6 月底的一天下午，京东创始人刘强东在北京总部大会议室内召集了采销、产品、营销等多个部门，数千名员工在会议室、线上听了一场 “东哥大讲堂”。他告诉员工，自己前一天晚上把过去二十年来京东的增长经验，总结归纳为 20 条增长方式。

他希望大家能像他一样多想，因为 “创新这件事没那么难”。

过去半年，刘强东主导了一场彻底的组织改革和公司战略转向，“低价” 成为了京东零售未来三年最重要的战略。他在内部痛批京东今天的价格优势已经丧失，但始终没有给出具体的策略。

“我已经多年不了解具体业务，没办法给兄弟们特别具体的答案。” 刘强东在去年底一场讲话中说。但他认为零售生意万变不离其宗：为消费者省钱，提供让消费者超出预期的服务。

今年 “618” 后，更直接的事实摆在行业面前：“618” 货架电商同比增长仅 5.4%，低于当月全国网上零售额同比 9.8% 的增长，而在投资人对京东的二季度业绩预测中，京东零售收入增长百分比仅有低个位数。

如今刘强东从商品、价格、服务、营销、业务创新、组织文化等多方面细致地拆解了如何做增长，他提到影响京东用户心智的品类上，要 “坚决干架！”

一位京东员工说，听完后最让他惊讶的不是什么具体的方法，而是作为京东集团董事会主席、而非京东零售 CEO，能有如此细致的落地方案。

据了解，京东零售业务的分工也有变化：6 月底回归的闫小兵则将负责所有创新零售业务，包括但不限于前置仓、生鲜超市七鲜、社区团购业务京喜拼拼等，创新零售部门与京东零售平级，均向京东集团新任 CEO 许冉汇报。

两个月前，任期一年的京东集团 CEO 徐雷卸任，转任京东集团顾问委员会首任理事长，原集团 CFO 许冉接替徐雷，成为京东集团 CEO，向刘强东汇报。

此前，京东内部关于未来的发展方向有过分歧，有人主张放弃下沉市场，用电商和同城零售发展好一二线城市用户，而刘强东对此并不认可。现在京东从战略到战术都走向一致，组织格局也更加明晰，刘强东作为事实上的掌舵者再次回归一线，带领变革中的京东寻找未来的具体解法。

去年底，刘强东曾提出一条用户体验公式：

刘强东认为，对于中高消费群体，产品和服务更重要；对于低消费群体，价格更重要。公式中的 “>>” 两个大于号，指的是他希望要大大超出客户预期，这就要实现远大于 1 的结果，价格就需要足够低。

本次刘强东给出的战术指导依然是围绕着产品、服务、价格这三个方面，并在每一条都给出了直接、细致的要求，要求每一位员工都熟记、并提出针对自己业务的改进方法。

在产品上，刘强东要求采销争取到更多头部服饰公司入驻京东。这是刘强东在 2014 年就希望达成的目标，当时 3C 品类为京东贡献了 60% 的销售额，服饰时尚品类被视为京东下一个业绩爆发点，2016 年刘强东甚至提出未来五年要让服饰成为京东第一大品类。

服饰是天猫的优势战场，京东服饰的进展一直不顺。某头部快时尚品牌从 2014 年就和天猫达成了独家合作，始终未进入京东；而另一头部服饰品牌曾在 2015 年入驻了京东商城，仅仅三个月后这段合作关系就结束了。此后多年，该品牌合作的平台电商只有天猫一家，同时大力发展自己的小程序。

随着去年《反垄断法》落地，“二选一” 成为历史，一些头部服饰品牌也开始跨平台卖货。也许基于此，刘强东看到了做大服饰行业的机会。

在一位采销人员看来，短期内要达成这一目标还有难度，尽管近两年陆续有服饰商家回流，但还没达到五年前的水平。

对品牌商品，刘强东认为应该把京东做成一个抢先发布的渠道，要在官方发布新品前就上线到京东，并及时清理客户投诉、商家咨询；他认为同样需要长尾商品，“没有长尾就没有畅销，” 而这一点更多需要通过 POP（京东平台上的第三方商家）来实现。

在价格上，刘强东此次明确是否要和竞争对手打价格战，称只要是影响京东品牌心智的品类，要 “坚决干架”，这些品类包括 3C、家电等，并且他认为应该纳入品牌商的力量，一起治理京东平台外的价格体系。

据久谦中台 6 月中旬的数据监测，京东百亿补贴中，3C 数码、家电等强势品类确实有不少 SKU（最小存货单位）相较拼多多百亿补贴更便宜，231 个同款 SKU 中接近有半数的商品价格都更低。

刘强东认为，平台花钱补贴核心要关注的就是回报率，要考虑花钱之后一两年能不能赚回来，不能只吸引羊毛党。

服务上，刘强东要求不能因为少部分 “羊毛党” 来抢购低价商品，而使用限购等手段影响正常的用户体验。此前一些京东采销人员为了清理尾货、完成 GMV 目标，会提前和经销商商量好在某个节点放出一批低价商品，经销商在京东采购了这些低价商品后在拼多多上以低于京东自营的价格出售，直接影响了京东自营产品的竞争力。

刘强东希望采销们 “放开羊毛党心结”，如果真的有 “黄牛”“羊毛党” 来批量采购低价商品，只要达到京东要求的毛利率就可以接受，但同时要保证这些商品在拼多多卖的不能比京东商品便宜，即使比自营品便宜，也不能比 POP 品便宜。

为了防止这种方式继续被采销人员用来刷业绩，今年 4 月开始批量采购不再计入采销人员业绩。

在营销上，刘强东提出 “不花钱的广告才是最有效、最有吸引力的”，他举了 20 年前创业初期的例子：

2005 年，刘强东刚把中关村卖光磁产品的店铺关了，自己搭建的京东多媒体网站刚上线一年，准备在网上卖笔记本。一开始并不顺利，当时的笔记本对大多数人来说还是奢侈品，顾客担心网购后快递运输会损坏电脑。刘强东就喊来公司最胖的员工，让他连续三次跳起来，坐到装着笔记本的包裹上，最后打开，笔记本完好如初，刘强东把过程拍下来传到网上，视频名字就叫 “京东小胖虐待笔记本电脑”，点击量暴涨。

关于直播，刘强东指出如果直播间里只有自营商品，利润有限，未来可以在直播间里加入更多 POP 店商品，提升毛利率。

直播一度在京东内部看来并非是销货渠道，而只是一种营销方式，因此一直未得到足够重视。2020 年担任京东零售 CEO 的徐雷曾在公开采访中提到，直播以低价为主要诉求，其供应链也并非常态供应链，因此直播不是零售，而是为了拉新、清库存、推新品、商家做商品反向定制等的营销行为。

京东始终未在直播上发力，也是囿于自己的商品结构。消费者对高价、耐用的 3C 类产品决策周期比快消品长得多，消费者之所以愿意走进直播间购买这类产品，往往都是提前想好了购买对象，等着低折扣价下单，除非有足够大的折扣，否则不会冲动消费。而 3C 类产品价格相对透明，消费者难有较大的议价空间。

一位交个朋友人士称，罗永浩早期在抖音就是从 3C、家电品类切入，但很快就发现销售额涨不动了，因为复购低、产品更新换代也有一定周期，导致直播间商品品类有限，直到把品类拓展到食品、母婴、服饰等品类，销售额才有了明显提升。

在刘强东看来，直播、短视频等都是风口，不能忽视风口，也不能一直都在追赶风口，否则很难把生意做的长久，更重要的是笃定自己的方向，这一方向就是供应链建设。

一位接近京东的人士总结，今天阿里巴巴强调 “回归淘宝、回归线上、回归互联网” 时，京东仍要布局线下，因为阿里是一家流量驱动的公司，京东是一家供应链驱动的公司。

刘强东提出，接下来要通过创新形式的门店驱动增长。以京东超级体验店为例，相较于单一的电器店模式，京东超体有五分之一的面积都是电脑、配件、摄照、手机等类别，其余则是家居、运动、母婴等，更能扩大用户池，家居与家电也在场景上强相关。

相较于传统电器店，京东超体也能实现线上线下价格、服务一致，顾客即使到店未能成单，离店后也可以在超体官方小程序或者京东下单，门店闭店后也能持续产生销售。

截至 2022 年底，定位下沉市场渠道的京东家电专卖店已达到 1.7 万家，覆盖全国 2.5 万个乡镇、60 万个行政村。未来三年，京东家电家居计划在全国布局 30 家京东 MALL、200 家城市旗舰店以及超过 2.5 万京东家电专卖店和家居专卖店。

此次内部培训后不久，京东对外宣布成立了创新零售部，由闫小兵带队，前置仓项目是创新零售事业的新尝试，北京已经有两个自营前置仓开始运营，还有 6 个前置仓正在筹建中。

和叮咚买菜、美团买菜等前置仓项目不同，京东并没有为此专门重新选品、大量在社区附近租仓库，售卖的是主站高销量、快周转的商品，只是送达速度更快，从原来的当日、次日达压缩到两小时内送达。

一旦要向美团买菜、叮咚买菜的半小时配送时效看齐，京东就需要大量铺仓，成本骤升，短期内难以扩大规模。一位零售行业人士分析，京东如今尝试这一模式更可能是预防前置仓对自营电商份额的侵蚀，两者服务的都是中产阶级家庭，这部分人习惯了配送更快的前置仓业务，留给自营业务的消费就会减少。

在一位零售行业人士看来，美团是京东最大的竞争对手，两家公司本质上都是运力公司，美团是送最后一公里，京东是从仓库送到家门口；两家公司服务的是同一人群的不同需求，美团是送外卖，京东是送日常消费品。

刘强东还提到，要用组织、人才、文化驱动增长，要打造团结一致、能打硬仗的团队。会上一位京东高管还提到了别家互联网公司的单休制度，和对员工股票、期权兑换的严格限制，京东虽然不会这样做，但一定要知道竞争对手在如何拼搏，否则干不过别人。

一位员工说，最让他感到鼓舞的还是刘强东强调 “不会裁员”。另一位员工则表示，虽然没有什么新做法、新思路，大多都是已经在做，或者还没做好的事，但至少让所有员工有了系统梳理业务的契机。

诸多增长方式中，价格无疑是最有力、最直接的方式。过去半年，京东落实低价战略的一大利器就是 “百亿补贴”，目前给京东用户带来了一定增长。

据 QuestMobile 数据，从今年 3 月到 6 月，京东 App 日活同比增长 10.4%、2%、9%、5%。

一位京东人士表示，由于内部开始强调比价、推动百亿补贴，平均每个用户贡献的收入（ARPU）有一定下滑，不过内部更希望通过低价商品吸引更多用户，最终提升整体销售额。

短期内没有出现用户集中增长，最直接的原因是京东百亿补贴拉来了大量和全网最低价持平的商品，但比全网最低价更便宜的商品有限。

刘强东认为，如果一味只追求低价，短期竞争可能有效，但长期对整个行业是有害的，最终会导致品牌利润下降、失去创新资金甚至倒闭，消费降级后整个生态被破坏，京东利益也会因此受损。

一位京东采购人员将百亿补贴目前的困境总结为，“好产品拉不上来，拉上来的产品卖不出去。” 所谓 “好产品”，即苹果、戴森、茅台等标品，价格透明，大多是平台、商户补贴用于引流，随着用户习惯渐渐养成，补贴就会逐渐减少。

久谦监测了 3 月 29 日到 4 月 4 日这一周的情况，发现苹果产品在百亿补贴销售额中占比达到 32%；6 月 14 日，苹果产品 SKU 数量从 3 月的 102 个减少到了 83 个，原来的苹果专区也替换成了电脑专区。

以上采购人员也提到，对于平时在站内销量就不错的好产品，采购没有太大动力推到百亿补贴上，因为这些产品如果低于近 3 个月其在京东的平均成交价，商家就要自己承担 “买贵双倍赔” 的成本。采购愿意推上百亿补贴的往往是积压一段时间的库存品，打折售出也能回本。

尽管带来的用户增长并不明显，京东百亿补贴过去几个月在商品丰富度上还是有明显提升， 6 月 14 日的 SKU 数量相较于前两周上涨了 98%，达到了 2.4 万个。其中 3C 数码、家电等品类在百亿补贴总 SKU 中的占比下降到了 11%，同时，宠物、运动户外、服饰占比不断提升。

由于消费者对京东的心智已经相对固定，百亿补贴实际成交还是集中在 3C 数码品类和自营商品。

在百亿补贴活动中，平台实际支出的费用并不多。从京东今年一季度的财报可以看出，营销费用不增反降，降低了 8%；原先市场预期京东会因为引入大量 POP 商家，导致毛利上升，同时在百亿补贴投入大量成本，导致利润下降，最终两相抵消毛利持平，而一季度京东毛利率提升了 0.8%，毛利润相较市场预期多出 20 亿元。

相比之下，拼多多为百亿补贴付出了更大代价，也带来更大收益。2019 年二季度开始百亿补贴后，拼多多每获得 100 元收入，几乎都要补贴出去。不过 5 个季度以后，拼多多只需要补贴 70 元就能获得 100 元收入，也实现了首次季度盈利。

目前京东百亿补贴的成交额在大盘中占比也低于拼多多，不过拼多多已经持续投入超过 4 年，而京东百亿补贴上线仅 4 个月。

消费者想要的是全网更便宜的商品，而平台要保证利润，怎么解决这一核心矛盾？

京东的解决方案是引入大量 POP 商家，并让这些商家充分竞价。目前在京东的百亿补贴商品中，POP 商品已经超过 60%。

一位京东内部人士称，未来整个京东大盘计划实现 POP 商家占比超过 60%，因为对现在的京东来说，不想再靠自营做利润增长，而是希望靠自营加 POP 做 GMV，做大市场份额。

为了调动基层员工争抢市场份额的积极性，京东今年 4 月还把事业群变成了事业部，原先事业群下事业部按照品类拆分成众多采销作战单元，这些采销作战单元有了更大的决策权。

采销人员的绩效考核方式也发生了变化，此前每个事业部年底拿多少奖金取决于事业群负责人的打分，不直接和事业部 GMV、毛利等指标挂钩；现在拆分为作战单元后，每个作战单元只要今年 GMV 比去年高，多出来的部分就可以抽一定比例给作战单元负责人。

一位京东采销人士认为，这无疑会让一线的管理人员更有干劲，可能带来的隐患是，所有人都更关注短期内的业绩回报，而更少关注长期需要投入的事，可能会让一些动作变形。

这样的担心对今天的京东来说也许已经显得多余，保持增长、抢夺市场已经高于一切。

一系列动作表明，刘强东正在带领京东找回战斗状态。