来源/网络货运平台指南（ID：tel13826455656）

作者/周海

在笔者的《运费居高不下，怎么办？》一文中，通过宏观国家层面的统计数据和微观企业的经验数据，我们已经大概了解到物流运输费用的重要性，并且系统性的了解了企业应该如何控制物流运输费用；该文中笔者首先提出的降低成本的方式就是物流运输战略采购。

在前文的基础上，本文以笔者经历的实际项目为背景详细总结如何从理念上、技术上和流程上进行物流运输之战略采购。

战略采购的概念有着各种各样的解释，本文选取一些笔者认为典型的解释，供读者理解。

《APICSDictionary, 14th edition》提到“战略采购”是：一种综合性的关键物料供应商的采购方法，这种方法通常包括按照物料类别进行物料总成本分析的业务流程；聚焦与供应方的长期关系培育，该供应方能够帮助买家同时满足盈利和客户满意的目标；从供应链信息技术应用的角度，战略采购包括自动化询价（RFQ），自动化征询方案RFP，电子化竞标，合同管理流程。

《百度百科》中说“战略采购”是：由著名咨询企业科尔尼(A.T.Kearney)于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务；是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划；它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。

《采购成本控制与供应商管理，周云，机械工业出版社》中则进行了如下表1的比较：

表1  传统采购和战略采购之比较

一言以蔽之，战略采购是立足公司未来战略，选取未来门当户对并且能够培养成稳定合作关系的供应商，进而达到总体成本最低。

当前各企业，不管是对于成熟的原材料采购还是近年逐渐被重视的间接物料和服务(包括物流服务)，战略采购的概念都并不陌生，而且基本上稍微有点规模的跨国企业都会有战略采购的指导步骤，基本的思路和内涵都是一致的，唯一的区别就在于具体的步骤数量和具体每一步骤使用具体的何种工具。

笔者借鉴曾服务企业和上司的指导，并结合项目经验，将物流运输的战略采购用七步骤示意，并详细描述每一个步骤的内容，同时借鉴六西格玛项目管理和质量管理工具对可能使用到的技术工具也做了举例，以期将定性的管理哲学通过定量的技术手段来实现，详细见图1和表1。

图1  物流运输战略采购步骤

表2  物流运输战略采购步骤详解

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大约在2011年至2013年，笔者有幸参与过服务企业的从全球的海运、空运整合项目到中国区内的国内运输战略采购整合项目；也曾被上司信任而提升到第一线领导中国区内独立的局部战略采购整合项目；其中一个战略采购项目也因为其卓越的成本节约、显著的供应商数量削减和充分贯彻实施了该企业在各个职能的整合大战略而荣获当年全球持续改进项目的冠军。

1、企业自身战略和公路运输现状

一方面本企业通过多年成长，旗下包括多种品牌，最近5年的战略方向就是品牌逐步统一、总部职能逐渐强化、用公司整体力量让各运营单位受益。

另一方面第三方物流市场中，与海运和空运所不同的是公路运输的区域性特征相对比较强，基本不存在能够在亚太的每一个国家都有网络布局和运营能力的又同时认为公司具有足够吸引力的公路运输供应商，甚至在某些特定区域或者国家内，也难有全国范围内成熟度较高的第三方运输供应商。也因此与物流类别战略管理(CategoryManagement Strategy)一致，同时根据优先级别，公路运输的整合首先将从运费花费较高，而且区域第三方物流较为成熟的国家首先开展战略整合。

图2  企业公路运输示意图

图3  企业公路运输整合计划

通过上述比较显示，本文首先选取中国地区的公路运输业务进行战略整合，该整合在2011年底正式启动。中国地区基于工厂的分布和业务的集中程度，本项目首先进行了全部2个阶段的整合，将超过90%的费用进行了战略整合。此处重点介绍了第一阶段的整合，该整合范围是12个主要中国工厂，总年度运输费用约4M$，被共计26个供应商所承担。

整合之前，各个工厂使用各自的供应商，少则一家公路运输供应商，多则3家或者4家运输供应商，各自为政来管理供应商绩效，相互没有交集和资源分享，高度缺乏整合，工厂各自为政，在国内宏观环境和物流市场趋弱以及国际油价大幅度下降的情况下，不能充分利用而降低成本。

2、市场分析和供应商评估

公司的项目团队正式将项目通过战略采购流程(Strategic SourcingProcess)，进行了大量的分析和技术工具的使用，如图通过迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型（FiveForces Model），对运输市场的进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争进行了分析，得出第三方运输市场是高度竞争而进入壁垒很低的市场等；以及象限分析（QuadrantAnalysis）将潜在市场主要服务商对于公司的看法和本公司对于主要服务提供商的认知进行了详细的分析；同时还基于流程改进理念使用质量大师戴明提出来的组织系统模型（SIPOC）将项目每一阶段的项目战略采购过程进行了详细的、系统性的分析。这一系列定性分析使得项目前期的成员及相关单位的疑问得到了解决，并且由外部到内部的有力的剖析将项目顺利成章的推进到正式的技术层面：供应商招标。

3、公路运输整合战略

项目目标是借助于整个公司的资源，整合现有服务商并改进供应连网络来提高公司市场竞争力；2,建立发展与重点合同物流商双方互惠的长远战略合作关系；项目产出预计是：1，整合减少现有26家供应商到3-5家主要战略供应商；2，预计成本节约目标约23万美元。

与空海运整合不同的是，因为公路运输相对本土化特征比较明显，而且基本是以工厂发货(outbound)到客户为主，相关利益方错综复杂，结合此特征，项目组通过大量的会议、拜访、沟通、价值展现，从深度和宽度上将相关利益方联系起来，组成有效的项目团队，使得大家的目标一致，共同为项目结果而努力。

表3  项目团队

4、参与市场

通过上述步骤的分析，所有现在和潜在供应商经过定性分析并通过讨论，筛选进入到正式报价，然后在进过反复谈判，最终确定结果。

如图6所示，本类别的整合过程中参与RFI环节和RFQ环节的供应商数量和筛选掉的数量以及最后目标供应商数量的不同。

图6  RFI& RFQ示意图

5、谈判战略

很显然最终结果公布之前，招标的结果并不会一帆风顺。本项目经历过多轮谈判过程，并在最终表4的谈判战略和分析下，选取了最优的方案。

表4多次谈判选项

6、执行

通过为期6个月的项目进展，最终4个供应商被授予公司中国地区合计4MUSD的公路运输业务，与此同时，这4个供应商将作为战略供应商进行战略关系深度发展。

项目执行是根据每一步骤逻辑和工厂大小花费大小进行优先级先后执行，如图7。

图7  工厂执行先后顺序

对于公司的公路运输科目来说，中国地区的项目整合是公路运输类别管理（CategoryManagement）的重要环节，该整合的成功不仅为将中国地区的供应商数量极大的降低了84%，同时在后续的项目执行和追踪中产生了超出预期的成本节约如表5。

表5  公路运输成本节约绩效

很显然，3个季度的节约就已经超出了项目原目标。与此同时，部分战略供应商的及时运输和投诉比例都大幅降低，取得了各方一致认可的成绩，如表6所示。

表6  战略供应商OTD等绩效

7、控制和稳定

控制和持续改进的重要性不用赘述，如下图8所示的研究表明，采购合同签署之后：

1）如果没有严格的合同执行管理，75%的成果(如节约的成本)会在未来18个月内消失；

2）而如果通过定期和一定频次和效果的供应商绩效管理，变革成果也许会超过合同签署的预期；

3）如果能够将供应商培育成战略合作关系，企业将会收到远远大约合同签署时期的预期收益；

针对本战略采购案例，项目团队通过定期走访、周度、月度和季度会议时时监控成果和偏差，并及时与运营工厂和所选战略供应商进行调整改善，最终在1年后稳固了战略采购成果。

图8  战略采购时点控制示意

虽然各企业对于战略采购不陌生，而真正能够成功有效的做成大规模和大影响的战略采购案例的缺少之有少；撇开技术和人员成熟度，基于笔者的感悟，如下几个方面是关键成功的因素。

表7 物流运输战略采购关键注意点

以上的步骤和总结既适用于物流运输采购，也普遍适用于各种间接服务采购(如办公室服务，机票，酒店等)，也同样可以将理念集成在原材料采购的APQP(先期质量规划)中。

参考文献：

1, APICSDictionary，14th edition

2, 百度百科

3, 采购成本控制与供应商管理，周云，机械工业出版社

4, 案例为笔者服务公司的所参与的案例，有所改编，不等同于该企业实际数据；此外该案例也出现在笔者前上司的EMBA论文中。