来源/邱处机（ID：qiuchuji_1993）

记者/花先声

编辑/邱处机

出品/正和岛新媒体&邱处机

“今年挣不到100万，我就回老家！”

无数豪言壮语，曾流转于义乌这个中国最富裕的地区之一。作为全球最大的小商品集散中心，义乌帮助许多人实现了创业梦，双童创始人楼仲平正是其一。

依托世界产业转移和义乌“世界超市”的红利，过去30年间，楼仲平将一根仅有0.0008元利润的吸管做到了世界第一。

尽管吸管被称为“最难做的产品”，但楼仲平依然把双童做成了年产1万多吨、产值达3亿元、占据全球1/4市场份额的行业领导品牌，参与了全球吸管产业几乎所有标准的起草和制定。

楼仲平本人也被大家称为“吸管大王”。

对于公司和个人取得的成绩，楼仲平曾反复强调：“双童只是中国制造业一粒极小的尘埃。和无数中国人一样，我的个人奋斗，顺应了时代的趋势。”

如今，楼仲平已经不再负责双童的生产和销售，在短视频时代做起了个人IP，他有一个更大的梦想：

“在我的有生之年，培育100位创业者成为行业隐形冠军！”

走南闯北

十几年，干过20多个行当

在前几年大火的电视剧《鸡毛飞上天》里，义乌商人荡气回肠的创业史，贯穿了改革开放的历史洪流，其人物部分原型正是来源于楼仲平。

1965年，楼仲平出生在浙江金华义乌的一个普通家庭。由于家境困难和地域特色，14岁开始，楼仲平就跟着父亲和两位哥哥挑起货郎担，走南闯北，做起了义乌人传统的“鸡毛换糖”生意。

实际上，就是用义乌甘蔗制作的红糖，换取周边城市老百姓家中的鸡毛等废品。

“挑货郎担只在春节，平常没得挑，所以那时每天都要挑一百多斤的东西，走几十公里的山路，到了晚上，脚上都是磨烂的血泡。而且到了城市，城里人看不起我们，年轻人还老是欺负我们。”楼仲平后来坦言。

但他并没有觉得痛苦，因为在那个年代，吃饱饭比什么面子都要重要。

此后，楼仲平辗转大半个中国，倒卖过瓜子、香烟、服装、牙刷，换过二十多个行当。楼仲平形容那时为生存奔波的自己和身边的伙伴，就像“满地窜的老鼠”。尤其在一次承包鱼塘时，楼仲平因为意外触电，还当场烧掉了3根手指，险些丧命。

对于年轻时的漂浮不定，楼仲平更多地把它定义为贪玩和好奇，直到1993年，他才找到了一份愿意为之奋斗一生的事业。

1991年，在外漂泊十几年的楼仲平回到义乌，赶上了如火如荼的小商品经济。

那时义乌的小商品市场通常是前店后厂，做加工的不一定有摊位，有摊位的人不一定自己加工。楼仲平凭亲戚关系租了一个摊位，卖起了当时刚流行起来的塑料杯、一次性筷子、纸杯、吸管等日用品。

半年下来，楼仲平就做到了700多个摊位的第一名。最好的时候，一个月能挣一万多块。

壮大的时机发生在1993年底。彼时一位做吸管的老板想要出售手上的机器，楼仲平觉得是个机会，便在次年四月花费5万元买下了这台二手的半自动吸管生产机器。

与此同时，他和妻子还租了两间民房，雇了几个工人，开启了漫长创业的第一步，双童这个日后主导全球吸管标准制定的王者品牌也开始融入时代的浪潮。

脱颖而出

创新，永无止境

长久以来，中国的塑料制品一直属于技术低、售价低、利润薄、劳动密集的边缘产业，吸管就是其中之一。

而且由于使用人群不需要为此付费，吸管常常被称为“世界上最难做的产品”，“寻找顾客”是一众厂商面临的主要问题。

楼仲平对于互联网和数字化的积极拥抱，让双童在吸管行业激烈的竞争中领先一步，进而脱颖而出。

1995年的夏天，楼仲平在一家复印社看到了苹果电脑，它是有“桌面”的。那时大部分电脑都是586、486，甚至有人还在用386，眼前的苹果电脑一下子打开了楼仲平的思路：

“这个东西怎么那么好，能写字，能画画，能打印，还能网上冲浪。”

于是，楼仲平便花1万元“天价”买了电脑，还花3万元插了9根电线杆，扯了2.5公里长的电话线，把”网络“从乡政府接到自己家里，开始在线上寻找客户。

楼仲平的前卫之举改变了双童的客户结构，在国内吸管厂商里率先开辟了外贸生意，发展出沃尔玛等一众欧美客户。

当1997年亚洲金融危机爆发时，义乌吸管业遭到严重冲击，而早早布局海外市场的双童受打击最小，还趁势收购了十几家吸管厂商，一举脱颖而出。

不过楼仲平高兴没多久却发现，虽然工厂越做越大，但由于产能几乎被境外大客户垄断，双童的利润也越来越薄。

到了2003年底，楼仲平终于痛下决心，放弃了几个最大的客户，把双童的市场重心转回了国内。

这并非楼仲平一时意气用事，彼时的双童已经布局国内多个互联网电商平台，首创“小客户模式“。这次渠道创新带动产品创新，不仅让双童的净利润回升到20%左右，还挺过了2008年的金融危机，再次剩者为王。

“这些周期当中有一个很明显的规律，那就是一波比一波难，你要走过这个周期，某种程度上原有的经验是无效的，甚至原有的创新和转型都是无效的。”楼仲平后来总结道。

极致效率

数字化，破解非标准化

吸管这类制造业企业的生产流程虽然不是很长，但产品不可避免地会有废品，从订单、到吸管型号、再到包装方式，全是非标准化。而一家传统企业想要成为现代化企业，就一定要解决非标准化的问题。

双童目前大概有一两千个吸管品种，最贵的吸管也才几十块钱一支。但就产出效率而言，双童不比在义乌做吉利发动机的企业差，也没有比那些所谓高科技的企业低上多少。

那双童是如何破解非标准化的呢？楼仲平尝试了很多办法，数字化正是利刃之一，双童的几代管理者用流程和标准化一点点地在“改造”这个民营企业。

2009年前后，双童的数字化开始呈点状铺设，聚焦解决生产流程中的信息传输问题，串联起从下单到车间接到生产任务单，再到仓库出货的流程。

当然，那时候的串联相对单一，仅限于订单流转，还没能实现实时的数据采集。

双童现任总经理李二桥曾想自主研发企业内部资源管理软件，但后来发现基于双童目前的体量，性价比不高，便选择使用钉钉对双童进行数字化改造。

对于出来的效果，李二桥希望一方面实现基础需求，把可以固定的流程标准化，另一方面有可拆卸功能，可以自主组建需要的功能模块。

以下订单为例，原先双童产值只有七八千万的时候，就需要配备一位专门的订单分解员，他每天的工作就是在6个小时内，不间歇地向生产车间下订单。

但现在只需要销售人员在软件上输入合同执行单，便可自动生成生产任务单，再一键下推到生产车间。

随着不断发展，双童还在钉钉上用低代码工具搭建了订单核对和补单等应用，使得企业生产和管理流程不断得到优化，也成为了双童从传统企业迈向现代企业的生存法则。

除了数字化，双童还通过节能减排为企业的效率提升做出贡献。

早在2002年，楼仲平就想为双童工厂配备雨水采集、废水处理和屋顶绿化等一套节能降耗设施。

但当楼仲平向国内一些设计院提出需求时，对方理都不理，感觉就像天方夜谭，因为国内还没有什么企业这么干。

其实这些设施在当时的日本已经相当成熟。日本人讲商业是个生态系统，讲“利他经营”，这里的“他”不是指人，而是指天下万物，对社会、对环境、对政府、对人都是一样。一旦你伤害他们，真正到一定时候，所有跟你相关的都会伤害你。

正是秉持这样的经营理念，楼仲平花费大量精力，亲自设计和指导施工，从日本引进了这套节能降耗系统。

“我们做节能降耗原因很简单，就是效率提高了，企业就更挣钱了。”楼仲平后来自述。

如今看来，这种理性的反馈和决策，奠定了双童成功的基础之一。

同时这件事也让楼仲平意识到，创新不是技术，不是设计，甚至都不是发明，其实是一种思维。唯有你形成一种创新的思维，你的经营和管理活动才可能是创新的，因为你会追求与众不同的差异化。

工匠精神

专注实业，而非单一产品

专业化还是多元化经营，一直是商业世界里热议的话题，楼仲平也必须对此做出自己的判断。

2001年，双童工厂从义乌国际商贸城搬迁到义乌北苑工业园。厂房的扩大激发了楼仲平的野心，除了吸管，他开始做塑料刀叉，纸杯.......反正想要做的东西很多。

但在多元化的一年多时间里，相继发生的几件大事改变了楼仲平的想法。

先是主管公司财务的父亲因癌去世，因此导致的工作交接压力、失去亲人的痛苦、家里的争吵让楼仲平心力交瘁。最终，他也因为心脏病突发，在上海瑞金医院住了9个多月。

经历这一切后，楼仲平想明白了：“人这一辈子其实不需要做太多东西。因为做的东西太多，精力就跟不上，所以后来还是回归到了一根吸管。”

早前做了20多个行业也没做好，对楼仲平其实也是一个教训。所以尽管吸管行业确实比较难做，但后来楼仲平一直安慰自己：

“既然选择这个行当，就把它看成投娘胎一样。你的老妈再差，你也不能抱怨。如果你争气，你可以改变她的命运嘛！”

于是2003年底出院后，楼仲平便以半价卖掉生产刀叉、纸杯的设备和模具，从此专注于吸管这个单一产品，把它做到了世界第一。

虽然楼仲平早年只读完小学，但他始终保持学习的习惯，后来不但自考考入浙大，还不断研究中西方的管理科学。

认知的不断提升，也在改变着楼仲平的经营理念。原来，楼仲平认可用极致专注的工匠精神，一生只做好一个产品，但后来读到美国管理学家赫伯特·西蒙的《管理行为》时，这个理念受到了挑战。

书中提到，纵观历史，没有一家百年企业是靠单一产品得以支撑的。楼仲平吓了一跳，后来他又去请教日本东京大学的坂本光司教授，后者也告诉他：

“日本所有百年历史以上的企业，少有几十年或上百年过来都只做一个产品的。某种程度上，它还是随着市场的转变而转变的。”

楼仲平因此想通，你要专注，但是要专注实业，而非专注单一产品。

2018年的市场禁令更是印证了楼仲平的想法。欧盟市场、日本、韩国等地陆续禁止使用塑料吸管，要不是双童提前研发了可降解吸管，公司营收将出现断崖式下降。

但要是有一天大家都不用吸管了呢？这些年来，肯德基、麦当劳、星巴克等公司的杯子开始不用吸管，它在一定程度上造成了市场萎缩，楼仲平和双童不得不引起警惕，不得不打开自己的边界。

而双童突破边界的方式就是鼓励自组织创业裂变，激发优秀员工的积极性，让他们为双童寻找更多新的可能。

“不要迷信所谓的工匠精神，傻傻地坚持，极有可能傻傻地死掉。我们要勇于破”极致专注“的界，破”只要坚持就可以“的界。”楼仲平表示。

组织进化

管理，就是激发人的欲望

几乎所有创业公司在走向伟大时，都面临管理团队的更新换代，能力跟不上时代和公司发展的人最终会被淘汰，双童也不例外。

双童创办之初，楼仲平特意找来一些有管理经验的国企下岗职工担任管理职务，这曾经在一段时间内给双童的经营管理带来强大的助推力。但从2005年起，第一代管理者“老”了，被时代甩在了后面。

2007年iPhone面世，楼仲平第二年就换了苹果手机，但这些“老”管理者还在用诺基亚。楼仲平感受到一种“巨大的背离”，那时他已经在钻研电子商务，没过几年就成为了浙江金华企业界的微博第一大v，而老班子成员却连电子邮件都不会发。

有感时不我待，2010年下半年，楼仲平不再犹豫，推动了双童的第一次管理创新。它拿着变革方案与老管理团队成员谈话，要求超过45岁的“老人”退居二线。

楼仲平没想到的是，动荡随之而来，在“老人”的带动下，员工流动率一下子高出了十几倍。次年，双童就出现了创立以来最大的衰退，产值下降了百分之十几。

不过背离的另一面是新生。楼仲平没有掉头，带着双童继续往前狂奔，很快组建了一支年龄平均在30岁左右的年轻管理团队，2000年就加入双童的80后李二桥，正是其中的翘楚。

与此同时，楼仲平还对双童的组织关系做出了优化，主要有四个维度：

弱化血缘关系，强化规则关系；

弱化情感关系，强化企业关系；

弱化个人关系，强化团队关系；

弱化社交关系，强化社会关系。

很快，双童在2013年就恢复了增长。

但这次组织创新并没有使得双童获得长久的高速发展，在2014年达到20%的高峰后，双童的增长速度逐年下滑，到了2018年，更是跌至5.7%。

在这个过程中，楼仲平急得像热锅上的蚂蚁，四处寻方问药，想要解决企业持续增长的问题。为此，他了解过阿米巴的自主经营、韩都衣舍的买手小组、美的的事业部机制，也了解过华为的铁三角、百度的三人小组、海尔的内部创客和人单合一。

最终，楼仲平发现这些东西不完全适合江浙的中小企业，它们在一定程度上都有自己的独特性。所以，他还是准备做组织的自主创新。

第一个创新，便是2017年的销售板块扁平化。

在借鉴阿米巴自主经营的基础上，双童将四五十号的销售团队分成9个经营体，当经营体创造超过原来存量的业绩时，增量部分拿40%。增量越多，收益比率越高。

第二个创新，是在经营体的基础上，升级为创业体。

双童原来的厂房是按最大产能设计的，但一般情况下，设备产能都是有所冗余。此外，双童还有冗余的空间、办公室和一些管理行政资源。所以在经营体的基础上，双童从2018年开始鼓励创业体的诞生，去分享平摊这些冗余。

具体来说，楼仲平鼓励员工带领二三十号人和双童联合创业。由双童负责租厂房、出设备，然后创业体负责人自主经营那个板块。

这几年下来，除了16个经营体，双童一共裂变出10个创业体，涉及可降解购物袋、培训、文创产品等领域，分别创造了数百万到数亿不等的年营收。

对于这套自组织创业裂变模式的成功，楼仲平谈到了管理的本质：

“我们总把管理当成是控制，这是不对的。管理的本质是激发他的潜力和欲望，释放他的动能，让他从“逼他做”到“自己要做”，才叫做管理。”

超级IP

赋能更多中小企业家

过去几年，不少企业家、创业者和投资人开始在短视频时代塑造自己的个人IP，变现方式包括直播带货、知识付费、付费社群等。

当然他们目的不尽相同，有的是为了寻求翻身，有的则是想给自己的公司进行流量赋能。但不可否认的是，短视频逐渐成为个人塑造IP的主流方式。

作为最早拥抱互联网的企业家之一，楼仲平自然也不甘落后，在最近几个月开始以短视频的形式入驻各个平台，简介里的一句口号非常响亮：

“承诺有生之年培育100位创业者成为行业隐形冠军。”

其实在过去十年里，楼仲平已经不再管理双童的销售和生产，日常主要以看书、思考和带团队为主。

楼仲平认为自己特别适合带团队：“一个再坏的人，我一带就变好了。我带团队，首先是教育、培训。纯粹的管人很难，但你可以”管心“，改变员工的心智，用潜移默化的文化、氛围和环境影响他们。”

目前楼仲平在短视频上，主要分享他在企业实践过程中提炼的商业认知和经营理念。他没想到自己的内容这么受欢迎，在短短三个月内，短视频矩阵账号在全网的粉丝数达到450万左右，累计播放量超过6亿。

这个成绩也印证了楼仲平当初要做短视频IP的初衷之一：“我明白了一个道理，在今天的全球产业中，不管你是传统还是非传统产业，都需要流量，而且流量比其他资源要素都要重要。如果你没有认知到这一点，我不相信你这个企业能走得很远。”

当然，除了给双童系的企业进行流量赋能外，楼仲平还希望帮助中国更多的中小企业转变思想，抓住数字化时代的机遇，提高商业效率。

“我对中国中小企业的整体认知，不敢说极为深刻，但至少有一定深度，我相信我能帮助到不少人。”楼仲平表示。

在他看来，不少小企业不舍得花钱学习，始终把自己包裹在一个封闭的世界里，进而错过了一个个商业机会。

有的人虽然知道，但受限于各种原因，迟迟没有走出建立IP的第一步。楼仲平想用自己的行动告诉他们，知行合一才能释放生产力，才能走得更远。

“你建立个人IP不一定需要多大规模的粉丝数，找准自己的定位，与专业粉丝或潜在客户产生链接，就能极大提高你的商业效率。”楼仲平这样建议想做IP的中小企业家。

来源/邱处机（ID：qiuchuji_1993）

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