它们在中国的定位是中产，大家把它当成一种新的中产生活方式。

在中产消费里面，这些店算是性价比高的，但是对于中国的整体消费而言，它依然是拔高的。

对于社区，特别是普通老百姓而言，去品牌化低价销售高质量的商品，这个逻辑是错的。因为本质上卖的还是商品而不是生活方式。你没有那么高的品牌调性，也没有那么高的level让用户接受和置身其中。

用户在这个阶段还停留在所谓的品牌化消费阶段，甚至有些还在物质向品牌消费转化，中国至少有7亿以上的人口没有满足品牌消费。

当消费者连阿迪、耐克都没有穿过的时候，你告诉他们阿迪、耐克不好， lululemon、始祖鸟也不好，甚至国产的安踏、李宁都不好。

当大家还没有完成商品消费状态的转变的时候，你告诉大家白牌才是好的，是最高性价比的，这是反人性的。

所谓的白牌消费逻辑，一定是当一个用户消费完所有的商品，形成一个成熟的消费意识之后所做出的自我选择。本我消费的前提是大家都吃过、见过了，才知道自己真正要的是产品而不是品牌。

浪潮新消费：国外折扣零售业的成熟实际上是以整个人群的成熟为前提，但是回看国内，尽管这个行业过去遭遇了一些波折，但是市场前景依然很大，回归到消费者需求上，国内折扣零售近几年能够兴起的原因您觉得有哪些？

邢云飞：我觉得是几种因素的叠加。

首先是疫情这三年确实掏空了很多人的钱包；其次是打击了大家的消费信心；最后是增长预期，房地产价格的下滑、裁员、老龄化，还有通胀带来的原材料成本和零售价格增长，这些大家都能够感知到。

如果细看的话大家会发现今天超市里的商品要么涨价了，要么克重减少了。本质上所有的东西都在涨价，但是大家的收入在短时间内没办法完成这样的增长，消费情绪因此被无限制的放大，也就是说大家对价格的敏感度被拉高了。

但是我觉得折扣的出现并不是一次消费降级，本质上和拼多多一样，提供的是一种消费升级。

让用户花更少的钱尝试更高level的品牌、更多的品类供给，比如去尝试进口的，或者原来放在盒马、山姆货架上的新锐品牌，这对于普通用户而言就是一次消费升级。

我们在内蒙古的一个旗里开了一家店，这个店在当地成了网红店。大家觉得这是一个低配版的盒马，因为一些永远不会有机会出现在这里的进口品牌，或者原来定价过于中高端的一些头部品牌的商品，以极低的价格出现在这里。

消费者能够以原来的价格或者更低的价格，带着高度安全感去尝试，对大家而言这是一次新的消费生活方式的升级。

而且我们的高焕新量能够保证每个月出现25%的全新商品，对他们而言这是一个淘宝式的地方，可以源源不断地提供新的品牌商品和大牌商品，不停地向消费者输出新的尝试和可能性。

2、面对行业的结构性问题，折扣MAMA的解法是什么？

浪潮新消费：如果我们做一个复盘，回看上一个周期的行业生态，它存在着哪些普遍的结构性问题？

邢云飞：本质上其实都是商业经营的问题，当一个行业毛利率低于20%的时候，就应该敲警钟了，因为低毛利意味着你没有任何可增长的空间，这是其一。

其二，我们今天不去讲商业模式，就把它当成一个生意。如果你没有净利率，这个生意本身就可以打一个问号。

最后是这个行业的特性，零售是一个典型规模不经济的行业。

门店越多供应链成本越低，但是物业成本不会降低，人力成本也不会降低。同时总部运营管理成本是增长的，因为门店变多了，人的管理复杂程度也会变多。

还有你的合规增长成本，因为你可能会遇到无数的客诉、打假以及管理问题。最后是配送成本，尽管门店密度可以摊平配送成本，但是这个优化有一个瓶颈期和临界值，并不能无限优化。

浪潮新消费：这些问题相信折扣MAMA也会遇见，我们分别是如何解决的？

邢云飞：我们今天做的很多动作就是因为考虑到了这些问题。比如开放加盟就是希望弱化总部管理成本，让加盟商完成自我驱动。

第二是我们做地区的合作仓储和落点，就是为了弱化物流支线的成本。过去需要从北京拉过去，变成现在在当地完成高密度集配，优化了整个物流成本。

第三，强数字化和系统化的部分就是希望减少门店的人力投入，更多靠数据反馈来做。

第四是线上化运营，单个门店一天能管好1-2个群就已经心力交瘁了，但是总部可以一次接管100个甚至200个社群。

再往后是所谓集团化运作，我们所有活动都可以直接落点触达到用户，门店是这个纽带中的一环，而不像过去要以单个门店为单位做活动。

折扣MAMA的货架、桌子、收银硬件，甚至包括灯具和广告牌，都是直接从工厂出的，我们的采购价格可以做到行业最低，这部分也是为了减少固定成本而做出的努力。

浪潮新消费：在折扣行业或者整个线下零售的生态当中，折扣MAMA会把自己放在一个什么定位上？

邢云飞：To b端我们想成为中国最大的消费品品牌服务商。

在C端我们希望在用户眼里变成一个品牌标识，当折扣MAMA和便利店、超市排在一起的时候，用户看到折扣MAMA的标识后自然而然地选择走进去，这个时候我觉得我们的品牌就做到了。

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受访/邢云飞

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